基于L公司员工激励的研究

朱昭光，麦丽碧娅·艾合买提，张译文，程永辉，李 爽

(1.上海海事大学，上海 201306；2.上海大学，上海 200444 ；3.江南大学，江苏 无锡 214125)

1 员工积极性的定义和相关理论

员工积极性一般指的是员工工作的积极性，它是当员工个人的某些意愿与组织团体所制定的长期目标使命从根本上讲具有一致性时所产生的外在表现。公司管理要想提高员工积极性，就要先从组织既定的结构、体系和规章制度出发，并且对群体和群体成员予以充分的关注，在此基础上，最终使组织与个人高度融合，形成良性循环。

现实生活中，在一个具体的组织中，提高员工工作积极性是为了：提高员工接受和履行目标的自觉性，激发员工实现组织目标的动力，提高员工为了实现组织目标所作贡献的大小及其能力的发挥程度。如果企业制定的战略、体系、各项管理制度刚好能满足员工的动机时，就能够有效提高员工的工作热情，员工工作过程中能够获得内在激励相对应的也就会越多，反映在企业层面，也就越有利于履行企业发展战略。

2 相关理论

2.1 从需要出发的激励因素

从员工本身的需要出发，研究积极性所产生的动因、赖以维持积极性的因素，和如何引导员工自发产生某种行为去实现目标。关于这个问题，历来有许多学者进行了研究，如马斯洛和赫兹伯格，其分别就这一研究课题提出了耳熟能详的需求层次理论和著名的双因素理论。

马斯洛提出的需求层次理论的主要内容是，人的需求有五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊严需求和自我实现需求。这几个需求呈现在图标上呈金字塔型，也就是一个由低到高的顺序，只有当较低层次的需求，如生理需求，即基本的吃饱穿暖满足后，才会去考虑更高层次的需求，如住在更加安全的住房中，它遵循一个一级一级向上的过程。而这样的需求反映到员工身上，其旨在指导管理者去关注员工的真正需求和不同员工的不同主导需求，而不是凭本身的主观去判定。

与此不同的是，赫兹伯格的双因素理论认为会影响员工行为的因素分类：一是保健因素，其一般是驱动员工工作的现实需求和动因，一般与工作的环境舒适度和工作能提供的条件客观好坏相关，如工资和人际关系等，它的缺失会引起工作不满情绪的发生；二是激励因素，其一般与工作内容、工作本身有关，如业绩奖励和成就感等，它可以使员工产生工作成就并产生作用更加持久的内在激励。用这两个因素来解释员工的积极性，对于管理者而言，必须重视激励因素的建设，才能真正从根本上调动员工的积极性。

2.2 由动机到行为过程中的激励

过程型激励理论是由人的动机如何产生到最终行为发生这一过程为着眼点，研究究竟会有哪些因素可能对员工的动机和行为产生影响，如弗洛姆的期望理论。弗洛姆认为员工只有在觉得其未来将要采取的行动很有可能会达成某个利己的目标的这种情况之下，才会被激励起来去做上级安排的工作。而且，员工受到激励的程度往往会由其个人预计经过努力工作以后可以取得的成果和对实现那个目标的可能性大小的主观估计所决定。

3 L餐饮公司介绍

3.1 员工制度

L公司的薪酬包括工资和福利两部分，主要是以经济性薪酬为主。工资分为固定薪资和变动薪资。固定薪资主要包括：员工的基本工资、所处岗位的工资(同岗同资)和全勤奖；变动薪资主要包括：加班工资(按照加班时长计算给出)和服务人员的销售提成等。福利部分包括各种法律规定员工应当享有的福利、基本保障以及一些附加福利。

L公司的薪酬针对不同层级的员工制定不同的薪资水平。以市场和竞争者的薪资水平设置为参考，中高层管理者薪酬水平与竞争对手或市场薪酬水平基本相当；而基层一线的员工的薪酬水平则低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。L公司的有关规章制度也不够完善和正规，其仅仅涉及了一些简单的薪酬制度，几乎可以说只包含框架，主要就是薪酬的具体计算方法、各个不同岗位的工资变动范围、每月/每年工资的最晚发放时间以及社保等法定福利。日常，L公司的所有薪酬管理工作全部由人力资源部门负责。

3.2 现有制度的问题

3.2.1 以行业为标，缺乏明确的薪酬目标

L公司的薪酬策略依然延续几年前处于创业期的策略，中高层的薪酬与竞争对手或者市场薪酬水平相当；员工的薪酬水平则低于竞争对手或者市场薪酬水平。L公司的战略仅仅是跟随市场或者行业发展情况，目前企业已经越过创业期，处于成长期，同样的战略将不再适用，而是要更多地去结合经营战略，联系本身的情况选择适合以及能够促进企业发展的薪酬制度。应当要以吸引优秀的人才新加入、将已有员工培育为可用人才和保留公司现有人才为主，与企业的发展战略充分配合。

3.2.2 未设置薪酬梯度，缺乏员工激励性

根据机构的调查，该企业员工离职的原因有50%以上来自直接的经济性薪酬(即工资)。L企业对于相同岗位设置基本相同的工资水平，而没有考虑到不同员工的知识、技能水平的不同所带来的差异，没有将其纳入员工的绩效考评系统中，更没有考虑员工的工作态度和工作效率等主观因素，从而导致了优秀员工的流失。加之其工资水平低于市场平均水平，却没有明确的涨薪、升职路径，在这样的情形下，会出现两种情况：一部分员工由于无法实现工作成就感和责任感而选择离开，流失积极性高的员工；一部分员工安于现状，能够接受不高的薪资水平和缺乏竞争的考评系统，这一部分员工往往工作积极性不高，需要激励来推动。长此以往，会导致员工与企业的矛盾慢慢深化，最终不利于企业经营目标的实现。

3.2.3 升迁淘汰体系不完善，缺乏公平性

企业未建立升迁淘汰制度，内部升迁不够透明，存在“选择性升职”的现象。对外缺乏竞争力、吸引力，对内缺乏透明度、公平性。仅仅把招聘基层员工当作常规性的一项工作，导致可候选人较少，也导致录用的人员素质较低，缺乏对新员工的长期吸引力。而新员工进入企业后，由于没有明确的升迁淘汰制度，员工发现内部制度的不公平，不久后就会离开公司，人员流失严重，缺乏积极性高的员工。

3.2.4 绩效制度设计不科学，缺乏明晰性

通过对机构调查数据的研究发现，L公司对于员工的离职原因没有进行分析调查，不重视反思与总结，只是简单地办理离职手续，然后继续招聘新员工。然而这些手续的办理和招聘工作的进行，不仅会增加管理成本，也会影响企业的长期稳定发展。其次，L公司在设计考评体系时不重视薪酬调查，缺乏对相关行业以及社会整体的工资水平发展趋势的研究和分析，缺乏外部竞争性。最重要的一点是，L公司的薪酬设计过于简单，没有结合员工的自我发展和内部激励，忽略了对激励因素建设，而仅仅将目光集中在保健因素上。其薪酬设计基本以岗位薪酬为主，有一种“平均主义”的感觉，让员工机会“吃大锅饭”，不重视工作质量、主动性和工作速度。与之相反的是，员工加班会有加班奖励，这样会导致员工降低工作效率，拖延工作时间，为企业增加成本。而奖金作为另一种激励手段，是设定期限内的公司整体业绩，与员工的绩效考核挂钩不能体现绩效系统应有的导向作用。

3.2.5 忽视员工的主观能动性

L公司的创始人将薪酬仅仅看作企业财报中的一项成本，仅仅以成本管理的视角来设计和管理薪酬，甚至认为员工流动率高对于餐饮业而言，是行业常态，并没有真正地将员工当作日常运营的重要部分，忽视了员工主观能动性和薪酬的激励作用，也未考虑到薪酬制度的设计对企业战略的重要作用，从而无法达成员工薪酬水平的提高进而提升员工素质的良性循环。

4 提高积极性的解决方案

4.1 薪酬策略与企业发展战略相匹配

明确现阶段的薪酬目标以是企业的盈利和发展为主，不能仅仅以招到员工为首要目标。结合目前企业处于成长期，应当与企业快速扩张、提高销售收入的经营策略相匹配，应当适当设置岗位升迁淘汰制度，并实行薪酬梯度，在总体上提高薪酬水平，并且更多地将绩效考评与员工的工作表现相结合，即使处于相同岗位也可以因为工作质量的高低等有不同的工资水平，赋予绩效考评体系以活力，提高员工工作积极性。长此以往，从长远发展的角度看，可以提高企业的业绩，更有利于支撑企业的稳定持续发展。

4.2 建立公平、清晰的升迁淘汰体系

设置公平的、透明的升迁淘汰体系，做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级，员工们能够非常清楚，在提升公平透明度、员工工作积极性的同时，也就避免了因体系不透明而造成的徇私舞弊行为。在升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：升迁并不能跳级升迁，只能像上台阶一样一级一级往上升职；但是降级可以一次性降多个等级，一个高级岗位的员工降职是有可能被降到初级岗位的，因为中级岗位更多地需要留给从初级岗位升上来的员工，而不能够因为被降级的高级岗位员工占据而破坏了升迁制度的公平性。

4.3 建立与岗位相匹配的薪酬梯度

根据目前公司所处的阶段，L公司需要针对不同岗位和不同层级制定不同的薪酬梯度。

表1 与岗位相匹配的薪酬梯度

4.4 设计科学合理的员工薪酬制度

同为餐饮业的海底捞，一般员工底薪4000元，加上绩效奖金，一个月的薪资就可以拿到6000～7000元。高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心留住员工的利器。

L公司对于基层服务人员的工资可以采取计件制，员工干得越多赚得也就越多；对于高层员工，则应该更多地将绩效考评集中于对战略的实施成果上。对技术人员的绩效考评则可以专注于其研究成果和对公司做出的贡献来做KPI考评。指标应当长短期结合，并且与相应的薪酬奖金相匹配，能够充分调动员工的工作热情。配合层层升迁的岗位升迁体系，一线服务人员一旦晋升为管理层，则可以获得门店业绩提成，进一步提高员工工作积极性。