制造企业采购内部控制流程设计探讨

房宏强 埃斯特维华义制药有限公司

制造企业开展资金活动的基本工作之一就是采购，其采购成本将对企业的经济效益产生直接的影响，更是促进制造企业发展的主要因素。

目前，我国多数制造企业在采购内部控制流程的设计中还存在诸多的问题，导致企业的采购成本不能得到有效控制，不能实现制造企业利益最大化的目标。

因此，在制造企业的采购工作中，应严格控制采购成本，并结合行业生产和经营的实际情况，制定科学、合理的采购内部控制流程，保证在减少采购成本的同时，提升企业的经济效益，促进制造企业的进步，推动行业发展。

一、制造企业采购内部控制流程设计的基本原则

（一）全面管控与重点突出

制造企业在设计采购工作的内部控制流程时，需要全面考虑采购工作的各项控制要点，将其贯穿于采购决策、执行和监督全过程，覆盖企业的相关业务和事项。在采购内部控制流程的设计过程中，一些看似不重要的内容，也会对采购内部控制的效果产生影响。为确保制造企业采购内部控制的科学性、合理性，应严格遵循全面性的原则[1]。

同时，应在全面控制的基础上，识别并关注采购工作的一些关键环节、重要业务事项和高风险领域，并对其重点防控。根据不同采购业务类型，强调针对性、差异性，创新采购控制方式，以提升控制的现实价值。

（二）严控成本与提升效益

从采购内部控制管理的角度来看，采购工作内部控制流程越细化，参与采购内部控制的人员越多，就越能保证采购工作的内部控制效果。在具体的采购工作中，如果出现徇私舞弊的问题，就会给制造企业造成很大的负面影响。因此，在设计采购内部控制的流程时，需要充分考虑成本控制和企业效益的联系，不断完善和细化采购流程，制定符合行业特点的采购内部控制流程，实现企业经济效益和社会效益最大化的目标。

（三）分工明确与权责对等

制造企业在设计采购内部控制流程时，要充分结合企业的管理需求，科学、合理地设置岗位，并明确相应岗位的具体职责，贯彻权责一致原则，因权定责、权责对应，不断完善制造企业的采购管理。在设置采购相关岗位时，应结合企业的采购需求，严格分离采购决策、执行等相关岗位。

在实际的采购工作中，采购的需求、决策、执行和管理的各岗位应相互监督和协作，避免出现一个岗位控制多个工作环节的情况出现，规范企业员工的行为，避免徇私舞弊现象的发生。一旦发生，则启动问责机制，有错必纠、失责必惩[2]。

二、Z 企业采购内部控制流程设计存在的问题

（一）内部控制机制不够完善

制造企业经营规模的大小能够对其治理结构产生直接的影响。以Z 企业为例，其在制药行业中属于中等规模，部分管理人员担任两个或两个以上的职务。比如，企业总经理就拥有管理和监督双重职能，由此可见，企业的治理结构不够完善，治理形式相对单一，加之企业的内部控制机制不健全，企业的管理层无法开展有效的监督工作，导致一些风险问题的出现。较为典型的问题是企业的管理人员对职能不能做到精准定位，控制活动难以有效开展，制度规范无法全面落地，导致执行效果大打折扣，这在一定程度上降低了企业员工的工作积极性。

（二）供应商的选择不合理

从Z 企业的经营现状来看，其选择供应商的方式不够合理。

一是尽管对供应商的选择和审核两项工作职能有所区分，但实际操作环节还是存在漏洞，尚待弥补。Z 企业在选择供应商之前，通常都有采购人员做好相关的准备工作，包括市场调查、分析材料的价格和质量等，最终整理成报告的形式上报给采购负责人。在采购环节中，采购人员对材料供应商的选择存在一定的主观性，采购负责人在审核和判断的过程中，主要依据的是采购人员的报告。整个过程缺乏一定的监督机制，选择供应商在很大程度上都依赖于采购经办人员，不可避免地会出现采购人员和供应商之间私下往来的情况。

二是Z 企业的采购负责人通过采购人员的报告选择材料供应商时，无法及时、详细地掌握采购的所有信息，出现判断失误的情况，给企业造成极大的财务风险。

三是Z 企业的信息管理方式落后，供应商信息更新速度较慢，无法保证采购人员准确高效地了解供应商及其产品的具体信息，降低了工作的效率[3]。

（三）采购定价方式不够细化

Z 企业在采购生产材料时，会严格按照相关的采购原则和采购流程，比如了解市场信息、判断采购价格、听取报价、对比材料的价格和质量、综合各方优势选择合适的材料供应商。从理论上讲，以上采购原则与流程不存在什么明显缺陷，但在实际采购过程中，以上方式在某些情况下并不适用，其原因就是需要采购人员耗费大量时间调查和分析这些

材料的市场情况，周期较长，节奏偏慢，对供应商的定价形式和定价标准没有做到真正意义上的分门别类。如果市场或供应商发生了一些突发状况，就要因变而变，及时调整策略，如果还是一味地循规蹈矩，信息不能及时传递，将会导致企业无法做出快速反应，错失时机。

（四）付款流程管理存在缺陷

Z 企业供应商分为两类，分别提供定制材料与通用材料。前者相对小众，需满足企业对材料的特殊指标要求，基本上是一对一商谈，确认价格及付款条件。后者可选供应商较多，从生产、质量、价格、服务等多维度比较，企业的议价能力一般会强些，企业能争取到有竞争力的价格和更为有利的付款条件。设备等固定资产采购同理。

因此，Z 企业在日常采购中，与供应商确定的付款条件呈现出多样化特征。具体到付款流程，由采购人员依据付款条件，提交付款申请，采购负责人审核后转至财务审核付款，当付款额超过一定额度时，还需经总经理审批。看似完整的付款链，还是会存在风险或是其他问题。

例如，出现一些质量纠纷，因信息传递滞后导致企业无法依照合同把控付款环节，款项早已全额或部分打至对方银行账户，形成一定的被动局面；存在采购人员出于某些原因人为地提前或推后安排付款的现象，产生一些不良影响，影响Z 企业的社会形象。

三、Z 企业完善采购内部控制流程设计的相关措施

（一）健全内部控制管理的相关机制

为做好相关的管理工作，Z 企业的管理人员要不断提升风险防范意识，充分认识到内部控制在管理工作中的重要作用，必须从行业的实际情况出发，结合Z 企业经营的现状，从全局的角度思考问题，调整企业的内部控制制度，加强企业各部门之间的沟通和协作[4]。

对于一些关键岗位，实施轮岗机制，有利于发挥相关职位的最大价值，体现出管理人员的重要作用，避免徇私舞弊现象的发生。

（二）选择合适的供应商

Z 企业在选择供应商时，应从以下几点出发。

一是严格把控选择流程。在采购活动中，应全方位地考察相关供应商提供的材料产品质量、经营规模和生产周期等。为了确保选到合适的供应商，需要遵循一定的选择原则，比如品牌效应、服务水平、价格水平和产品质量等，保证选择的材料具有更高的性价比。

二是完善评价机制。为了提高选择供应商的工作效率，Z 企业需要建立科学且完善的供应商评价机制，制定出科学、合理的评分标准，比如从分值的统计和具体表现等方面入手。对供应商的评价主要包括产品价格的竞争力、质量的合格率、服务水平及态度、企业的信誉等。同时，Z 企业需要细化相关的评价对象，选择更加优质的供应商。

三是实现与重要供应商的战略合作。利用优胜劣汰的方式，能够帮助Z 企业选择一些更加适合的重要供应商，与其进行战略合作，共同开发出更加高品质的产品，延伸供应链，满足企业的需求，加深合作，提升双方的经济效益。

四是建立应急机制。一旦市场出现异常波动，不管是供求关系，还是价格因素，或者供应商出现突发经营状况，都会影响供应链的稳定，企业应立即启动应急机制，采取有效措施，及时跟进解决[5]。

（三）建立科学合理的采购定价机制

一是注重采购定价形式的多样化。Z 企业在具体的采购工作中，根据项目规模、采购数量、品质要求、金额大小等，针对不同类型的供应商，可采用多元化的定价形式，比如谈判、询价比较、招投标等，通过科学、合理的采购定价形式帮助企业购买到更加实惠的生产材料产品。

二是注重采购定价标准多样化的发展趋势。制药行业的市场环境复杂多变，材料产品的价格也不是固定不变的，Z 企业为降低采购成本，需要不断优化采购方式，在制定采购定价标准的过程中，采用多样化的定价标准。定制类材料适合采用成本导向定价法，以成本加成法为例，从材料供应商产品生产的实际情况出发，科学判断其加工方式和使用材料，确定其成本水平，制定合适的价格标准。对于通用类材料，则可考虑竞争导向定价法，实施集中采购，亦能将其定价在合理的价格区间。

（四）加强采购付款流程的管理

Z 企业为实现对采购工作的有效控制，需要加强对采购付款流程的管理工作。

第一，适度改变合同中的付款方式，视情况尽可能采用货到验收付款或分阶段按比例付款的支付方式。Z企业和材料供应商签订合同时，需要说明具体的细节，有效避免产品质量不合格、发货延迟等相关问题。

第二，改变发票流转方式，发票由供应商直接寄给财务人员，采购人员不再经手，财务人员可随时与供应商保持互动，可侧面了解供应商的动态，有助于发票及时收到并入账，减少大量的事后被动催收。

第三，改变付款流程，将采购人员申请付款环节切换到财务部门完成。由财务人员根据合同相关约定，在系统的支持下，定期整理出付款计划，经审批后直接安排对外支付事宜，一周一付或两周一付，切实为采购人员减负，使其能专注于采购业务。

（五）加强企业信息化建设

持续推进Z 企业信息化建设，系统设置采购付款流程，彻底打通采购模块、仓储模块、生产模块、质量模块、应付款模块等环节，使供应商信息、合同信息、出入库信息、质量信息、价格信息等能在流程中通畅流转、组合分解，实现信息共享，结合预算，动态生成各类分析报告，如供应商质量报告、采购计划与实际对比表、账龄分析表、对账报告、综合供应商年度评价报告等，切实解决无法及时获取足量信息的问题，有力支持各相关部门开展业务决策和管控活动。

当然，上述安排还只是以内部整合为主，如随着企业行业地位和信息化水平的不断提高，可拓展到外部整合，即供应商整合，通过协调管理企业内部和企业与供应商之间的业务流程，实现需求预测、库存信息、生产计划、生产能力、物流计划等的共享，为共同发展赋能，增强彼此的竞争优势。

（六）加强企业文化建设

Z 企业需加强企业文化建设。

首先是制度层面，具体体现在员工手册、道德准则及诸如反贿赂、反回扣之类的管理制度上，要求与劳动合同、奖惩机制挂钩。

其次是宣传层面，这是个不间断的过程，利用各种场合、各种机会积极推动，向广大员工、供应商、客户等传达企业的使命、理念、价值观，列示期望的承诺和行为，表明企业的态度与要求。

最后是遵循层面，所有员工集体签署承诺书，作为劳动合同的附件之一，定期考核公布。但凡有违反的，视情节对照制度严格执行，甚至可以直接提高标准，对收取贿赂回扣行为零容忍。