打好“1+3+N”组合拳 推动国企改革见成效

文/攀钢集团西昌钢钒有限公司

党的二十大报告指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。攀钢集团西昌钢钒有限公司（以下简称：公司）是国家攀西钒钛战略资源创新开发试验区的重要骨干企业，近年来，公司着力构建“1+3+N”改革“组合拳”，即围绕“一流的管理和效率”目标，聚焦“流程优化、效率提升、活力释放”工作重点，全面发力、多点突破、纵深推进，高质量、高标准推进国有企业改革三年行动，各项改革工作取得显著成效。

理清改革思路，构建推进体系

把准方向，科学谋划。公司坚持市场化改革方向，坚持支撑战略、服务发展、人企共赢理念，围绕“企业提效率、员工得实惠、企业得发展”的改革思路，对标行业先进企业，着力突破制约干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减“三能”机制的重点问题，强化顶层设计。公司结合实际制定了《西昌钢钒公司改革三年行动实施方案（2020—2022年）》《深化三项制度改革实施方案》，出台了一系列配套文件制度，下属各单位结合具体情况和业务特点制定“一厂一特色”改革行动举措，为纵深推进改革工作提供了坚强的体系保障。

压实责任，担当作为。公司成立三项制度改革专项工作领导小组，党委书记任组长，每半年开一次经验总结会议。分级落实改革责任，要求下属各二级单位成立改革领导小组，主要负责人作为第一责任人，靠前指挥、亲自推动，切实抓好改革工作部署安排和组织落实，层层压实责任。公司建立了深化三项制度改革工作任务清单、改革三年行动高质量收官重点任务台账，制定34项重点任务，明确责任人、完成时限，按月度督导推进。

统一思想，凝聚共识。针对改革之初部分干部职工认识模糊、参与感不强等情况，公司党委通过党委会研讨、中心组学习、“三会一课”等形式，系统学习领会习近平总书记关于国企改革的重要论述，制定实施《深化三项制度改革宣传方案》，分阶段、分主题开展政策宣传，引导干部职工理解改革、支持改革、参与改革，统一思想，营造良好的改革氛围。同时，总结提炼典型经验做法，推介宣传先进榜样，持续推出一批标杆企业，推广一批标杆范式，形成比学赶超的浓厚氛围。

实施资源整合，优化管理流程

持续优化组织架构。公司按照“扁平化、短流程、高效率”原则，实施大部制改革，通过“撤、并、调”大幅精简职能管理部门。将综合管理部、人力资源部、企业管理部、党群工作部四部合一，机关部门由10个压减至7个，促进相关业务充分融合，减少管理界面、消除部门壁垒，实现协同高效。推行“一厂一特色”改革，炼铁厂成立焦化分厂、球团烧结分厂，实施分厂直管倒班作业区的生产管控模式；炼钢厂实施操检合一管理，将点检整备班组划拨到生产作业区统一管理；板材厂撤销原有作业区机构设置，实施厂直管倒班作业区管理模式，进一步优化管理层级，提高管理效率。

持续推进集控管理。公司坚持以“生产线”数字化为基础构建操作集控中心，在炼铁和能动系统实行以协作效率为主线的大集控模式，在炼钢和板材系统实行以极致自动化、精致模型为主线的区域集控模式。建设智慧管控中心，实行全公司一体化生产调度管控，直接管控到机组，进一步压缩管理层级；炼铁集控中心实施“大规模集控、界面大协同”集约化管理，成立能源集控中心，推行中心直管倒班班组管控模式，生产运行班站由原35个整合为23个，管理人员由11人减少至7 人。

持续推动业务整合。公司坚持“集中一贯”原则，大力实施区域整合、专业整合，持续加大公司内部业务整合。先后将公司废次材加工、废钢加工、铁渣处理等业务划转至新钢业，脱脂真空、热冷钛卷系列项目、钛钢复合板等高端钛材基地建设及生产业务整体纳入板材厂管理，实施厂直管安全员、厂直管作业区技术团队的管理模式，进一步优化资源配置和管理流程。将物流中心和制造部化验业务整合，成立运行保障中心；积极推进集团生产物流专业化整合，将公司物流业务整合至西部物联，增强对钢铁主业的运行保障能力。

优化人力资源结构，提升劳动效率

全面开展人力资源优化。围绕效率提升，公司全面分析各单位人员结构及总量，分年度落实各单位用工总量控制目标，通过实施员工离岗赋能和协解制度，核减管理人员数量，推行操检合一、一岗多能、市场化退出等措施持续优化用工总量。强化全口径用工管理，优化用工结构，压缩劳务用工。截至目前，公司员工市场化退出率达到1.31%，在岗职工较2020年优化802人、减幅22.3%。

全面推进智能化项目建设。公司坚持“智能化项目投入100万元优化1人”的原则，通过“钢铁大脑”I期、智慧物流、智慧板材全自动轧钢等智能制造项目，累计优化岗位人员116人，“一键炼钢”技术逐步实现零干预的自动控制，“一键轧钢”技术助推酸轧小时产量达到322t/h，生产效率达到行业先进水平。大力推动“苦脏累”3D岗位置换，先后在测温取样、检测分析等岗位配备了近40台工业机器人，在有效提高质量安全水平、降低劳动强度、改善作业环境的同时，实现生产过程的精准稳定。

全面推行市场化用工制度。公司推行双合同管理，组织全员签订劳动合同与岗位合同；建立以岗位任职资格为基础、以能力业绩为导向的竞争机制，大力推行竞争上岗，为员工能流能转提供支持。打破人员流动壁垒，建立常态化流转机制，发挥人才赋能中心的资源配置平台作用，有效促进人才流动，充分盘活内部资源。建立优秀劳务人员转录机制，近年来转录130余人，大大提高劳务人员归属感和积极性。

突出绩效管理变革，激发基层活力

建立完善绩效目标责任体系。公司通过分解落实发展战略目标，制订年度战略绩效管理办法，对经营者实行1年指标承诺制，建立厂长（经理）3年任期评价机制。同时，下属各单位根据本单位情况制定绩效目标，纵向分解到作业区、班组、岗位，横向落实到本单位各层级主管领导和责任人，形成精准有效的指标保障网络，真正做到绩效指标有效分解、考核压力层层传导。构建全员岗位绩效评价体系，设定可量化的评价指标，用数据说话，以业绩论英雄，以得分拿绩效。

建立完善业绩价值化分配机制。公司突出绩效导向，重点支持效率提升明显、降本增效显著的单位，并确保激励政策落实到基层单位；在炼铁厂探索实施工资总额预算承包制，以上年收入核定工资总额基数，按基数的70%核定吨铁工资标准，按基数的30%核定生铁成本工资，每月产量、成本数据出炉后，工资总额能拿回多少清清楚楚，激发全员“跳起来”的潜力。在检测计量中心分析检测单元推行计件工资制，按工作量进行绩效分配；在维修中心炼铁作业区实行“工时绩效”，作业项目结束3个工作日内工时上墙公示，员工每月可以自行计算出个人岗位绩效，充分体现多劳者多得的绩效分配原则。

建立完善智慧绩效管理平台。通过梳理绩效管理流程和指标体系，公司对标鞍山钢铁“e考核”业务功能，开展差异分析，制定公司数字绩效管理平台建设业务实施方案，计划实现绩效指标动态管理、评价规则动态管理、数据源动态管理、平台应用场景移动APP展示等功能。目前，平台建设达成阶段性进度目标，实现岗位绩效在线评价、组织绩效上线运行，基本达到“目标可视、结果可查”，初步具备适应公司绩效管理变革的能力。

通过实施“1+3+N”改革“组合拳”，公司顺利推进国有企业改革三年行动，管理效率进一步提升，劳动效率进一步提高，经营业绩指标进一步优化。下一步，公司将紧盯“一流的管理和效率”目标，坚定不移地推进改革往前走，将改革作为市场化经营机制建设的突破口和发力点，提升企业核心竞争力，加快推动企业高质量发展。