混合所有制改革背景下国有企业财务管理模式的转型和创新研究

吴琳琳

（莆田市国有资产投资集团有限责任公司，福建 莆田 351100）

一、概述

国有企业为了能够更好地适应市场经济环境变化，需要开展混合所有制改革工作，通过外部资本的注入来强化自身的市场竞争力，并维护市场的公平竞争性。混合所有制对资本回报率具有较高的要求，所以，提升国有企业的资产收益率成为混改后的重点，国企在引入外部资本的同时，也应该接纳民营企业的先进管理理念，并充分发挥国有企业原有的资源及技术优势，实现公有与私有的互补。在整个混改过程中，民营资本的注入可以优化国企资金的流转和循环，将社会闲散资金应用成为推动实体经济发展的动力，同时也有助于实现国有资本的保值增值，降低国企的负债压力，使国有企业能够更好地发挥在社会主义市场经济中的引领作用。

二、混改背景下国企财务管理转型方向

混改使国企经济结构发生了变化，因此，需要优化财务管理体系以适应新的财务环境。首先，由于外部资本流入，国企应加强对资产的管理和监督，注重资源的配置，以市场化的思路进行资本运营，协调好公有及非公有经济的关系；其次，国企应调整及优化财务管理架构，消除体系架构给混改后财管工作带来的不利影响，并保证各项财务管理工作有效落实；最后，混改后的财务管理工作应当尽量去行政化，合理制定指标，量化经营绩效，明确权责，注重信息与沟通，避免信息不对称带来的风险，并提高公司财务信息透明度。

三、混改背景下国企财务管理存在的问题

（一）层级多且管控力差

部分国企集团混改初期分支机构众多，公司从监管监督考虑要投入更多的财务管理资源到分子公司，这显然增加了财务管理层级，也增加了管理成本，层级的增加使决策信息传达变缓，财务管理的有效性降低，甚至会出现信息孤岛，各自为政的现象。此外，混改后国有集团新领导班子虽然在财务管理上有绝对权威，但重组后事项庞杂，管理层的精力无法兼顾全部工作，不能对分子公司进行全方位的财务管控。

（二）财务人员与岗位不匹配

混改后，国企集团在财务管理工作内容上面临转变和调整，这需要复合型财务人员给予支撑，国企财务人员素质需要进一步提升，而财务人员不能适应转型后的岗位工作，这阻碍着财务管理体系的整体转型。首先，从实际情况来看，国企人才队伍建设力度不足，人员的业务水平有限，缺乏专业的培训，知识结构不能适应时代的发展；其次，混改会造成部分财务人员流失，在财务工作压力逐渐增加的环境下，可能影响各项工作的完成质量。

（三）相关制度阻碍治理机制的完善

通常来说，混改后国企集团原有财务管理制度难以适应新的管理需要，需要进一步来完善。混改后国企集团对所属分子公司实施财务委派制，但很多委派财务人员未发挥出财务负责人的作用，使财务管控力下降。究其根本，各子分公司的原负责人长期在岗位任职，根深蒂固，导致总部委派财务负责人介入管理难度较大，这阻碍了混改后国企治理机制的完善。

（四）预算管理不到位

部分国企集团在混改前全面预算管理不到位，整个预算管理过程较为松散，主观上也没有认识到预算管理的重要性，甚至认为预算管理工作的开展仅仅是财务部门的事情，使预算实施得不顺畅。集团内部个别分子公司出发点不对，忽视了企业长期发展战略，过于关注短期及自身利益，导致财务预算和业务预算相脱节，预算编制与企业战略难以匹配。此外，一些国企集团混改后才建立全面预算管理体系，但缺乏配套、有效的考核机制，预算管理缺乏过程和结果控制，使预算执行存在大量偏差，预算管控效能低下。

（五）财务核算不规范

混改前，国有企业对财务人员的培训较少，财务核算水平不高，一些基本的会计制度执行存在偏差，特别是资产减值损失的计提、内部往来核算、单方挂账等核算事项处理草率，导致会计报表数据失真。

（六）信息化水平较低

部分国企在混改前缺少对财务信息化工作的计划性推进，主观上对财务信息化建设缺乏重视，甚至认为信息化建设的投入会影响公司当期损益，严重限制了工作效率的提升。首先，应用的财务软件落后，仅包含账务处理系统和报表系统，不能进行数据采集、分析和共享；其次，审批系统和财务系统没有对接，增加了工作量；最后，财务管理未实现信息共享，业务数据与财务数据分离，财务数据不能及时共享给业务端，增加了沟通成本，导致业财融合难以实现。

四、混改背景下创新和优化国企财务管理机制的措施

（一）优化财务管理组织结构

国企财务管理体制的转型应结合企业混改后的发展战略，一切以战略目标的实现为根本出发点，不断学习行业内的先进管理经验，打造高素质的管理团队，把握宏观经济政策，落实创新发展要求。混改后，国企应减少财务管理层级，强化总部管控，并重新梳理相关财务核算体系，创新财务管理模式，优化财务管理组织结构。一方面，在集团总部及各分子公司主体中设立财务部门，负责统筹和协调财管工作；另一方面，依托于现代信息化技术，将各主体会计核算业务剥离汇总，成立专门的会计核算事业部，细化财务工作职能，以提升财务工作效率，在降低人工成本的同时，提升财务部门之间的联动性。此外，集团内各主体的资金结算等相关工作也可由会计核算事业部执行，保证资金流转情况及时通过财务数据充分体现。这种财务管理与核算平行运行方式的好处在于：一方面，专业化的分工使核算更加规范；另一方面，财务管理人员从繁重的核算业务中解放出来，有更多的精力接触业务，实现业财融合，增强财务管控力度。

（二）完善财务管理制度体系，落实财务负责人委派制

推行财务负责人委派制度是保障相关财务体系有效落地的关键，具体内容为：第一，制定财务负责人委派制度，接收单位应将财务负责人纳入管理队伍，并给予其一定话语权，助力企业发展；第二，明确委派财务负责人的具体任职要求，通过竞聘形式上岗；第三，加强对委派财务负责人的管理，实行报告制并加以绩效考评；第四，明确委派财务负责人工作目标方向，落实经营发展战略，合理配置资源，实现资产保值增值等；第五，明确委派财务负责人被国企总部垂直管理，保障其工作独立性；第六，国企总部要求委派财务负责人定期述职，便于总部及时了解分子公司经营及财务管理情况；第七，完善委派财务负责人培训机制，通过培训提升工作能力及道德品质；第八，委派财务负责人应该实行轮岗调任制，一般任期不应超过三年。

此外，混改绝不仅仅是简单的资本混合，混改后的国企财务管理也不仅是财务部门的工作任务，其关系整个公司的各业务环节，因此，各职能条线、各业务部门要相互配合，加强交流，目标一致，这样才能保障财务管理体制转型的成功。对于上述所列措施，作为企业领导必须给予高度重视，管理层应充分协调各方面关系，调配资源，排除各种困难和阻力，为财务管理体制转型助力，以促进财务管理目标的实现。

（三）强化全面预算管理

全面预算管理是保证企业战略目标实现的重要管理工具，其通过事前、事中、事后控制来保证运营计划的有效执行。混改后，国企要重新定义自身的战略目标，并将战略目标进行细化和分解，下达给集团下属的各分子公司，统一思想，防止分子公司仅从自身角度出发而影响了整体布局。在统一思想后，国企集团要以预算管理为重要抓手，进一步提高自己的财务管控力度，具体包括：第一，国企集团各层级主体应健全预算工作机构，配备专职的预算管理人员；第二，预算的编制和审批通常采取“三上三下”的方式，以实现充分参与及沟通；第三，国企要做好人才储备，并实行竞聘上岗机制，在通过内部培训来增强内部财务人员综合素质的同时，也应积极吸纳外部优秀人才。

（四）加强财务会计标准化建设，提高核算水平

财务会计标准化建设是落实公司精细化管理的基础。混改后，国企需进一步提升企业会计核算及财管水平，规范财会工作，实现财会工作制度化和流程化，提高工作效率，为财务信息化建设奠定基础。财务工作的制度要求应以有效管理为目标，以朝信息化方向发展为重点，具体包括：第一，结合集团发展战略，编制财务规划，使财会工作开展具有方向性和计划性；第二，混改后注重梳理财务部门架构，明确岗位职责，落实考核及权责；第三，将核算、报表、内控、预算等财务工作制度化，建立一整套流程体系；第四，业务核算规范化，构建标准化核算模式并落实到位；第五，为逐步朝信息化方向发展，优化完善核算系统、报表系统、分析系统，并逐步实现系统融合；第六，规范财务收支的制度化、流程化；第七，建立适合的法人治理结构，强化内部监督，确保资产保值增值；第八，规范化地进行资产管理，做好产权登记及价值评估工作，严防止资产流失。

（五）建立财务共享系统，提升信息化水平

为了实现国企集团财务管理的优化，国有企业应加强会计信息建设，其中，最主要的就是将硬件配置进行妥善优化。企业必须给予充足的预算用于更换及升级更优的硬件设备，以保证会计信息系统的安全性与稳定性；要加强对会计信息化软件系统的投入，培养专职财务信息化管理人才，制定科学、合理的信息化管理模式。财务共享服务中心是企业未来财务管理的发展方向，人员岗位分工等方面也和传统的财务组织不同，混改后，国企应结合自身实际情况推进共享中心建设，提升管理效率：第一，国企应建立财务信息系统，确保业务数据信息和财务信息数据实现纵向一体化，并保证信息传递的及时性和流畅性；同时，业务数据信息是财务管理数据的基本来源，企业应通过技术手段推动数据在各系统间的自动流转，并确保数据的安全性，实现资源共享。第二，国企要构建统一化的数据库系统，并防止因为数据量过大、维度过多造成的数据提取困难和差错，保证数据信息的提取的完整性和精准性。第三，国企集团建立共享服务体系，从而实现财务管理资源分类的集中处理，提高公司的财务管理平，并从简单的账套集中共享升级为满足决策业务的信息共享。第四，在财务管理的过程中，要培养一批懂业务又懂财务的复合型财务管理人员，为建立系统平台提供人力支持。

（六）完善内控机制，强化精细化管理

为全面提高企业的经营水平，实现财务管理体系转型，企业需要引入精细化管理理念，并落实相关责任制考核。内部考核体系要与员工收入挂钩，鞭策员工积极主动工作，提高工作效率，配合做好企业财务管理的整合与优化。混改后，国企要健全内部审计工作，强化内部风控管理，从内部风险识别着手，关注实质性风险点，制定有效的监督检查机制和风险预案。加强对财务工作的监管，重点关注资金风险及财务信息质量，及时采取有效措施防范和控制财务风险及隐患，保证财务管理模式转型的科学性。

五、结论

财务管理需要与企业的实际业务相结合，国有企业要通过有效的财务管理来助力业务的开展，保障战略目标的实现。混改后，国有企业财务管理的整合以及财务体系的转型是一项系统性工程，企业要结合自身的发展实际，科学地制定并实施转型计划，并给予计划的实施提供足够的保障。这就需要国有企业管理层的高度重视、各部门的通力合作、有效的内部监督、充分利用信息化系统，在战略导向的指引下实现财务管理的成功转型，促进企业的长远发展。