学会与不确定性共舞

宫玉振

战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远充满了不确定性。战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。

克劳塞维茨说过一段经典的话：“战争是充满偶然性的领域，人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地，因为没有一种活动像战争这样从各方面和偶然性经常接触。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。”

如果认为有了战略计划，事态就会按照你的计划发展下去，那就大错特错。意外和不确定性是战争的有机组成部分，你不可能通过你的计划就清除掉所有的不确定性。没有一场仗会从头到尾完全按照你的设想去打。一定会有太多的事情让你措手不及，你必须学会面对各种各样的意外事件。不要僵硬地坚持最早确定的路线。不要把最早的战略计划看成是神圣不可挑战的东西。老毛奇曾经讲：“只有门外汉才相信，在一次战局中，一个事先决定的、考虑到所有细节、直到战局结束的思想，能够自始至终地加以贯彻。”

战略的形成过程，就是一个在你大致的战略框架指导之下的不断探索、不断尝试、不断明确的过程，而探索和尝试的过程必然是不断试错和修正的过程。

商业世界也是如此。创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说：“所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。”不只是创业，即使是成熟的企业也是如此。美国《商业周刊》的一篇文章也说：“由计划人员制定的、想象中非常完美的策划案，只有很少数得到了成功的贯彻”。

本田摩托车在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过周密分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。戏剧性的一幕出现了：轻型摩托车在美国大受欢迎。喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托车。

明茨伯格曾经警告过战略决策者：“在各种因素不确定期间，危险并不是来自缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自战略过早地被敲定。即使在不确定成分很小的情况下，仍然要注意明确表达战略存在的危险。明确的战略可能使组织只重视前进的方向，忘记了观察周围环境。因此，在需要进行战略变化时，明确的战略又妨碍了战略的变化。换句话说就是，战略家能够把握现在，但不一定能永远把握将来。战略越是表达得明确，越容易在组织的习惯和战略家的头脑中根深蒂固。事实上，战略的明确表述将封闭战略，产生一种抵触变化的力量。”

所以，你最好把你早期的战略看成是一个概率事件。在事先进行分析的基础上，在一个相对限定的大的方向上，不断地去试错和校正。大的方向你不要错，关键的决策要做对，具体的路线，你只能根据你的战略意图和你对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析你的尝试带来的反馈不断修正你的假设；然后再根据你对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整你的路线，不断校正你的方向。

在这样的战略决策过程中，重要的不再是你最初做出了什么样的判断，制订了什么样的计划。任何初始的判断和计划都有可能被不断修正甚至推翻。

那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。所以，你要鼓励试错，接受犯错，甚至要接受失败。任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段话：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投人。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”

在不确定的环境中，战略一般会经历尝试期、形成期、发展期这样几个阶段。在尝试期，你的战略一定要有一种开放的结构，这样能够最大限度地利用未来出现的一切可能的机会。一旦发现大概某个方向是对的，你就要开始逐步收敛到这个方向上去。一旦你确定了战略方向，就要果断地加大投入，乃至集中你全部的资源，全力以赴，通过强有力的执行，取得战略性的突破，迎来最终的柳暗花明。

环境永远是动态的、不确定的。即使在你已经形成了相对明确的战略的时候，你还是不要忘了观察周围环境。这就要求竞争者要把不确定性作为常态，并且还要主动地去参与塑造未来和创造未来。

所谓的“因利制权”，核心就是要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。