律师事务所绩效管理探讨

钟国才 广东南国德赛律师事务所

企业的战略管理包括战略分析、战略制定和选择、战略执行、战略控制与评价。企业战略制定后，战略执行就是最重要的工作[1]。当前，对于战略的研究更多的是理论方面，其中的最大困难是如何将理论转化为实际行动，把管理层制定的战略转化为被管理者关注的焦点，使他们愿意为之努力奋斗。在这一方面，平衡计分卡就是一项很好的技术。

一、平衡计分卡

（一）平衡计分卡的理念

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是哈佛大学教授Kaplan 和美国复兴方案公司总裁Norton 共同开发的一种能够有效地、全方位地、系统地评估企业的管理效果所产生的绩效的考评体系[2]。平衡计分卡以企业战略为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行绩效评估。平衡计分卡从产生之初，就被众多著名企业、公共机构采用，在我国也取得了不错的成绩。

（二）平衡计分卡的原则

平衡计分卡根据以下三个原则，将一系列相互联系的指标与企业战略连接在一起，使企业的战略得到有效执行。

1.因果关系

休谟（Hume）认为，因果关系的概念是：X发生在Y之前，X发生后Y必然或有极大的概率会出现，两者的关系能够被观察或证实。因果关系使平衡计分卡的四个层面产生内在的联结，构成一个有机系统。

例如，资本报酬率是平衡计分卡的财务指标，它的驱动原因是客户的重复购买和销售量的增加，这都是客户忠诚度的体现。客户忠诚度来源于及时交货率，客户忠诚度和及时交货率同属于客户层面的指标。及时交货率的提高是因为企业在内部流程中能够缩短经营周期和提升流程质量。

2.业绩驱动因素

平衡计分卡的指标体系包括成果指标和领先指标。成果指标反映战略的目的，例如利润率、市场份额等；领先指标反映企业战略的独特性，即业绩驱动原因。只有成果指标而没有领先指标，就无法显示成果获得的过程；只有领先指标而没有成果指标，企业的短期改进是有成效的，但无法解释这种改进对战略经营的最终结果——财务业绩有何帮助。平衡计分卡对成果指标和领先指标的统一，是对企业战略实施原因和结果、方向和路径的统一。

3.与财务指标挂钩

企业在制定战略后，如果把精力集中在质量和客户满意度提高等目标上，往往不能真正改善业绩。平衡计分卡与财务指标相挂钩，一是将诸多因素的作用和目的指向财务业绩，使企业不会迷失方向和分散精力；二是平衡计分卡的四个维度的指标均构成员工薪酬的基础，既可以将个人的事业成就与公司的战略挂钩，又促进了员工的平衡综合发展。此外，还要设置学习与成长层面的员工技术指标[3]。

（三）以战略地图为导向的战略实施路径

Kaplan 认为战略管理的理念是：你无法表述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。战略的成功执行需要以下三个要素。

“突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略”

即“突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织”。

平衡计分卡四个维度的指标，并不是孤立的，Kaplan 用可视化方法即战略地图描述战略要素及其相互关系。战略地图的建立要坚持下列几项原则。

其一，战略平衡各种力量的矛盾。例如，投资无形资产对公司长期收益有帮助，实现短期财务业绩又要求削减各项成本，两者是相互冲突的。战略地图的描述就是平衡短期财务指标（削减成本）和长期目标（使盈利收入增长）。

其二，以差异化的客户价值主张为基础。例如，对客户的价值主张与企业战略的选择关系（包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定四种战略选择）。

其三，通过内部业务流程创造价值。例如，通过运营管理（生产并向客户提供产品或服务）、客户管理（建立并利用客户关系）、创新（开发新产品、服务、流程和关系）以及法规与社会（遵章守法，满足社会的期望）传递差异化的价值。

其四，战略包括并存的、相互补充的主题。这是指每一层面内部的指标都包括数个战略主题，而非单一的因果作用关系。

其五，战略的协调一致决定了无形资产的价值。其中，战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT 应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作推动战略执行要求的组织气氛的变革。

（四）平衡计分卡与激励挂钩

在战略实施过程中，作为最大的被管理者——员工的重要性不言而喻。以往战略执行之所以失败，原因之一是企业战略得不到员工的理解和支持。平衡计分卡设立的指标体系，充分考虑到员工的利益需求，并将对企业战略的考评与员工的激励相挂钩，增加了员工对企业战略各重要驱动要素的关注，使其深入了解公司的战略管理目标和方法体系，明确自己在其中的地位和作用[4]。

（五）平衡计分卡的实施

一般认为，使用平衡计分卡的企业有以下特征。

一是有比较完善的基础管理体系。

二是外部环境竞争激烈，企业需要寻求发展和提升。

三是企业希望通过战略实现其使命和愿景。

四是企业具有协商或民主式的管理机制。

本研究考察了律师事务所的发展现状和趋势、组织形式及决策程序、外部环境和内部物资储备，认为平衡计分卡是适合在律师事务所推行发展战略的技术方法。

本研究认为，律师事务所采用的战略是基于资源整合的竞争优势战略，战略执行的人员要素为合伙人。

因此，律师事务所应采取平衡计分卡考评合伙人的绩效，并将其考评结果与利益分配相挂钩，使合伙人个人的事业发展与律师事务所的整体战略保持一致。合伙人无论是为了物质利益还是自我价值的实现，都会贡献自己的资源，落实律师事务所的战略规划，形成律师事务所的合力，实现律师事务所的长远战略目标。

二、绩效

（一）绩效的定义

管理学界对绩效的定义种类繁多，主要有以下四种。

一是结果观，Kane（1995）认为绩效是工作活动取得的结果，是组织和个人取得成就的记录。类似表达绩效的概念有目标、目的、职责、责任、任务和事务。

二是行为观，Murphy（1990）认为绩效是“与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。行为观认为结果会受到系统因素的影响，认定绩效是工作过程和工作行为的表现。

三是综合观，认为绩效包括行为和结果两大要素，既要考察工作的过程，也要考评行为的结果。

四是未来观，认为绩效不应是对历史的记录，而是员工潜能与组织绩效的共同发展。

本研究肯定综合观的绩效定义。因为结果观容易出现短期行为，且无法体现为达到目的而付出的努力。绩效分为个人绩效和组织绩效，本研究讨论的是个人绩效。以往的个人绩效考评对象基本限定为被管理者——员工，但本研究将个人绩效的考评对象转向律师事务所的合伙人，主要因为其既是投资者，也是重要的劳动者，其利益并非投资所得，更多的是其劳动所得。

（二）战略性绩效的管理

理论界以往的战略性绩效研究主要有两种倾向。

一是组织倾向，认为绩效管理是管理组织绩效，其目的是实施企业战略，创造竞争优势。

二是个体倾向，认为绩效管理的对象是员工，是指导和衡量员工工作的方法。现在的研究倾向则是强调上述两者的整合，认为绩效管理是为了提升个人和组织的绩效，最终目的是提升组织绩效。

战略性绩效管理是针对企业战略的实施过程和结果采取一定的考核评价，并给予相应激励机制的管理制度。它主要包括两个方面。

一是根据企业战略建立绩效管理体系。

二是根据相关绩效管理制度，评价经营团队或责任人的绩效，根据评价结果进行价值分配。

考评律师事务所合伙人的绩效是律师事务所的战略性绩效管理的核心内容，是根据律师事务所的战略及其实施，采用平衡计分卡的管理方法，对律师事务所主要的经营团队或负责人（合伙人）进行绩效管理，并进行价值分配。

（三）绩效评价的原则

1.经济与非经济评价相结合

以财务指标为主的评价体系具有极大的局限性，既没有反映企业的经营环境，也没有反映业绩的取得过程，因此，应将经济性的财务指标与非经济性的非财务指标结合起来，考评合伙人的绩效。

2.方向和效率相结合

评价绩效的指标可以分为衡量“做正确的事”的指标和衡量“正确地做事”的指标。前者是将企业的战略在人力资源管理中予以运用，其目的是使组织更具竞争优势，是方向性指标；后者则是效率性指标，其目的是培养个体（集体）的核心能力，是达到方向性指标的理由和根源。

3.战略与文化评价相结合

企业的价值观和文化对组织的成功至关重要，且必须与企业战略一致。

现有对律师事务所合伙人的绩效考评基本上都是以财务指标（业务收入）为核心的，没有考虑到上述三项评价原则。只有平衡计分卡，才能以律师事务所的战略为核心，将经济和非经济指标、方向和效率、战略与文化较好地结合在一起，最终实现律师事务所的战略性绩效管理。

三、绩效管理对策建议

（一）绩效计划对策建议

首先，加强经济社会发展与案件发生的相关性研究，根据社会总体情况实施战略性规划，不断扩大业务范围。

其次，律师事务所应增加业务比例份额，不仅要自我比较，而且应进行国内及国际范围内的比较，了解工作的不足，不断实现优化、提升律师事务所的绩效。

最后，代理的案件要具备较高的价值，需要具有较强的社会意义。

（二）绩效跟踪对策建议

现阶段，律师事务所没有制定完善的绩效跟踪制度，导致绩效考核缺乏准确信息。虽然代理律师负责制属于律师事务所的基本制度，但并不能代替其他负责人的跟踪责任。

受到代理案件的影响，事务所主任及团队负责人没有精力跟踪下级律师的代理案件，下级律师无法进行必要的内部沟通，影响下级律师实际的辩护效果与谈判能力[5]。

为解决这一问题，律师事务所应强化内部沟通，要求高级律师跟踪指导下级律师的案件，可将指导下级律师作为高级律师考核的一项重要指标。

（三）绩效考核对策建议

部分律师事务所在绩效考核上存在一定问题，主要体现在绩效指标过于单一、表面，绩效考核中通常过于关注经济指标增长，并未全面考虑其影响因素，使指标的制定过于表面化。

因此，律师事务所应完善绩效指标体系，合理确定各指标权重，通过增设胜诉率指标、委托人满意度指标、代理影响力指标等，使绩效指标的设置更加全面，使各项指标在绩效考核中发挥应有的作用，提高律师事务所的绩效管理水平[6]。