新经济时代下新型制造业绩效管理OKR模式探究

翟小娟，赵晓玲，刘柳

（燕京理工学院国际商学院，河北 廊坊 065201）

1 引言

当前，我国经济发展进入新常态，大多数制造型企业处在转型升级的关键时期，应用OKR 能够指引公司领导与组织成员设定更具挑战性的目标，激励员工创造价值，激发员工创新意识，追求更大的影响与贡献，确保员工始终聚焦在可衡量、最关键的目标上，以此帮助新型制造业企业实现卓越管理的目标。

2 OKR 的内涵

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。随着经济全球化的发展，OKR 被逐步引入我国企业当中，该方法在企业管理效率提升方面具有显著效果。“O”（Objectives）表示目标，指打算做什么事或打算做成什么事；“KR”（Key Results）表示关键成果，指通过哪些关键成果来达成目标。从本质上讲，OKR 涉及目标是什么以及通过哪些关键成果能够确保目标的实现。OKR 是一种战略目标任务体系，强调要明确目标并且实时追踪目标的完成情况。这种方法既重视结果也重视过程；既能够更好地完成企业战略目标，又能够实现对员工的重视，激发员工潜力，创造管理者和员工之间良好的沟通氛围。

3 OKR模式下绩效管理的优势

3.1 先进的绩效管理理念

OKR 强调对员工激励观念的转变，这是它与传统绩效管理模式的本质区别。在OKR模式下，绩效管理更注重员工本身，注重员工贡献的价值和对组织绩效的影响，关注持续的沟通和反馈，帮助员工快速成长和改进，激发了员工的积极性。

3.2 目标聚焦性

OKR 聚焦在目标上，每个OKR 是为了达成一个重要的目标而设定的，是在目标驱动下进行的。KPI 聚焦在指标上，KPI 旨在完成指标，获得绩效激励，由绩效驱动。

3.3 目标一致性

OKR 强调自上而下和自下而上的充分协商，通过共同制定目标，能够将企业目标与员工目标有效结合，员工能够充分地参与目标制定，由此确保了目标的科学性、可行性。员工对的目标的认同感较高，有利于自觉地努力完成自己的目标任务。

3.4 灵活应变和动态管理

为了敏捷地适应新常态下的VUCA 商业环境，即易变的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous），以及满足组织发展的需要，企业将越来越依赖于组织内部成员的创新和协作，要求企业提高管理灵活性并快速响应外部变化。KPI 等传统的相对固化的绩效管理模式已不能满足企业发展的需要，OKR 灵活的绩效管理模式已显示出优越性。

3.5 绩效管理全过程公开、透明

OKR模式下要求必须公开组织所有成员的OKR，包括OKR 创建、实现和最终评分的整个过程必须是公开透明的。此外，在考核过程中让员工充分参与其中，通过员工监督来增强主人翁意识，在实现员工自我管理的同时，可以实现跨部门协作。

3.6 高层领导深度参与绩效管理

在OKR模式下，KRS 指标是通过上级和下级之间的沟通生成的，公司高层领导和所有员工积极参与绩效管理。公司高层领导为了证明自己的能力，将更加专注于绩效工作，富有极高的热情，这样可以促进绩效工作和谐进行。

4 新型制造业应用OKR 的必要性

4.1 实现经营业绩持续增长的客观需要

新型制造业以科技水平提高和创新为动力，注重员工素质和自身能力的提高，强调生产和生态平衡，重视面向未来和可持续发展。但是，在新的经济形势下，新型制造业企业的管理面临更多新的挑战。例如，不能按时、保质、保量地完成目标任务的事件频繁发生，加之员工在现有“指标管理”相对固化的绩效管理模式下缺乏积极性，经常需要领导加强监督管理，造成员工工作效率低下，企业成本也相应提高。新型制造业要想实现经营业绩持续增长，必须变革现有绩效管理模式。

4.2 员工需求发生本质变化

当前，“80 后”“90 后”已经成为新型制造业的员工主体，其受教育程度提高，个性自主、独立和鲜明，崇尚被尊重与被信任，更重视工作中的自我驱动力，在工作中实现自我价值的愿望越来越强。所以，在工作中团队成员之间更加重视互动、频繁沟通和持续反馈，也希望在工作中得到团队的帮助、支持和指导，及时给予肯定。OKR 的引入可以激发员工的内驱力，部门间的沟通也更加公开、自由和敏捷。

4.3 KPI 模式的不足之处显现

当前，大多数制造业企业的绩效管理仍处在KPI 模式下，绩效考核结果直接应用在绩效奖金当中，激励员工最重要的手段是薪酬福利。随着时代的发展变化，在这种“萝卜+大棒”式的传统绩效管理模式下单纯的薪酬福利的激励效果已明显弱化。在OKR模式下，绩效考核结果不直接与薪酬挂钩，弱化了物质奖励，更加注重职业荣誉、个人成长、职位晋升等精神激励，更好地激发员工的内在动机和创造性。

4.4 确保按时保质保量完成生产任务

在新型制造企业中，生产任务按时保质保量地完成是第一要务。OKR 的引入可以使生产任务的目标更加聚焦，加之关键结果的分解，据此设定各部门、各员工的目标，有利于调动员工积极性，提升整体工作效率。

5 OKR 绩效管理的实施要点

5.1 OKR 的制定

第一，在实施OKR 之前，要确定企业的使命，主张战略导向。公司的使命、愿景、价值观和中长期战略规划是制定公司目标的主要依据。使命能让企业保持正确的方向，OKR 为企业建立了里程碑式的阶段性目标，清楚什么时候应该做什么事情，使得一切尽在计划当中。要始终坚持以公司整体战略目标为导向，各职能部门的OKR 要与企业OKR 方向一致。OKR 战略目标的分解情况如图1所示。第二，目标设定。目标的确定主要是回答“我们要做什么”的问题。首先设定公司的OKR，然后制定部门的、团队的和个人的OKR。OKR 是自上而下和自下而上相结合的，鼓励员工对公司OKR 提出意见和建议，要让所有人参与目标的制定过程。OKR 体系如图2所示。“好的目标”要明确方向、能够鼓舞人心和激励团队斗志。目标的表达要摒弃传统的绩效考核定量指标的形式，而采用定性描述的方式，如“拿下华北地区的咖啡直销零售市场”“变革绩效管理机制，提升组织绩效和活力”等这种定性描述的表达形式。第三，撰写关键结果。关键结果的确定是回答“怎么做”和“达到何种程度”的问题，即“如何确定目标是否达成”。关键结果要使用激奋人心的语言并且需要量化，可以直接用结果描述，例如，“完成月度销售收入800 万元”，也可以用过程和结果的组合来描述，例如，“通过培训和辅导，实现员工100%理解OKR 绩效管理”。关键结果KR 用来支撑目标O 的实现，在实际工作中，可以将关键结果分解为具体的行动任务T（Task），以促进关键结果的落实，并最终实现目标（见图3）。第四，OKR 四象限工作看板。四象限将OKR 可视化展现，形成工作看板，这种形式使员工更能聚焦于目标，而且使不同部门之间的信息公开化和透明化。将OKR 添加到看板上，使得员工更好地进行优先级排序、更高效地沟通。OKR 四象限及逻辑关系如图4所示。①第一象限，列明OKR主要目标，通常只设定1～3 个最主要的目标，以达到对目标的聚焦。每个目标（O）用3～5 个关键结果（KR）来衡量，KR 的指标值按照50%的信心值进行设置。②第二象限，本周关注的任务。列出3～4 件认为最重要的事情，明确事情的优先级。其中，P1 是本周一定要执行的任务，P2 是本周可以执行的任务。如因时间和精力有限，不能同时进行两类任务的完成工作，一定要先将P1 完成，P2 可保留到下周再进行。要明确只有本周的任务计划完成，团队的目标才能向前推进。③第三象限，未来4周的计划，即接下来的4 周要推进的具体行动，有需要其他部门成员支持的计划也在此象限列明，并且在每周复盘时要对其进行更新。④第四象限，状态指标。列举当前影响OKR 达成的各类因素，一般列出2～5 个即可，并用不同的颜色标注，用红色、黄色及绿色分别表示不好、好和良好。当某一个影响因素存在问题或呈现红色时，应及时协商找到解决对策，保证OKR 目标不受影响。⑤四象限的逻辑关系：第一象限（OKR 当前的状态），只要KRS 达成，则目标一定能够实现；第二象限（本周关注的任务）支持关键结果（KR）和目标（O）的实现；第三象限（未来4 周的计划）是用来支撑第一象限KRS 的，并且每周要进行更新，其中最近的任务将成为第二象限的本周任务，同时补充将要开展的计划；第四象限（状态指标）是除任务和行动计划外，影响第一象限达成的状态指标，随着每周任务的完成情况动态变化。

图1 OKR 战略目标分解

图2 公开公正的OKR 体系

图3 OKR模型

图4 OKR 四象限及逻辑关系

5.2 OKR 的执行

①周例会。每周一，根据四象限OKR 展示的内容，项目组成员以开会的方式盘点OKR 的实施情况，清楚本周还需要完成哪些任务才能使项目组的目标再向前一步，各层级管理者及员工自身都要对工作进度予以重视，如出现偏差，要及时调整，给出可行的整改意见或方案，推动OKR 沿既定轨道运行。每周五是“庆祝胜利”的会议，每个团队分享自己的成果，这样每个人会认为自己是成功团队的一分子，也渴望努力做出一些值得分享的事情，也能得到公司的赏识，公司也能了解员工每天做的事情。②月度例会。月度召开全员会议，重点听取OKR 进度汇报，分享成功经验，讨论解决存在的问题需要哪些资源支持，并制定解决方案。同时，根据实际情况调整OKR，并对OKR 优先级再次予以确认。成员在汇报OKR 进度时应提供支撑数据，管理层应关注OKR 的进度，确保目标如期完成。③OKR 复盘会。OKR 采用“计划—执行—复盘”的模式，以象限图为依托，使公司全员聚焦目标并承担责任，明确相互间如何支持和协作，确定前进的方向。会议中营造开放、畅通的上下级沟通氛围，鼓励员工积极发言，以增强员工完成任务的信心，使全员聚焦于OKR，聚焦于组织能力提升，避免“追究责任”和“批评”现象。④OKR 绩效评价。OKR 不是一次性完成评价工作，更重视过程中持续不断的沟通，并对出现的问题进行分析、指导和改进。每个月组织不少于两次绩效面谈，面谈内容包括员工日常工作中的努力程度、绩效完成情况和团队协作能力等，管理者和员工都要分享各自的想法和建议。

6 新型制造业实施OKR 的关键保障措施

6.1 获得领导层的信任与支持

公司领导层要深刻理解OKR 并意识到OKR 对达成企业目标的重要性，积极支持和推动OKR 的实施，使OKR 理念成为公司文化的一部分。所以，公司领导层的决心和意志是OKR成功落地的关键。公司领导层要意识到改善绩效机制可能会引起部分员工的抵触或者负面情绪，这时企业高层必须对员工加以引导，要从战略层面作出决策，以得到员工的支持。

6.2 主管人员角色的转变

在OKR模式下，主管人员需转变角色，由传统的管理者转变为教练员。在绩效计划的制定中，主管人员要和员工充分沟通，鼓励员工自下而上地提交自己的目标。通过自上而下的分解和自下而上的反馈，确保设定的目标适合员工自身岗位且具有挑战性。这样，企业和员工才能实现双赢。

6.3 重视目标的重构，切勿将其与绩效评估挂钩

采用传统的方法极易诱导人们降低目标的下限，而OKR能够让整个团队尽力去挑战极限，并把所有精力都聚焦在怎样突破目标上。所以要改变组织目标的制定方法、推动效率和表现形式，应着眼于如何鼓舞和激发员工，不能把OKR 变成绩效评价的工具。

6.4 重视发挥精神激励的作用

应用OKR 绩效管理模式，解除了传统绩效管理模式下员工对设置挑战性目标的后顾之忧，员工更注重内在的精神追求。OKR 通过鼓励员工设置挑战性目标，并将目标和关键结果公开，最终也不将绩效得分与薪酬直接挂钩，而是基于员工所取得的成果、实际贡献对员工进行精神方面的奖励。

6.5 加强员工培训，培养自己的OKR 专家

OKR 的实施不只是人力资源部门的事情和努力付出，更需要全体员工，特别是中高层领导的参与和付出。将绩效管理纳入培训内容，要发挥内训师的作用，对全员进行培训，同时，培养自己的OKR 专家。通过培训让所有人员熟悉OKR 的设置、应用、操作方法，了解OKR 的意义和实施要领，提高员工对OKR 的认可度，以确保员工能够积极参与绩效计划的制定。

7 结语

OKR 是一种新型的绩效管理模式，本文结合我国新型制造业的特点，分析了应用OKR 的必要性，总结了OKR 的实施要点，重点介绍了OKR 四象限工作看板，建构出适合我国新型制造业的OKR 绩效目标管理体系，增强了OKR 在我国新型制造业的适用性，进而推动新经济时代下我国新型制造业绩效管理体系的建设。新型制造业在构建OKR 绩效管理体系的过程中，应注重基础管理的强化及组织氛围的营造，结合企业自身实际情况进行有效落实。