广西民办高校的战略地图及绩效指标模型应用现状探析

梁 娟

（广西外国语学院，广西 南宁 530222）

一、民办高校应用战略地图及指标模型的影响分析

战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，标志着平衡记分卡从一种管理体系跃升为战略管理工具。基于平衡计分卡技术的战略地图，可以让高校在其使命和愿景之下，用通俗、清晰的语言来描述及可视化其战略、结合“BSC+KPI”的绩效指标设定技术从四个维度（财务维度、客户维度、内部流程维度、学习成长维度）层层分解和构建KPI指标模型。例如，基于业务增长路径确定财务目标，基于客户价值确定客户目标，基于价值创造流程确定内部运营目标，基于关键要素支撑确定学习与发展目标。并针对评价指标设定相应的目标值，以及达成目标值需要落实的行动计划，同时建立相关因素之间的逻辑关系。促使组织用更为连续、完整和系统的方式审视自己的战略，并将预期成果指标和驱动预期成果的流程有机结合，使战略目标得以细化分解并落实到组织的经营管理活动中，从而实现战略与执行的连接。

（一）协同组织

民办高校管理的行政化制约了高校的战略管理执行效果。广西民办高校虽有较大自主管理权，但其内部的管理体制仍没有逃脱“行政化”的趋势。战略地图强调在其过程中的组织协同，从此角度是去行政官僚化的加速。积极的上下级、部门间的战略沟通、打破壁垒，促进组织协同和成员之间的联系合作。战略地图与平衡计分卡结合，细分战略目标的内容，将其变成阶段性能完成的目标，具备可实施性。在细分过程中，会吸引广大人员的集体参与，随着战略目标实现进程不断推进，参与人员对战略的总体要求和方向都会有清晰的认识。

（二）可视化战略

战略地图具有便捷、高效、真实、形象的特点，能在此基础上设置详细的总目标、阶段性目标和衡量指标信息，为民办高校发展战略布局提供理论性指导意见。近年来，民办高校教育改革发展势头迅猛，民办高等教育资源竞争日益激烈，如何在众多民办高校当中脱颖而出，并能够最大限度地促进学校发展也成为高校管理者重点考虑的内容。根据西方和国内知名高校在战略管理方面的成功案例，广西民办高校也开始学习和借鉴相关理论，但是，学校情况的差异、实施方法的局限性以及对战略规划认识的不足都使高校教育难以达到西方高校相同的教育水准。战略地图作为一种战略执行管理工具，涵盖总体的发展规划，细分每个阶段的战略目标，对前者和后者的内在逻辑都做出系统的分析，比起传统的发展规划模式，战略地图具有无法比拟的先天优势，可以使广西民办高校战略目标实现的可能性提高[1]。

（三）优化资源配置

组织招募的人力资源（包括知识、经验、科研成果）以及技术资源、声誉资源（包括企业文化、品牌、商誉、技术、专利、商标）、稳定的组织结构等无形资产，并不能直接创造组织所期望的价值。战略地图有利于优化资源配置，战略地图自身结构中的因果关系链将以资产对战略目标的贡献程度确定资源的使用范围，优化各项条件，让有限资源实现最大化利用，能够用于关键性的发展领域，从而高效地将资产转化为民办高校期望的战略成果。

二、民办高校在实施战略地图绘制及绩效指标模型构建过程中存在的问题

（一）发展愿景与战略的现状使战略地图的绘制缺乏现实依据

广西民办高校缺乏从愿景出发、清晰的战略规划和可执行的战略地图，基本还是遵循主管部门的指令办学。广西民办高校的创办大部分是自筹资金，而且先开办设立相关的学院、专业和招收学生人数，在院校环境建设、基础设施完善、教师队伍专业素质提高方面缺少系统的规划。通常根据实际运作情况再进行调整，缺乏规划性，很容易出现各种各样的突发问题。面对这类问题民办高校管理者往往缺少对应的处理措施，导致民办高校教育发展面临着先天不足、“营养不良”的问题。因此，社会和民办高校自身更重视的是落实上级政策的意见和要求。少数广西民办高校提出了自身愿景，但其愿景描绘并非符合现阶段高校教育的实际，不能立足于未来的发展阐发愿景的核心要素。有些广西民办高校愿景的核心要素（院校定位、发展趋势、价值追求、专业设置，即学校办学所追求的价值、期望的发展状态）虽然描绘精美，但却束之高阁（展示在办公室的封面、静止在官网的页面）。与国内外知名高等院校相比，广西的民办高校需要在后期找准发力点，克服其先天不足的问题。根据院校发展的实际情况“锚定愿景、科学规划、方得正果”。

（二）内部治理结构限制了战略地图的绘制能力和利益相关者的协同

广西民办高校在内部治理过程中还存在人治现象，以投资者为主导的学校实际控制者将学校管理看成以人治为核心的管理体制。人治管理模式和手段倾向于上下压制式的管控，在权力行使过程中形成了“命令—服从”的强制关系，造成了权力主体的单一化和管理过程的集权化，严重抑制了管理主体——人的主动性和能动性。以资本主体为主导的投资者控制了学校发展决策的话语权，以资本运营的学校管理模式替代了教育管理模式，甚至将学校作为其盈利的工具，漠视了学校的独特教育价值和教育规律。以投资者为主体的实际决策者为了维护其投资利益，极易排斥其他管理权力主体，造成了民办高校普遍存在党组织政治领导地位弱化、学术组织权力式微、基层教职工缺乏民主参与渠道、权力制衡和监督体系不完善等不良现象，内部治理结构中本应以多元为基础的权力体系处于单一、线性、封闭的状态。

广西民办高校的“战略实施”需要高层领导推动变革，更需要协同高校内外部的人力资源，激励全体教职员工积极参与到战略规划和实施的过程当中。因此，广西民办高校的内部治理结构必须进行改革，摒弃权力过于集中、员工丧失话语权、独断决策等弊端，遵循“全方位、多主体、多角度”等现代化治理理念，使得民办高校内部管理可以朝着科学、系统、高效的方向迈进，利于科学地进行战略规划和战略实施，使民办高校回归学校教育的初心，更符合各相关利益者的期望，及持续地发展。

（三）办学动机的逐利性导致广西民办高校不能科学地选择KPI而导致绩效指标的不平衡

广西民办高等教育领域所呈现出良好的“盈利”空间和特有的“盈利”能力[2]，现行《民促法》明确提出“民办学校的举办者可以自主选择设立非营利性或者营利性民办学校”[3]。市场经济影响下的民间资本投资办学成为民办高校的主要现实特征，而资本的逐利性致使广西民办高校的发展暴露出一些问题，即教育规律无法发挥作用、民办高校遭遇改革瓶颈、成长空间被压缩。广西的民办高校需要及时转变传统办学理念，调整传统战略结构布局，以保障广西民办高校的持续发展。因此，广西民办高校应该在实施战略的过程中注意四种类型的平衡发展：财务与非财务的平衡（要求既从财务又从非财务的角度思考学校战略方向、实施计划和考核指标）、短期与长期的平衡（要求立足于全局，合理预估未来发展趋势，坚持短期和长期工作的结合）、前置与滞后的平衡（从上而下的时间思考逻辑）、内部与外部的平衡（包含过去、现在和未来的相关因素，将那些能反映过去和预测未来绩效的指标作为参考标准，为后续的战略执行铺垫基础，要明白其间的因果逻辑关系）。

三、广西民办高校引入战略地图及绩效指标模型的必要性

（一）战略地图是一种有效的战略沟通工具

罗伯特·卡普兰和大卫诺顿创造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。广西的民办高校要切实推进战略的发展进程，确保战略实施的结果，应该意识到具备“描述战略，衡量战略，管理战略”的思维逻辑的重要性[4]。实施战略的关键，是让高校组织中的利益相关者（尤其是其最大的两个群体：教职员工和学生）理解它，对高校发展的趋势和目标作出要求，并根据阶段性目标合理地分配资源，制定出切实可行的操作方案，让有限的资源得到合理调动，为战略目标的实现创造最大的可能性。

图文并茂的战略地图，其真实性和形象性兼具，本质是一种信息可视化工具，使得战略一目了然，最终让全体教职员工对学校的战略发展形成全面客观的认识，明白具体的职责义务，能够为院校发展提供实践力量。在战略地图的图解中，推动校方管理层人员改变“命令—服从”的强制关系，激发全体教职员工及其他利益相关者的积极性和能动性，投入绘制战略地图的过程中。这时候，模糊的战略方案描述不再是抽象晦涩的模板，简单明了、生动形象，方便民办高校教育工作者的认知、理解和实践。

（二）战略地图明确战略实现的关键路径，有效地进行资源调配

对广西民办高校来说，质量的高低不是以其拥有的教师和学生数量或学校规模来评价，而是对其现有资源的利用效率来衡量。这就需要对资源进行内部分配，合理使用资源的目的是实现战略意图与资源条件的良好适应。实施路径可分为以下步骤，首先，清除战略实施障碍。包括认知障碍、指导障碍、资源障碍、能力障碍、动力障碍、定力障碍；其次，明确战略实施管理体系。需要协调构建者、流程管理者、整合者之间的责权利，细分构建、设计、协调、培训、质量、跟踪、控制人员的绩效指标；最后，战略地图落地实施。战略通过计划与预算转化为四个层面的行动，在四个层面中需要分别制定关键任务。因此，学校必须将有限的资源和精力聚焦到某个关键的战略主题活动当中。其中牵涉到阶段性战略目标与总体目标的联系，也涉及学校资源的利用和优化的关系，单纯地依靠人工梳理上述因素的内在逻辑具有一定困难。战略地图作为一种可视化的工具，可以有效地解决该问题，将学校资源和战略目标进行合理配置，清晰描绘出该因素中的逻辑关系。战略地图的应用，可以为高校发展提供技术参考，其所构建的战略目标实现手段具备一定可行性，能够为高校发展计划的实施奠定基础。

（三）关注利益相关者的利益并形成命运共同体

战略地图注重全局性，兼顾各方主体的权益，民办高校发展是重中之重，除将高校的持续发展作为工作重心，也顾及学校教职工和学生在高校战略发展中的纽带作用，坚持从全局视角去看待高校发展，将高校发展与教职工、学生的管理结合起来。利益相关者管理是学校经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。结合教职工和学生的意见，在战略规划的准备工作中就可以避免脱离实际，将群众的呼声的切身诉求纳入高校发展规划的计划中，将战略规划与院校实际紧密结合，让战略发展脚踏实地，能真正地服务于院校和学子们，严肃整顿“规划规划，墙上挂挂”的行事作风。引入战略地图，有助于向外界传达并展示学校关注未来发展前景，关注行业发展趋势，关注战略规划落地，关注战略绩效管理的形象，这有利于提高学校的声誉和资本的投资信心。

（四）战略地图所要构造的是一个开放的平台

战略地图因省时、便捷的优势在民办高校战略规划中被广泛应用，其所具有的开放性特点也是民办高校战略制定者特别喜欢的一个优势原因。平衡记分卡为学校发展战略的制订和实施提供了新的思路，它的存在是开放性特点的完美展现，在原有的战略制定目标、内容、操作方法基础上，它积极融合，取长补短，将各种信息汇集整合到一起，最终形成一个开放的操作平台。例如，在对学校内外环境进行分析时，虽然会把SWOT分析作为主要的工作内容，但是它也会考虑其他影响因素，把与之有关的利益相关者纳入关注体系。

四、结语

运用“BSC”和“KPI选择矩阵”技术绘制战略地图，激励利益相关人员形成战略联盟投入战略规划、战略实施的过程中，以高效地达成学校的战略目标并敏捷地调整战略，实现持续地发展。在此期间，广西的民办高校的先天不足得到改善，组织资本得以成长和发展，“战略地图”相关技术进一步赋能战略的全过程管理，使其战略管理进入良性循环。