房地产企业实施全面预算管理的思考

高奉振

菏泽鼎顺高速公路产业有限公司

对房地产企业全面预算管理相关内容的研究，具有如下重要意义：一来它能够控制企业运行成本，帮助企业实现经营效益；二来它能够优化企业资源配置，不断提升资源利用率，使得企业价值最大化；三来它从财务角度出发，以这一核心内容贯穿企业运行始终，保证全员参与，有效增强了房地产企业的凝聚力、向心力。此外，它还能够发现房地产企业运行中存在的问题，并督促整改，为同行业其他企业提供借鉴。

一、全面预算管理相关概念界定

所谓全面预算管理，就是一种系统的管理办法，可以对企业的财务、人力以及实物等资源进行合理分配，帮助企业达成战略目标。预算管理是现代信息社会对财务管理提出的客观要求，也是企业达到一流业绩的一种手段。全面预算管理对企业发展的意义可概括如下：第一，提升企业战略管理能力。预算管理能够量化企业战略目标，使得战略目标在企业内部“落地”，让预算管理的执行过程变成企业战略目标的实现过程，能够最大程度上实现企业战略目标；第二，充分利用企业资源。通过预算管理中的预算编制和预算执行，能够让企业对有限的资源进行最佳安排，避免资源闲置或低效率使用；第三，有效管理企业经营风险。预算管理是一种对未来一定期间内的预测行为，能够提前发现其中潜在风险，并采取预防措施，从而达到规避和化解风险的目的。

二、房地产企业特点

近些年，房地产市场的调控政策整体保持着连续性和稳定性的特点，它不仅仅是建筑的一种表现，也关系着经济活动，房地产企业具有如下显著特点：

(一)开发周期周期长，资金回笼慢

房地产企业不是一般的制造业，其从项目计划到竣工，可能会历经数年时间，且在这其中一直都是资金投入，只有在竣工投入使用后才能进行资金回笼，这时资金回笼速度很快。但是由于前期开发时间长，部分房地产企业的资金跟不上，潜在风险较大，甚至引起运营停滞、倒闭等现象出现。

(二)典型资金密集型企业

房地产企业涉及买地、建房、销售三阶段，其中资金流入流出十分频繁，是一个不折不扣的资金密集型企业。

(三)政策敏感度高

房地产企业的发展，与经济环境、政策环境等有着密不可分的关系，从房地产行业的发展历程上也可看出，该行业的起起落落都在政策的宏观调控下，土地、税收等各种政策，都会对房地产企业产生连锁反应。因此房地产企业具有较强的政策敏感性，其政策风险较高。

(四)与其他行业有较强的关联度

房地产企业与产业链上的上下端企业有着直接或间接的关联，例如装饰、建材、设计等企业。由此可见，房地产企业除了本身的建设发展外，还带动了其它行业的发展，整合了多项资源，形成了最终的产品。

三、房地产企业全面预算管理现存问题

我国的房地产企业虽发展时间较短，但是取得的成效却十分显著，迅猛的发展背后往往隐藏着诸多问题，全面预算管理的应用对房地产企业的运行起到了很大的正面影响作用，但也加速了企业问题暴露的速度，以下将从房地产企业内部管理层面和预算管理层面来分析其中问题。

(一)预算管理企业层面问题

从企业的内部组织结构上来看，其还缺少能够接纳预算管理的组织结构，且预算管理与企业实际发展定位存在一定偏差，主要表现在两方面：一是房地产企业内部各层级的认识上面。企业上下并未准确定位预算管理，且内部沟通频率低。各部门因为工作性质的差异很难在预算管理上达成一致的意见，这也加剧了预算推行难度，不主动配合财务部门或独立的预算管理小组进行预算管理，直接降低预算管理效益；二是房地产企业现行的预算管理目标与企业实际存在脱节现象。企业预算管理精细化程度不够，松散、粗放，难以对个人形成约束，且企业的预算管理体系等本就缺乏，未对预算管理进行整体性的规划。

(二)预算管理项目层面问题

1.预算编制问题

在预算管理具体实行的过程中，从预算管理全过程出发，也发现其各环节都存在相应问题，这里主要表述预算编制环节。其一，预算沿用的数据不合理。目前，房地产企业的竞争十分激烈。一些房地产企业为了获得更多的项目，抢占更多市场，存在盲目赶工、抢进度等恶劣行为，导致实际情况与预算估算不符，且论证材料也不充分，并不能为企业预算提供指导性的意见；其二，预算编制程序问题。房地产企业虽执行了“两上两下”的预算程序，但是在实际应用中效果不明显，且在预算过程中存在一定“头重脚轻”行为，这为后面的预算执行等埋下了隐患。

2.预算执行问题

预算执行过程是检验预算管理是否有价值的重要环节，也是整个预算管理中最难控制的地方。该阶段问题主要表现在：其一，预算执行并未与项目进行个性化结合。虽说是全面预算管理，但是房地产企业的预算执行重心仍在工程部和项目部，而主要涉及其中的财务部门对预算执行的控制较弱。其原因也是因为实际项目工程运行的时间跨度，以年度为主的预算很难反映出周期长短，且跨年度的预算具体情况；其二，缺少预算分析调整机制。在预算编制环节，其预算数据来源广泛、体量庞大，所以在预算具体执行过程中，如果缺少必要的监督与调整，就很难掌握预算的实际情况，无法进行深入分析，且预算调整机制的约束作用不强，预算仍存在随意支出、越权处理行为。

3.预算反馈问题

预算管理考核是对整个预算管理周期的总结判断，能够以此评估过相关职员的贡献点，也能够为下次预算提供借鉴，但仍存在相应问题。如：第一，预算考核激励缺失。房地产企业普遍呈现出预算考核激励不能及时兑现的问题，主要是因为其考评部门对预算的职责划分边界不明显，考核指标不科学、考评内容未与职员贡献成正比等，这些都导致预算考核无法落实。此外，预算绩效考核结果的应用范围受限，多数房地产企业将其应用在了预算相关的薪酬考核上，并未将其应用在企业的经营管理和战略规划调整确认等方面，这与企业实行全面预算管理的内核不一致。

四、房地产企业全面预算管理优化思考

通过对房地产企业实行全面预算管理中存在问题的概述，结合企业实际经营管理的需求和相关理论文献，这里认为可从以下方面对房地产企业全面预算管理应用提出优化。

(一)优化企业组织结构

健全的组织结构能够为企业实行全面预算管理提供坚实的实行基础，帮助企业将预算管理嵌套在企业运行中。首先，房地产企业必须正确地认识到全面预算管理作用，树立正确的预算管理观念，并建立完善的预算管理制度。一方面，可明确预算管理和财务管理之间的区别。通过设置预算管理委员会或临时预算小组等形式，保证预算管理工作中的日常事务有处理主体。同时强调预算管理的法律效力，强制要求各部门在预算期间严格执行，提高各职员的自我管理意识；另一方面，建立健全的预算管理制度。针对预算管理中常出现的问题，作重点强调，同时在预算管理过程不断汲取经验，对制度进行修订，提高其约束力和操作性，最终形成一套完整的指导体系；其次，加强企业内部沟通，体现预算管理的全面性、全员性。例如通过主题会议召开、部门交换学习等，要求职员定期汇报预算相关情况，包括指出问题和提供方案，以此不断优化预算管理。

(二)预算管理项目层面优化

1.预算编制优化

预算编制过程的优化，具体可从如下方面进行：首先，在明确企业战略目标的基础上，做好预算管理目标，分解工作，保证预算管理能够始终与企业战略协同。先从企业层面出发，向下级各部门递进预算目标，再从各预算责任中心部门出发，明确各职员预算管理任务，形成三级责任体系，更好地落实预算工作；其次，进一步规范预算编制程序。督促企业严格按照“两上两下”的预算程序进行编制，同时联合采用多种预算编制方法，提高预算编制与企业自身的适配度，提升预算编制对后续执行、考核等的指导作用。

2.预算执行优化

预算执行过程中会出现很多不可控事件，导致预算执行失控，房地产企业可从“三结合”方面，强化预算执行。其一，做好预算执行与控制结合。在房地产企业进行预算管理时，必须保证各部门都是围绕预算进行，严格按照预算要求，对预算执行进行跟踪控制，重点关注实际成本支出与预算计划之间的差异，对预算执行情况进行如实反映，保证预算执行在可控范围内；其二，现金收支管理结合。房地产企业的预算管理以实际成本支出为基础，以现金流量为核心，通过对现金收支的管理，能够进一步发挥房地产企业的内部结算功能，保证资金高度集中，可为预算管理提供稳定资金环境，满足其需求；其三，与目标管理进行结合。预算管理一般会与企业的利润等嵌套，从房地产企业的实际经营来看，企业必须明确重点关注影响成本支出的项目，针对此进行筹划，达到控制费用的目的，实现目标利润的同时，也为预算执行提供了依据。另外，除了加强预算执行力度外，还需完善预算监督和预算分析、调整等工作。房地产企业的主营业务项目较为特殊，时间跨度大。如果缺少严格的外力监督，很难保证预算周期内的活动都在既定轨道上，加大对预算执行的监督，不仅能保证其正常执行，还能够及时发现其问题，继而给出优化策略。严谨的预算审批调整程序能够保证预算执行的权威性。由于各种各样的原因影响实际支出与预算存在差异是十分正常的现象，每年的预算上涨20%左右实属正常行为，房地产企业可实行半年调整机制，提高预算执行的灵活性。

3.预算反馈优化

预算管理的考核反馈能够反映出整个预算周期的管理效果，展现企业的内部管理能力，针对其考核指标和考评内容方面的问题，可从如下角度进行优化：其一，加强预算管理的考核，从预算编制和预算执行分别入手。前者可在年末对预算编制进行考核，通过初提交的预算数据和年度末实际执行产生的数据进行对比分析，发现其中差异原因，并进行总结。这其实就是一个考核的过程，再以此确认预算编制参与人员的贡献点，将其转化成薪酬奖励等。再看预算执行考核，房地产企业可以以月度考核、季度考核为考核点，对预算执行进行考核，包括预算执行中的授权审批、调整等是否按照既定程度来，以此形成预算主体的打分点，年度末再进行汇总；其二，建立关键指标考核体系，定量与定性结合，财务指标与非财务指标结合，彰显预算管理考核的全面性和全员性。从财务角度、客户角度、创新角度等构建考核体系，提高考核体系的指导性和实用性，有利于提升企业的向心力和凝聚力；其三，加大预算考核结果应用。除了将预算考评与职员薪酬绩效挂钩外，还要从预算数据上分析该年度企业经营情况和内部管理情况，从而合理调整企业发展计划和战略定位，促进企业的可持续发展。

五、结束语

综上所述，全面预算管理不仅是房地产企业提升内部管理质量、保证资金安全的重要做法，更是其适应现代经济市场的必然趋势。通过对相关内容的介绍，得出了如下结论：从企业预算管理结构上来看，存在预算管理认知不到位、预算组织结构不健全、预算管理机制缺失等问题；从预算管理具体应用上来看，存在预算编制程序未严格执行、预算编制未与企业嵌套等；预算执行不严厉、预算调整不健全；预算考核激励缺失、考评结果等应用不到位等。结合房地产企业实际需求，也从如下方面提出为了优化：成立预算管理组织结构、深化预算管理意识、严格预算编制程序执行、加大预算执行力度和监督力度、建立健全预算考核体系等。本文也存在一定的不足之处，如针对的主体是房地产企业，对其他行业企业的指导作用未知，加上对相关文献、理论等的学习不深入，提出的策略等也较浅显，未来会加强该方面学习，力求提出更具执行价值的优化建议，帮助房地产企业更好地践行社会、商业价值。