基层医疗卫生机构绩效管理工作存在的缺陷及对策

李晓雁

青岛市城阳区棘洪滩街道卫生院

作为基层医疗卫生机构中非常重要的一部分，绩效管理科学化、一体化和制度化是做好基层医疗卫生机构工作的根本，只有注重基层医疗卫生机构绩效管理，才能够更好地做到利用人才，关注基层医疗卫生机构中的医护人员，即认可他们所提供的服务。而基层医疗卫生机构的人力资源管理与绩效管理之间有着密切的关系，二者相互促进，共同推动着中国的医疗健康机构的可持续健康成长。不过，目前在实际运行过程中仍然有部分情况发生。由于绩效管理工作需要有相应手段和处理方法，因此，基层医疗卫生机构的绩效管理一直面临着诸多问题，而只有好的解决方法才能从根本上提高基层医疗卫生机构医务人员管理的绩效，基层医疗卫生机构医务人员的管理对整个基层医疗卫生机构的管理也具有重要意义，但不可忽视。

一、基层医疗卫生机构绩效管理工作存在的缺陷

(一)缺乏专门的人力资源管理经验

人力资源管理理念陈旧，未能构建起科学合理，客观规范的现代人力资源管理制度我国卫生产业人力资源管理机构一直沿用着机关人员管理制度，还停留在传统的人事管理阶段，主要负责员工调动、调动、日常档案、薪酬考核管理等工作。它以“事”为主线，以人为主要管理对象，注重人与物的适应性，却很少注意人自身需求的变化，忽视人的激励和能力，从而抑制了人自身潜能的开发。但现代人力管理已提出问题：人应取代管理工作而成为管理中的中心，管理工作已不能控制人，而应把工作人员当作一种积极的资源来管理，调动其积极性与创造性。随着医疗卫生改革的深入，原有管理体制中的诸多弊端暴露得越来越明显。虽然近年来医疗体制改革有所探索，但效果并不明显。

(二)部分公立医院仍以事业单位职务等级管理

1.政事人事管理不分的原则

一九九三年我国公务员体制的实行和二零零二年国家事业单位聘用制的实施，使机关人事制度与国家事业单位的人事体制逐步分离，但行政管理一体化的问题还是突出。公务经费与劳保医疗福利统包统配。随着事业单位改制的不断深入，在部分地区还发生了机关精简、工作人员减少和经费紧张等现象。行政化管理色彩浓重。用人机制比较死板。所谓"全员聘用"制度在实践中基本是“全部聘用”，事业单位工作人员的“事业身份”和“国家干部身份”并没有从根本上取消，能进能出等问题也没有随着用人制度的实施而得到解决。事业单位领导基本由政府主管部门任免，体现事业单位特点的领导干部选拔任用机制尚未形成。

2.政事产权不分的问题

单个机关和事业单位的资产采用一体化管理的方式不利于事业单位以盘活资产的方式进行优化配置，从而达到资产保值增值的目的。人事管理混乱。由于我国长期实行高度集中统一的计划经济体制，导致人事制度改革滞后于事业体制改革步伐，从而使一些部门或单位在人事管理中存在严重问题。国有资产流失，财务管理混乱。许多事业单位在财务管理上都没有自己的财产权，尽管政府在搞创收政策得到事业单位主动甚至过度利用的同时，事业单位在经济上的自主权也开始膨胀，但是主管部门对事业单位财产的挪用现象仍然时有发生，甚至很多事业单位成为主管部门的“小金库”。一些事业单位通过行政职权创收，其所产生的收益显然是政事不分的成果。

(三)缺乏多维度指标考核

1.绩效目标不明确

医院绩效考核的传统做法基本上是打分制，也就是制定标准，把所得得分和标准得分对比，计算百分制。然后根据百分数高低确定相应的奖金分配办法，最后再由各科室按实际情况予以兑现。这种方法简单直观，便于操作。但它只是一种静态考核模式。不能全面反映员工工作业绩。这一做法的后果只是单项指标，有更大缺点：首先，医院特别是公立医院绩效考核，是以政府为主导的模式，评价的参考目标都是政府部门设定的，但是在某一方面来说，公立医院等级已决定了公立医院绩效考核结果，却无法真正体现公立医院实际的真实情况，从而导致了同一等级公立医院考核的统一性，而忽略了公立医院实际情况的特征。其次，虽然同为公立医院的管理模式，但医院绩效考核中却存在着同样的情况，从而导致了自上而下的效果缺乏差异，导致了公立医院绩效考核的逐步脱离轨道医院对于绩效评价与考核并不十分明了，泛泛地认为医院绩效评价考核仅仅是医院对职工进行管理的方法之一，而且关系到职工奖金问题。第四，由于绩效工资发放的延迟，医院无法有效激励员工，甚至部分员工会因为绩效考核结果而放弃自己的职业发展机会，最终导致整个组织陷入恶性循环。第五，医院缺乏激励机制。受各种因素的影响，员工的工作积极性容易受到打击，失去主动性。

2.考核方案的制定不尽合理

一方面绩效考核方案作为一个范围广泛的范畴，需具体针对绩效评价方法，指标体系，指标权重，对象等进行研究，属专业性知识比较强的范畴，且各医院侧重面各不相同，这就要求各医院要根据自身发展和实际情况选择合适方案。另一方面加强了一些指标的研究。从目前我国公立医院绩效管理现状来看，存在着不少问题。比如绩效考核缺乏科学性和公平性；评价主体单一，评价方式落后；考核结果运用不足等。这些都制约了绩效管理工作的进一步开展。

3.人才晋升激励机制相对不完善

目前，虽然大多数卫生机构都实施了绩效考核管理，但没有尊重卫生系统的特殊性，没有建立更统一的适合卫生系统特点的绩效考核目标，许多单位仍然用传统的方式进行绩效考核。一段时间以来，人们采用了一些常用的评价方法，指标;此外，评估内容无法量化，没有严格按照评估标准进行评估，很难互相比对评价；没有把评价中得到的信息及时反馈到个人手中，帮助被评人员回顾并反思自己以往的努力，认识到自身的短长，并对其未来做出合理的规划；没有更好地运用评价中得到的结果来判断其是否达到预期的目标。部分医院甚至将考核结果作为奖金发放的依据；有相当一部分人认为绩效考核就是考核人员是否完成任务或者完成多少工作量，而不是员工自身所做贡献大小的度量。现多数医疗机构在当前激励中出现平均主义倾向，未对出现的问题进行个人成长培训规划，确实与岗位，薪金等挂钩，导致绩效考核落实不到位。在员工中普遍存在着“做得好不好一个样”“做得不好一个样”等错误观念，员工的工作积极性未得到充分激发，工作积极性不高。

二、基层医疗卫生机构绩效管理难点

(一)如何去平衡不同功能的科室间利润的分配也是一个难点

收支金额不能真正地体现出各医院的数量、任务的压力、技术难度、服务水平、患者的满意。合理的健康体系需要用经济标准体系来约束医院的经营活动，以衡量各医院及其个人的劳动成果对医院经济和社会发展的贡献，但这种贡献并不是非经济的，因为它并非简单的"数量"，而是"质量"，而不是"多收多得"，而是"优劳优得".它还必须借助许多关键因素的指标才能体现，包括：落实医生责任制、总护士长责任、健康技术质量、健康风险金、健康价格标准体系、允许医务人员收比较复杂的病人、外科注重手术总量、内科注重住院平均人次、内科注重住院疑难病种、医疗技术水准、三级甲等医院技术水准等等。

“病人第一，服务第一”是评估和分配的准则，并实施“多劳多得，优绩优酬”的评估和分配。在岗位设置、人员招聘等方面，要根据公立医院的实际情况，制定合理的人员配置制度，使员工的工作积极性最大化。当前，医院正处在快速发展的时期，为更好地服务人民群众，解决老百姓看病贵、看病难的问题，对临床医生实行院科两阶段分配模式，并在此基础上实行基本薪酬加绩效分配模式来推动服务质量与医疗质量的同步提高和发展。要充分发挥医院的服务质量，服务数量，费用控制，技术难度，成本控制，病人满意等方面的激励。合理确定医疗机构工资标准，建立与岗位职责、业绩和实际贡献密切相关的分配制度。

(二)目前由于医院内部员工职位等级大多按照传统事业单位管理

岗位结构不尽合理。从整体上看，医院岗位比例核定通常是根据编制部门批准的编制人数来确定，高，中，初级岗位数按规定比例进行核定，编外聘用人员未纳入岗位设置。当前公立医院在编人员只占在编的比例。按编制人数计算，会导致高级职称职数少，初级职数空额大，则易诱发“高职低聘”，降低员工工作积极性与稳定性，也不利于医院高级人才的引进。因此，必须建立起与我国基本国情相适应的公立医院岗位配置模式。根据《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(国发[2008]13 号)，推行公立医院岗位管理势在必行。从当前实际情况来看，大部分公立医院均采用了“一票否决制”的办法来控制人员总量。即根据《事业单位工作人员考核暂行办法》进行考核并通过公示确定考核结果。这种方法较为灵活。这种做法有两种情况：一是编制内外的人分别制定测算基数与职数。这种情况，由于早期编制内人员高层职位空出很小，竞争相当激烈，在编外人员刚打开升迁途径时，高层职位空出很大，导致了新一轮失衡。另一类型则是以编制内外人才的统筹计划为基础来计算职务职数的，在这种情形下编制内外人才也以同样的条件来争取职务晋升。以实际在岗人数为基础核定职务尚不能作为主流，故卫生防疫站的职务构成比仍不尽合理。

三、基层医疗卫生机构绩效管理策略

(一)提升医院员工对绩效管理的认识

1.正确认识医院绩效管理含义

成功的医院绩效管理除依赖于对医院绩效进行评价外，还主要依赖于绩效管理全过程中涉及的绩效考核。对业绩的评价虽十分重要，但在绩效考核时对指标进行量化同样至关重要，应该做到心中有数。医院的绩效管理对许多人来说都是一种新的管理体系，大多数人并未真正了解它的内涵，若不能向职工诠释医院绩效管理这一概念及其真实含义与功能，则会在医院整体管理工作中产生一些阻力。所以在医院绩效管理工作开展前，必须要做好医院所有职工的调动工作，让人们充分认识到医院绩效管理的意义，使医院绩效管理得到中层管理者的认可和接受，也打消了这些人员内心的怀疑。所以我们应该从思想层面进行转变，让人们认识到绩效管理对于提高医院管理水平所具有的重要性。医院要想实现可持续发展，就要建立起一套完善的绩效管理制度。全面确立了“管出业绩，不考核业绩”的经营管理理念，使医院有了稳定良好的发展环境，同时推行绩效管理。

2.改进在医院内绩效沟通制度

沟通贯穿医院绩效管理的全过程，所有关于医院绩效管理的各项活动都必须通过员工和管理人员的交流才能得以落实和操作，可以这样说，缺乏沟通就等于医院绩效管理就无从谈起。在医院管理计划执行过程中，应力求保持沟通状态动态性，全程监控医院绩效管理计划与动态及发展状况，还要及时消除与纠正障碍与失误，并在需要时及时修改计划。在评价医院绩效时，及时、有效地交流，总结被评价者平时的表现，使被评价者和评价者得到一致的评价结果。此外，还要积极地引导员工参与到工作中去，这样才能更好地调动其积极性。对于员工来说，只有在沟通的环境下才会有更多的机会表达自己的想法和意见。在医院绩效反馈阶段，以有效沟通为手段，以此提升医院职工相关知识与技能，切实推动医院职工进步与发展。推行医院绩效管理，其目的除提供行之有效的奖惩标准外，还能有效地提升医院整体绩效，而推行行之有效的绩效沟通则是确保医院绩效管理得以顺利进行的前提与保障。

(二)优化设计医院绩效管理体系

建立市场化管理模式和管理模式，有利于优化绩效考核管理模式，促进基层医疗卫生事业健康发展。然而，在当前的高校教师绩效考评管理工作中，仍有许多问题，严重地影响了考评管理的质量。为此，应从现实出发，建立健全企业绩效考评管理制度。其中，首诊制度的核心内容就是市场竞争。这是一个很大的转折点。由于国际上建立了竞争首诊制度，并且已经有了丰富的发展成果，因此，我国的基层医疗机构可以借鉴国外的经验，制定竞争首诊制度，以保证市场化和治理一体化的模式构建效果。因此，必须根据实际情况，不断地探索出一套行之有效的绩效考评管理模型，以保证其科学、实用。在评价过程中，要尽可能地将评价指标纳入其他评价项，避免重复评价，使评价与医院发展策略相结合。

(三)加强对绩效结果的落实

医院的经营目标和发展战略是影响绩效评价体系和绩效评价的重要因素。绩效评价是医院绩效评价的重要手段。如何构建一套切实可行的、有效的评价指标，使其在实践中得到运用，是当前公立医院改革的一个重大问题。医院绩效评价体系能否准确评价各层次的绩效，将直接影响到医院绩效管理的有效性。医院绩效考核是一项系统的设计和分析，在制定绩效考核体系时，根据各项指标的重要性，有选择地权衡各指标的权重，以达到最优的效果；建立灵活的医院绩效管理应急机制，根据医院发展战略和外部环境的变化及时进行调整。在评价过程中，要尽可能地将评价指标纳入其他评价项，避免重复评价，使评价与医院发展策略相结合。但是，由于指标过于庞大，难以实现，对医院进行全面的评估，必须建立一套简洁、科学的指标体系，并在指标的设定上尽可能地避免出现大量的指标和复杂的指标树。

四、结束语

综上所述，医院绩效管理的科学管理制度必须对现代医院人事制度进行改革，对新时代医院管理工作和发展具有关键作用。然而从目前来看，由于受到多种因素的影响，导致我国现阶段的医院绩效管理存在一定的问题。所以说想要有效地提升医院的管理水平，就需要采取科学合理的方法来解决问题，在提升医院工作人员整体素质的前提下，让员工顺利完成自身职能转变，最终达到推动我国医学事业持续发展的目的。