以系统设计推动“红旗班组”创建

文/祝小燕

系统设计是根据系统分析的结果，运用系统科学的思想和方法，设计出能最大限度满足所要求的目标 (或目的) 的新系统的过程。系统设计企业的班组建设机制，需要充分考虑三项要素，即目的性，应保证班组与企业目标一致，并使其为之不懈努力；适应性，既要充分识别业务需求、又要充分征询班组意见，做到“仰望星空、脚踏实地”；动态性，机制推行中应能够应对各种变化，持续修补、改善和调整，实现具有生命力的可持续发展。

近年来，中化能源物流有限公司（以下简称：中化物流）为扎实推动企业“四化升级”（业务平台化、生产智能化、安全全员化、员工专业化）目标的实现，建立了覆盖所有石化仓储企业的“红旗班组”创建机制，通过采取识别关键要素、设计创建路径、营造浓厚氛围、实施互动交流、定期评比表彰、兑现多重激励、推动跟班轮岗、强化复盘思考等手段，系统设计企业的班组建设，以系统设计实现对基层班组的引领、组织、保障和激励，推动班组建设与企业战略实施同频共振。

识别关键要素

创建“红旗班组”的第一步就是识别关键要素，核心是明确企业战略目标对班组的发展要求，形成创建目标画像，在此基础上对创建任务进行分解并设计创建“红旗班组”的路径步骤。就中化物流而言，要使“业务平台化、生产智能化、安全全员化、员工专业化”为内容的“四化升级”目标落实到班组，可将发展要求细化为：打造“在自动化生产场景中，以专业化技能实现安全高效生产”的未来班组形象；需要班组“具有良好的文化氛围”“具备创新思维和技改能力”；建立“文化氛围更向上、意识能力更安全、生产操作更智能、工艺技术更高效、团队和个人更专业”五个评价维度。由此，“红旗班组”创建的目标画像便十分清晰。

设计创建路径

目标画像下的任务分解和路径设计，需要企业管理人员和一线班组员工共同探讨商议确定。在方案设计之初，考虑到一线班组员工对“为什么要创建‘红旗班组’”了解不全面，为了避免讨论中目标偏离，可以采用企业管理人员确定指标、向一线班组有奖征求意见的方式来进行方案设计；在方案升级迭代中，考虑到班组成员已经对创建目标达成共识，此时更适合采用集体讨论、行动学习等形式增强班组参与度。“红旗班组”路径设计要有循序渐进的规划，创建指标要符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、有时限）。如：根据“生产智能化”目标要求，中化物流期望班组成员具备工业4.0时代的思维和能力，具体任务是在3年内实现对“中化物流港”智能信息平台的全面应用。经过任务分解，中化物流在“红旗班组”创建细则中明确要求班组员工使用“中化物流港”智能信息平台进行日常生产作业，并规定了使用频次和提交数据的月度量化指标。

营造浓厚氛围

方案制定期间，通过征求意见的形式，使公司管理层、各职能部门和一线班组对未来班组画像达成共识。方案发布后，运用微信公众号平台推送、班组现场张贴海报等多种手段进行宣传，此时宣传的角度可从公司视角向班组员工视角转变，比如通过宣传“公司需要什么样的‘红旗班组’”“我们如何成为‘红旗班组’”“‘红旗班组’能给我带来什么”等问题，帮助班组员工形成更清晰的认知，从而使企业战略逐步转化为具体的班组举措和员工行动。同时，还要注重过程指导，比如提供系统化的创建资源、制作工作目标分解表和月度任务清单，把长期创建活动简化为月度工作步骤，帮助班组成员明确创建路径，减少畏难心理，使创建目标更易达成。

注重互动交流

“红旗班组”在创建中，需要探索建立公司管理层与班组员工交流互动的机制，重视倾听班组员工声音，及时掌握创建动态，实时校准和改进方案。在交流互动方式上，一是采取座谈会交流，但这种方式有时难以收集到有效信息；二是采取“一对一”交流，通过公司领导或中层干部与员工在工作场景下交心谈心，了解员工的真实想法；三是采取线上交流，通过设立反馈邮箱及网络论坛等，随时收集员工的评论和反馈，提高沟通效率；四是采取党组织书记（通常是董事长或总经理）讲党课交流，在中化物流每年“七一”前夕组织的“十位书记谈古今·万里长征共未来”活动中，党组织书记结合企业战略要求和一线班组实际讲党课，帮助员工了解企业战略和“红旗班组”创建目标，同时就员工在创建过程中的疑惑予以回应解答。

定期评比表彰

创建“红旗班组”必然涉及到具体的评选表彰。评选表彰“红旗班组”，有助于选树标杆、激励先进、鞭策后进，推进后续创建工作迭代改进。对于刚开始试行类似机制的企业，首批方案发布和表彰之间的时间跨度可以设置为半年左右。在评比方式上，可以采取“自上而下”（企业直接评定）和“自下而上”（班组自主申报）两种方式，尤其是侧重采用“班组自主申报—企业综合评定—公示得分名次”的流程，鼓励班组在申报过程中发现亮点、查找差距、制定措施，企业也要对创建结果进行综合分析，并针对创建过程中的薄弱环节和问题制定改进方案。

兑现多元激励

评选结果产生后，可实施多元激励。在物质激励方面，按月向“红旗班组”成员发放津贴；对获得HSE先进班组等荣誉的班组发放专项奖金；对创建过程中发现安全隐患问题并实施技改创新的行为进行激励。在精神激励方面，可采取行文表彰、报告会宣讲、座谈会交流经验、定制相应安全帽、定制相应胸牌、进行专题宣传报道、根据创建经验编制《班组建设实务》教材并下发学习等方式实施精神激励，增强“红旗班组”的荣誉感和责任感。

推动跟班轮岗

对于班组数量较多或地域较分散的大型企业，中化物流注重安排班组员工到“红旗班组”跟班轮岗学习，推动更多班组对标优秀、学习先进。在轮岗人员的选取上，原则上选取承担班组管理职能或具备发展潜力的一线员工，实行分批次选取并逐步实现所有班组全覆盖，每批次人员按照统一时间同步到“红旗班组”跟班轮岗。在跟班轮岗环节设计上，明确了“七个一”的标准动作，即一个适应“红旗班组”氛围的阶段，在此阶段中学习“红旗班组”建设方案、熟悉班组组织架构、全程参与交接班活动；一次“红旗班组”团建活动，在活动中讲解工作和生活中的团建方式及内容；一次任职资格专业实地学习，重点学习任职资格梳理过程、结果输出考核方案，并跟班参与班组日常作业活动；一场科技兴企交流，包括“中化物流港”智能信息平台系统中涉及到班组使用内容的交流、生产自动化应用场景实地学习；一次“面对面”实践学习，重点学习“4+1”、360°绞缆盘等“红旗班组”的工作实践；一场环保成效分享，重点学习“红旗班组”在“三废”治理上的主动作为；一场实战化应急演练，通过演练前的准备和实战演练，学会制定应急预案及应急实战。

强化复盘思考

在跟班轮岗学习中，各班组轮岗人员可通过PBL项目制学习、通过“准备轮岗内容—制定学习规划—开展轮岗学习—复盘创建过程—研讨创建方案—制定创建规划”各环节循环，强化对前期“红旗班组”创建过程的复盘思考，讨论出反映基层工作效能和班组建设成果的核心指标，从而细化符合班组目标画像的工作任务，制定新一批“红旗班组”创建方案，推动班组建设进一步迭代升级。

自建立“红旗班组”创建机制以来，中化物流在班组建设上取得了明显成效。2022年，公司一线班组人均吞吐量同比增长42.55%；在高强度、满负荷工作背景下，公司未遂事故发生量降低33.44%，企业级事故发生量降低50%。同时，一线班组输出科创专利、软著成果同比增长20%，“红旗班组”跟班学习58人、为新项目输出成熟人才25人。“红旗班组”创建机制的设计实施，从企业层面为中化物流班组建设“向前一步”提供了组织保障。