卷首语

抓关键指标，抓的是战略和过程

眼下，谈及医院发展，管理者言必称指标。谈运营管理，有门诊和住院次均费用、医疗服务收入占比、收支结余、资产负债率；谈业务发展，有门急诊人次数、日间手术占比、三四级手术占比、抗菌药物使用强度（DDDs）、CMI值；谈发展成果，有满意度评价、绩效“国考”排名、DRG排名、医院排行榜。

谈指标时，管理者谈论的并不是指标本身，而是某项管理举措、某种管理理念、某一发展战略，是它们成就了现在的指标。换句话说，指标呈现的是结果非过程，而过程才是管理，才是发展。

三级公立医院绩效考核将医院发展与管理量化到了具体的指标，让医院有了更加明确的抓手。但这也不可避免地带来一个问题，为了成绩，会有人刻意“做出”好看的指标。这是考核倒逼的结果，也是医院管理者短视的表现。

“我们要接受长期战略布局带来的短期考评指标表现欠佳。”一家大型公立医院管理者如是说。这样的表达显示出管理者的战略定力和深谋远略。诚然，长期战略、客观因素等可能会影响短期考评，但现实中有太多的例子证明，只要坚持既定的方向持续深耕，医院最终会得到应有的回报。

如北京大学第三医院为了提高单床产出，几十年如一日狠抓平均住院日的管理，最终成就了医院发展，也打造了业界标杆。更为鲜活的例子是，上海市第十人民医院先后以科研能力提升、病种结构调整、一站式诊疗中心建立、DIP试点等为抓手，紧密结合改革背景，有节奏地推动医院变革，最终实现从铁路医院到有一定江湖地位的华丽转身。

绩效“国考”是目前公立医院管理最为有力的抓手，也是体现医院竞争力的全新赛道。55个指标涵盖了医院发展的方方面面，但对绝大多数医院来说，抓住其中几项甚至一项，进行深度布局，可能比全方位“比学赶超”更有价值，更有助于医院发展。当然，问题的关键是该找哪几项或哪项指标去发力。

寻找发展突破口并不容易，但至少有几点要素是相对清晰的：一是从实际出发，立足区域环境和特点，进行差异化布局，在某一领域弯道超车；二是发现一片新的蓝海，迅速占领生态位，建立优势；三是深刻理解行业，洞察关键点，结合自身优势，建立长期优势。

说到底，抓关键指标，抓的是战略和过程，而非结果。