后疫情时代国内航空公司衍生风险分析及应对策略

□ 中国国际航空股份有限公司 宋 侃 柴雨丰/文

新冠疫情爆发三年来，中国民航业遭遇重创，预计2022年度我国民航业整体亏损或将超过前两年亏损额。随着新冠疫情防控二十条（以下简称“二十条”）和优化落实疫情防控新十条（以下简称“新十条”）的正式发布，中国民航的艰难复苏态势或将迎来新的转机。据此，很多人认为疫情管控放松后行业市场会迎来井喷式的恢复，但却忽视了三年疫情给航空公司带来的衍生风险及其对行业发展的长期掣肘。本文重点分析当前航企面临的主要衍生性风险并提出应对措施，以期为后疫情时代航空运输企业高质量发展提供思路参考。

疫情后航空公司面临的衍生风险

（一）市场结构发生根本改变，市场恢复尚需时日

2022年底，国家发布“二十条”和“新十条”后，业内外普遍预期将有利于中国民航复苏。然而，三年疫情对民众的出行方式、出行意愿造成了巨大影响：一方面，线上办公和远程会议的普及或将主导未来的商务办公方式，传统商务类的出行需求受到抑制。另一方面，休闲旅游和探亲访友的自由行市场对价格极其敏感，而三年疫情期间人民群众的可支配收入减少，政府部门出行频率也在“过紧日子”的预算基调下大幅降低。随着2022年12月份国内放开疫情管控，国内市场确实呈现回暖态势，但世界各主要经济体对重新恢复国际航班的意愿并不强烈，反而对来自中国的旅客恢复严格的防疫要求，给国际航线的全面恢复时间带来未知。

（二）举债经营透支财务资源，持续发展动力匮乏

航空运输业是典型的高投入、高杠杆行业，疫情影响下，通过不断地还旧债、发新债来维持财务经营。正常年份举债带来的负面效应并不明显，但疫情三年来，航空公司成为亏损第一大户，举债经营成为各航空公司的普遍做法。统计数据显示，截至2022年三季度，国内三大航国航、南航、东航资产负债率分别为88%、91%、79%，较2019年末分别上升23%、16%、4%，负债总额均创历史新高。要修复资产负债率水平至疫情前，仅靠正常年份的盈利举措至少需要3～5年的时间。与国有大型航空公司相比，十余家地方航空公司资产负债率已超过100%，财务状况更加糟糕，在主营业务状况得不到明显改善的前提下，只能期盼纾困政策无限期延长。此外，大规模举债生存的航空公司透支了未来的财务资源，三大航2022年三季度较2019年末短期负债累计增加860亿元、涨幅307%，长期负债累计增加1138亿元、涨幅1534%。这种债务总额暴增及债务结构延后的做法，是拆东墙补西墙的无奈之举，注定增加了未来的偿债压力和利息支出负担，未来一旦遭遇其他特殊事件，各种因素叠加将带来更加严重的影响。

（三）人才队伍建设后劲不足，生产技能普遍生疏

疫情以来，空地勤民航专业技术人员数量储备不足和人才梯队建设问题开始凸显。因为经营压力，不少航空公司放缓甚至暂停了人员招聘计划，对外送培人员数量明显减少、专业技能培训频率明显降低，培训周期明显拉长。飞行团队建设方面，疫情以来新入职飞行学员不能正常上机实习，飞行学员晋升副驾驶、副驾驶晋升机长、机长晋升教员等工作进度被大幅减缓，无法形成飞行员的培养梯次。加之疫情以来在职飞行员退休、丧失飞行能力等自然损耗，飞行队伍的真正实力大打折扣；在飞行训练方面，很多飞行员连续数月未上机执勤，往往通过飞模拟机来维持其基本资质，缺少真实场景的航班任务训练；在机务保障方面，全行业机队规模呈现小幅上涨，而机务人员流失率增大，疫情后航班量一旦恢复正常，飞机的适航保障同样面临巨大挑战；在地面服务保障方面，当业务量出现明显恢复时，很多大型机场驻场航空公司地面运营团队普遍不适应，显得“手忙脚乱”，如果市场全面且持续复苏，地面服务保障团队的短板将暴露无遗。

（四）外围综合配套面临风险，随行就市影响复苏

航空公司不是民航服务供应体系中的孤立个体，受到下游市场和空管、机场等行业资源配套的共同影响。空管、机场等运行保障能力的匹配度、完备度，以及航空公司航班时刻、候机楼等配套资源的可获得度使得航空公司面临综合配套风险。“十四五”时期，民航业将继续加大建设投入力度，加快机场基础设施建设，持续推进140个重点机场建设项目，如火如荼的基建活动与民航主业市场当前的尘封状态形成对比。疫情期间投产的大部分新增机场建设项目，难以实现规划生产运营目标，新投产机场综合部署的空管、机场等运营保障能力缺乏锻炼与培养，一旦客流激增，因保障能力不足、流程不顺畅等造成大面积延误的可能性极大，会对航空公司运营产生不利影响。同时，新建机场是未来民航枢纽及网络建设的重要支撑，航空公司在面临当前生存压力和未来市场发展潜力时存在困惑：当前获取与保留航班时刻、候机楼等关键资源时，需要在经营低谷支付更多的保有成本；但如果不取得相关资源，市场增长期到来后又将成为制约公司发展的短板，让航空公司处于两难境地。如何化解压力冲突，成为航空公司的决策难点。

应对后疫情时代民航运营衍生风险的几点思考

（一）航企需要做好“活下去”与“发展好”的平衡

“活下去”的思维只能在生存窘境短期适用，从长期看更需要基于持续经营理念统筹布局企业未来发展。一是要稳健财务政策、强化债务管理，优化资本结构。鉴于民航业的高投入特性，面对疫情的打击，航空公司累积了巨额负债。为减轻经营压力和长远负担，航空公司可以结合航空市场预期利好，适度引入战略投资者，在满足短期“活下去”诉求的前提下平衡债务比重，降低长期“发展好”的财务负担。二是要明确高质量发展不是简单的实行资产扩张。机队是航空公司最重要的资产，机队数量和机型结构决定长远成本形态。要基于效益最优原则进行机队规划，综合考虑飞机引入背后的资金给付成本投入、合理预期未来几年飞机利用效率和边际贡献增量、同步论证机队退出对效益产生的正向影响，逐步形成“大而强”与“小而精”相结合的发展思路。

（二）修炼内功仍是航空公司迎接市场复苏的主旋律

面对全新的疫情防控政策和日渐明朗的市场恢复趋势，航空公司更要时刻警醒、理性对待，不要寄希望于市场立即井喷复苏，不幻想经营形势会立刻好转，航空公司需要一段时期的恢复。在此期间，航空公司要进一步修炼内功，筑牢安全基础、夯实管理短板，逐步修复疫情带来的创伤。基于市场预期和行业规划动态调整空勤、机务、地面专业技术人才的引进与养成计划，修复疫情以来人才储备不足和梯队结构稍显不均的情况，筑牢安全生产经营基础，提升综合运营保障能力；加强市场变化敏感管理，提升成本效益管理水平，建立“市场-运营-效益”数据应用驱动链，靠数据联动市场、用数据驱动管理、以数据管控效益。

（三）基于全局规划筹谋外围关键资源布局

为促进民航业恢复，建议局方从行业整体发展业务布局着眼，丰富和完善行业链上游综合配套运营管理，尤其关注新投产机场的运营顺畅度和实际保障效率，避免因行业综合配套运营原因产生的航班大规模延误和旅客滞留，降低运营失效风险。航空公司可以结合公司整体战略规划提前筹谋市场扩张后飞行时刻、候机楼资源、机构与代理等关键资源配置。比如，针对运营成熟的基地机场，可以尝试通过电子网络等手段减少柜台租赁，通过动态调整外围综合配套资源降低持有成本；针对国家重点战略部署、对未来航空市场格局有重大影响的新建机场项目，应尽可能加大资源投入与获取，降低外部资源对市场复苏后企业运力布局的不利影响。在减少短期经营压力的同时平衡长远资源配置，可以同步与空管、机场等外围综合配套主管机构建立战略合作伙伴关系，协商降低取得或持有成本。

（四）借助破产重组与产业联合，激发企业活力释放行业潜力

航空公司既是航空运输产业链上的运行主体，也是最薄弱的环节。之所以是薄弱环节，具体表现在行业进入壁垒高、转换成本大；上游议价能力低、关键资源取得受限；同业竞争激烈、替代产品与日俱增；下游定价受限、消费市场价格敏感等方面。2022年末，中国航空公司资产负债率创历史新高，十余家航空公司资不抵债，进一步凸显了航空运输业发展模式的短板。这也使得产业合作、报团取暖、业内整合的共生发展模式成为趋势，中国民航迎来“换血”时期。后疫情时代的中国民航需要像全球众多知名航空公司一样通过破产重组等方式合法解除经营负担；需要加强产业链上下游延伸管理，通过积极推进“机+酒+游” 等产业链联运、“航空+铁路+陆路”空地协同、“客货邮”联动伴生等方式有效破除行业桎梏，促进产业转型升级，实现市场细分，促进生产资源和经营主体重新匹配。

疫情三年，中国民航经历了发展至暗时刻；进入后疫情时代短期内也难以快速恢复。但即使困难重重，前行必有曙光。借助“二十条”、“新十条”的利好东风，航空公司更应坚持警醒理性态度、做好筹谋与布局，加强运营衍生性风险识别并有效应对，通过航空公司高质量发展实现行业各参与方共赢。