基于实际绩效的薪酬激励机制探究

2023-04-05李国宁张屹

科技资讯 2023年3期

李国宁张屹

(中国石油西南油气田公司输气管理处四川成都 610000)

企业在市场经济环境下为了提升自身市场竞争力需要不断完善管理制度，加强人员考核，并且基于现代企业管理思想树立以人为本的管理观念，由此提升员工工作热情。薪酬激励机制是一种人性化的管理制度，在肯定员工工作的同时也能够实现企业规范化管理，然而部分企业在薪酬管理制度的制定与实施过程中还存在问题，难以达到预期效果，需要继续优化薪酬激励策略，进而为企业发展保驾护航，以下进行相关分析。

1 绩效管理与薪酬激励机制的研究现状

1.1 绩效管理研究现状

企业关键绩效指标就是在企业组织流程当中进行样本选择、筛选和研究的相关参数，由此量化管理目标，让企业职工明确自身职责。在绩效考核方法中360 度考核法得到较多应用，这是一种结合全部信息和员工考核结果的管理手段，而平衡积分卡也能够从顾客、企业业务流程、财务等角度分析企业发展情况。近年来，我国关于绩效考核的研究逐渐深入，有研究人员引入EVA指标以及HU模型，并建立自动报数机制，实现了资本增值率的提升，有效保障了企业权益，还有研究人员分析了外企员工绩效考核方法的应用效果，证实业务流程执行如果存在问题，并且未能建立合理的执行标准同样会影响绩效考核效果[1]。

1.2 薪酬激励机制研究现状

对于企业薪酬管理方式需要深入分析企业的发展环境，这样才能提升薪酬管理的实效性。近年来，相关学者在此方面进行了大量研究，不过主要集中于高层报酬体系层面，对于薪酬体系研究不够深入，有学者提出激励问题较为复杂并涉及道德层面问题，还有研究人员建立了5 种薪酬模式并得到不同的激励效果，通过详细分类比较选择适合研发人员的薪酬激励模式，还有研究人员对薪点表制工资体系进行了分析，通过工资核算模式提升考核效果，不过在落实考核工作的过程中所投入资源较多，因此同样具有局限性。此外，有学者研究了内部薪酬与外部薪酬，阐述了全面薪酬理论，并且在激励企业员工方面都有良好效果[2]。

2 实际绩效内涵与薪酬激励策略的概念

2.1 实际绩效内涵

实际绩效就是为了完成设定总体指标，所属项目团队以及员工需要完成或者达到的业务结果，在实际绩效管理方案设计前期需要明确实际绩效内在含义。当前主要论述如下：一是素质论，也就是说实际绩效就是员工的工作态度或者工作能力，侧重员工的工作技能；二是过程论，也就是说实际绩效就是各项工作能够为企业带来效益的行为；三是结果论，指出实际绩效就是事物的产出或者结果，并以结果作为最终标准。事实上绩效观点要结合不同企业类型，从实际绩效特征分析相关影响因素，比如决策层以及经营管理人员其工作结果对企业发展影响较大，需要采取以结果为导向的方式，而企业技术人员的执行力同样关键，在实际考核中需要采取分解考核方法来真实、直观地呈现。

2.2 薪酬激励策略的概念

企业薪酬激励制度的实施可在侧面体现企业管理水平，在知识经济时代下企业需要高度重视人才的价值，关注员工工作情况，然而部分企业员工出现工作热情下降情况，还有一些部门员工频繁跳槽，由此影响了部门发展，也不利于个人价值的实现，因此企业需要科学采取管理措施，通过激励方式稳定员工队伍、激发工作热情，该背景下薪酬激励策略应运而生。整体来看,薪酬激励就是为员工提供创造价值的相应报酬，激励员工在岗位上实现个人价值和社会价值。通常来讲，薪酬激励主要包括外在激励和内在激励两个层面，其中对员工的外在激励可以激发其主观能动性，进而在岗位中为企业带来更多利益；而内在激励主要是满足员工精神世界以及内心需求，使员工具有归属感[3]。

3 现代企业薪酬激励机制制定的原则

3.1 重视薪酬激励方向

员工对企业贡献值的大小与企业所制定的薪酬制度有着密切关系。当前国有企业正在进行深化改革，而薪酬体系则是改革的重要环节。为了切实发挥薪酬激励机制的正面激励作用，企业人资部门要科学制定薪酬管理方法，由此让员工实现个人价值。传统的薪酬组成主要包括工资奖金以及福利，这种薪酬模式有着固定性特征，对员工的评价较为单一，长此以往不利于员工保持工作热情。当前部分企业的薪酬激励机制也缺乏创新，不重视对员工精神层面的激励。因此，新时期要求企业制定薪酬制度的过程中深入分析物质、情感、尊重、信任、参与等要素，由此完善考核机制并形成多元性的企业文化，逐渐增强员工凝聚力，进一步发挥薪酬制度的激励作用[4]。

3.2 让薪酬体系符合市场基础

在经济全球化的大背景下，我国企业面临着诸多发展机遇，同时也要迎接挑战，因此在薪酬制度的制定过程中要遵循市场经济发展规律。企业需要做好行业发展现状的调查与分析工作，并且在内部管理中要求薪酬体系充分考虑员工岗位差别和个人能力，之后在系统中进行评价。此外，要制定绩效考核机制以及差异化的晋升制度，使薪酬制度符合市场环境以及经济发展规律，对外具有竞争性，对内体现公平性，这样才能吸引人才、留住人才。

3.3 重视知识价值为导向的分配措施

部分企业未能制定健全的激励机制，使得员工实际贡献与收入不成正比，员工的成长与晋升也受到影响。这种情况下，部分优秀员工会寻求其他发展环境，导致企业发展受到影响。对于国有企业来讲，薪酬激励制度不合理也难以吸纳知识型人才，员工工作热情难以保障。因此，企业要在科学制定薪酬模式的同时适当优化绩效工资比例，由此激发员工工作热情。此外，要创新薪酬和晋升体系，不能仅考虑工作岗位或者工龄，还要进行多方面考察，由此为技术型和知识型人才提供良好发展环境，并且要将收入分配、考核结果与企业贡献相结合，让分配原则更为明确，这样才能留住高素质人才[5]。

4 企业激励机制存在的问题与原因

4.1 企业激励机制存在的问题

4.1.1 由于认识不足影响战略推动

企业实施绩效考核制度前期未能对被考核者以及考核者进行相关培训和宣传，即使进行宣传也仅仅停留在业务层面，未能深入剖析绩效考核的目标和作用。绩效考核工作是实现企业战略目标的重要保障，如果在绩效考核过程中不能明确企业管理层的意图或者绩效考核实施的思路，将难以推进该工作高质量开展。通过大量对企业的研究，发现部分企业员工对绩效考核指标有一定认识，但未能将绩效考核与结合企业发展战略结合。

4.1.2 缺乏过程考核跟踪和沟通

绩效考核结果的得出需要进行多种因素分析，并且处于持续动态变化当中。被考核人员和考核人员进行彼此沟通与评价，能够消除不同阶段的障碍，发挥绩效考核的作用。在绩效考核前期让被考核人员明确绩效考核目标达成的作用，然后绩效考核人员进行动态跟踪，而不是在绩效考核末期进行评分。研究发现，一些企业侧重于期末考核，而考核人员作为被考核人员的上级也不能及时了解员工工作动态，解决工作中存在的问题。此外，部分企业实施了月度考核或者季度考核方式，然而考核内容不全面，对员工被考核期间的工作动态缺乏关注。

4.2 企业绩效考核存在问题的原因

从根本上讲，企业绩效考核存在的问题在于管理水平不足、激励政策不落实，主要体现在管理层和技术人员绩效差异明显，然而薪酬差异不大。例如：某国有企业进行升级管理和全面质量管理多年，2000年以来进行重组改革并实施QHSE 管理，2004 年后又引入风险管理和内部控制，并且不断推进信息系统建设，然而落后的管理思想依然影响着制度的完善，主要因素体现在如下方面。

4.2.1 考核参与权在机关层面存在缺失

有研究发现，部分机关职能部门制定绩效考核指标的主要参与者为企业领导层，多数基层管理人员未能参与其中，而参与的基层员工占比更少，也很少提出意见，对绩效考核指标了解不足，使得绩效考核流于形式。比如：班组技能人员未能基于企业发展战略，对班组技能人员进行绩效考核，包括操作技能、绩效指标、工作表现等。

4.2.2 科室或者部门绩效考核指标设计不具体

科室应当结合实际绩效考核指标细分深度设计各指标的权重，然而当前的一些绩效考核指标难以真实体现科室或者部门的工作完成情况，以及和企业战略目标相关的业绩指标。此外，一些部门未能深入思考和细化考核指标，没有落实在实际工作当中。一些部门的绩效考核内容相近，难以体现部门工作特性。

4.2.3 科室以及部门绩效考核未能与个人结合

绩效考核结果应当在考核之后公开，让考核结果和绩效、人员聘用挂钩。然而一些的科室管理人员认为绩效和科室管理人员关联不大，在绩效奖金分配方面普遍是平均分配给部门员工，未能将绩效与个人实际情况结合起来，打击了优秀员工的工作热情。

5 薪酬激励策略的优化

通过建立实际绩效评价体系，能够有效地提升绩效工资评价的科学性，让绩效激励机制与企业主要业务的完成情况直接挂钩，由此完善绩效工资总额分配机制。企业工资总额由主要业务绩效工资格以及和利润相挂钩的工资总额组成，在目标上要以科技创新、管理创新和商业模式创新为出发点，积极拓展市场，由此激发广大员工工作热情，实现企业又好又快发展，具体措施如下。

5.1 科学制定薪酬制度

当前在国外企业当中，全面薪酬策略得到广泛应用，主要体现在奖励为企业做出贡献的团队和个人。在企业日常经营和发展过程中，应当结合多方面因素科学制定薪酬战略，并且让奖励标准更加公开、透明。科学技术的发展需要重视技术型人才的培养，由此避免人才外流，通过实施全面薪酬战略让薪酬发放标准更加具有实效性。企业在制定薪酬制度的过程中不能只关注经济成本问题，还要考虑人力成本，打造长效激励约束机制。比如：当前多数国有企业已经把经济增加值指标考核权重提高到50%，在薪酬制度制定过程中需要做好如下工作：第一，保证按时发放基层员工的薪资，并根据管理制度发放福利；第二，为企业中层员工提供培训机会，使其掌握专业知识以及薪酬管理知识，了解影响薪酬制度的相关因素，具有与时俱进的思想；第三，企业管理层要加强与中层和基层员工的交流，及时掌握员工对薪酬结构的看法，并且深入分析不同岗位工作开展情况，由此逐渐完善薪资结构。此外，在市场经济环境下，企业制定人资薪酬激励制度时需要分析市场经济模式，并且引导全体员工参与企业生产和发展当中，鼓励员工针对薪酬激励制度表达自身想法，由此增强员工的参与感，让制定的制度更加科学规范[6]。

5.2 明确人资管理系统优化内容

国有企业进行人资管理主要涵盖人员调整与规划、职工聘用和安置、人才培养和利用、绩效考核与管理、劳动关系管理以及福利待遇。以上6 个要素关系密切。目前，在国企人员管理中，基于实际绩效的管理思想下需要积极应用大数据技术，由此加强企业内部优秀人员选拔，如检索个人信息、工作能力、工作背景、社会关系，使其合理分配到岗位当中。比如：人才评估过程中也可以通过大数据挖掘潜在信息，帮助企业更好地进行人才选拔和培养，也有利于继续完善薪酬激励机制。

5.3 合理布局薪酬结构

在企业发展过程中薪酬制度并非一成不变，需要结合时代发展灵活调整，并且让岗位与工资相符。为了提升薪酬制度透明性、激发员工工作热情，应当细化绩效激励方案，综合评价员工岗位表现创新思想、诚信意识以及对企业的贡献程度。企业薪酬结构主要涵盖薪资以及绩效，人资部门要协调好薪酬比例。绩效考核是企业应当深入实施的管理制度，其在激发员工工作热情的同时对绩效薪酬比例合理设定，还要充分考虑国家政策以及行业发展大环境。在薪酬激励策略实施之前，管理者要与广大员工进行深入交流，如果员工绩效偏低，并且薪酬整体水平波动不大，将影响员工工作积极性，所以要对岗位工资以及绩效进行权衡，使员工收入处于合理波动范围内。

6 实际绩效的多维度绩效考核管理体系设计

某研发型企业实施了实际绩效的激励机制，使得薪酬体系分配机制进一步健全，让工资总额和实际绩效挂钩，有效调动了广大员工工作积极性。该企业2019 年主要业务绩效工资总额净奖励额度达到2 亿元，是2018年奖励总额的两倍。在激励制度实施后企业营业额飞速增长，具体措施如下。

6.1 基于实际绩效的薪酬激励机制

6.1.1 确定激励对象

将各单位主要项目作为激励对象，项目实施情况以及指标量化主要是根据实际绩效激励机制的落实情况而定。结合该企业任务特征，把主要业务项目划分为如下两类：第一类项目为科研项目、技改项目以及论证立项；第二类项目为生产任务、服务保障任务。

6.1.2 奖励模型的建立

该企业项目之间的差异，主要体现在项目难度、经费规模、成本控制等方面。对其中可量化指标进行分析，建立了主要业务绩效工资总额核定模型，即T=C×E×S×R×(1+M)。其中，T为绩效工资总额，C为奖励基数，E为成本工程与价值工程考核综合系数，S为根据项目完成进度符合度确定的绩效工资总额发放比例，R为不同项目的难度系数，M为EVA率比较系数。

6.2 实际绩效的薪酬激励机制化化

项目团队分析以及项目评估是薪酬体系设计的关键环节，该企业沿用了以往的薪酬体系，需要在绩效考核当中量化多维度指标。在同一项目的绩效考核要求对应考核节点过程中，不同分数代表的激励情况不同，并且项目团队分级也要合理设置，不同任务需要在分析项目任务难度和重要性的基础上进行分级。在选择内外薪酬策略的过程中，通常用人机构的人才观集中于成本、资本和资源这3个方面，把企业员工视为企业重要组成。项目成员个体公平性表现为设定薪酬以及薪酬激励方面。由于项目成员在团队承担任务以及岗位任务的差异性，所以将该项目人员分为主任、设计师、主管设计师这三类，这三类不同设计师的薪资存在一定区别。