高管团队异质性与企业数字化转型——兼论股权激励和客户需求不确定性的调节效应

孙芳城（教授/博导）马富祺通讯作者 曾诚

（1重庆工商大学 2重庆工商大学会计学院 3重庆工商大学长江上游经济研究中心 重庆 400067 4重庆大学产业技术研究院 重庆 401329）

一、引言

数字经济已然发展成核心经济形态，是构建我国经济新发展格局的关键支撑。《中国数字经济发展报告（2022年）》数据显示，2021 年我国数字经济规模已达45.5 万亿元，所占GDP比重为39.8%。我国已形成横向联动、纵向贯通的数字经济战略体系，数字产业化基础实力持续巩固，产业数字化发展进入加速轨道，数字化治理体系正逐步完善。2022年《政府工作报告》明确指出，要加快推进数字经济与实体经济深度融合，积极推动产业数字化与数字产业化，深入挖掘数据要素的潜在价值。可见，在实践导向变化和政策驱动等多重影响下，数字经济已经成为我国经济增长的重要推动力，数字化转型则是微观经济主体助力数字经济高质量发展的必由之路（邓云煦、夏文璐，2022）。

然而，仍有学者质疑数字化转型的潜在价值，并指出只有部分企业能够享受到数字化转型带来的红利（Hajli et al.，2015）。原因在于，大部分企业的组织结构、治理体系和发展能力等难以在短时间内与数字技术先进性相匹配；此外，旧设备的处置、更替和新技术的研发、引入带来的高昂成本也使其望而却步（戚聿东等，2020）。实际上，麦肯锡全球研究院对800 多家传统企业调研后发现，一般企业进行数字化转型的失败率高达80%。尽管已有70%的企业开始着手转型工作，但仍有超七成的企业停留在试点阶段，近九成的企业转型工作停滞一年以上，难以实现大规模推广。那么，在当前大部分企业难以顺利转型的情况下，如何助力企业数字化转型，提升企业数字化转型成功率成为亟需解决的关键问题。

针对如何推动企业数字化转型的问题，有学者认为应加大政策扶持力度，加强知识产权保护，从而缓解企业资金压力，为其营造良好的外部环境（唐松等，2022；周洲、吴馨童，2022），企业内部则可以通过优化管理体制、丰富人才储备等助力开展转型工作（赵宸宇，2021）。值得注意的是，数字化转型作为一项具有颠覆性影响的重大战略变革，企业和管理层都必须面对，转变传统认知、实现思维更新。数字化转型的顺利开展不仅需要良好的外部环境，更需要企业高层管理者对数字化前沿具有关键性和前瞻性的把握（Karimi&Walter，2015）。基于企业内部管理层视角，一些文献主要从CEO 职能背景（毛聚等，2022）、高管学术经历（阳镇等，2022）等方面开展研究，但忽略了企业内部高管团队的异质性特征因素的影响。高阶理论认为，高管是影响企业生存与发展的核心因素，是企业重大战略决策的发起者和主导者，能够对企业的经营管理活动产生显著影响。异质性高管团队能够带来更多的技能、知识以及社会资本等，有助于团队获得信息、经验等方面的优势，扩大管理层分析和处理问题时的视角，进而做出高质量和创新性的决策（Hambrick&Mason，1984）。那么，在我国企业面临着数字化转型成功率低、转型慢、成本高等众多不利因素的情况下，充分发挥高管团队异质性能否助力企业数字化转型？

鉴于此，本文选取2009—2020年我国A股上市公司作为研究样本，从理论和实证两方面考察高管团队异质性对企业数字化转型的影响。研究发现，高管团队异质性对企业数字化转型有显著的正向作用，股权激励和客户需求不确定性分别具有负向和正向调节效应；进一步分析发现，高管团队任期、性别、教育水平异质性能够促进企业数字化转型，而年龄和职能背景异质性反之；在成熟期企业、高管-员工薪酬差距小以及内外部高管薪酬差距小的企业中，上述作用更加明显。

本文的边际贡献表现在以下三个方面：（1）丰富了企业数字化转型的影响因素研究。本文以高管团队异质性为出发点，综合分析并检验了高管团队整体异质性以及年龄、性别、任期、教育水平和职能背景异质性对企业数字化转型的影响，是企业数字化转型影响因素文献的有益补充，为弥合当前对企业数字化转型成功率低的现实问题提供了新的研究思路。（2）考察了股权激励和客户需求不确定性对高管团队异质性与企业数字化转型关系的调节作用，并基于生命周期和薪酬差距视角进行了异质性分析，丰富了有关高管团队异质性经济后果的研究。（3）从理论上探寻了企业高管团队异质性驱动数字化转型的逻辑框架，为企业制定数字化转型的战略决策提供了新的理论基础；在实践中有助于企业合理搭配高管团队，从而更重视高管异质性因素在企业数字化转型过程中的价值效应，对推动企业数字化转型具有一定的参考意义。

二、文献综述、理论分析与研究假设

（一）相关文献综述

1.高管团队异质性的经济后果。高管团队异质性是指不同高管成员在背景特征以及认知理念等方面的差异，高阶理论认为这些差异特征在一定程度上影响着企业的战略决策制定（Hambrick&Mason，1984）。一方面，成员间的异质性可以为团队带来更多的技能、经验以及社会资本，促进高管团队对企业存在问题的思考，丰富企业发展趋势分析的视角，在此基础上做出全面的、科学的战略决策；另一方面，团队异质性高也会导致团队冲突和决策滞后，异质性程度越高，高管团队考虑风险来源和潜在收益的角度越多，团队冲突导致行动和反应速度滞后，决策执行力下降（Ham⁃brick et al.，1996）。信息决策理论认为异质性能够实现信息、知识和能力等多个方面的互补。多样性较高的团队拥有更多获取信息的渠道和看待问题的角度，有助于对企业现状的好坏、所控制资本的多寡以及团队所作决策的优劣等进行全面分析（Allen，1997）。相反，社会类化理论则认为团队中的个体会以性别、年龄等特征的异同将团队成员进行分类，并对所属群体产生认同感，对其他群体则持厌恶甚至敌视的态度，因此在异质性较高的团队中，容易出现成员满意度低、凝聚力差和离职率高等消极现象（Hambrick et al.，1996）。从任期异质性角度来看，高管任期不同意味着其所经历的企业发展阶段存异，对企业战略导向的理解不同，进而能够形成多层次解读，有利于企业的多方面发展（周虹、李端生，2018）。从年龄异质性角度来看，高管成员的年龄差异与企业创新能力正相关，但同时也会使团队内部交流难度上升、合作力度下降，导致团队成员对企业组织的满意度降低。从职能背景异质性角度来看，一方面，多元化的职能背景经历意味着团队成员具有更丰富的工作经历和人脉资源，能够提升企业的信息收集能力和准确度，减少决策偏差；另一方面，职能背景异质性的增强会加剧不同职能背景成员间的误解和偏见，从而导致团队内部跨群体交流效率降低（李涛、王月莹，2021）。从教育水平异质性角度来看，一方面，低学历人员对于问题的处理更多基于经验判断，而高学历人员对于问题的处理则更多依据理性分析，故不同教育水平的高管能够为企业提供多元化的决策思路，有助于提高企业决策质量；另一方面，高管受教育水平的差异性越大，对企业战略方案的制定和实施所产生的意见分歧就会越大，进而对企业绩效产生负向影响（杨浩等，2015）。可见，高管团队异质性是一把“双刃剑”，企业应当合理配置其高管团队，最大化团队异质性发挥的积极效应。

2.企业数字化转型的影响因素。企业数字化转型本质上是企业以前沿数字技术为核心，把握商业数据规律，提升资源配置效率，进而优化企业产品、服务、业务流程、商业模式和组织结构等多个方面的系统性进程（吴宣，2021）。基于政府支持角度，财政科技支出与政府创新补贴能够以资金支持的方式来改善企业财务状况，弥补创新资源缺口，激励增加研发投入，从而促进企业技术创新和数字化转型。特别地，政策支持与资源倾斜具有一定的资本引导作用，能够传达行业或企业发展向好的积极信号，从而降低企业的融资难度，为企业创新转型奠定良好的资金基础（Brown&Petersen，2011）。基于外部环境角度，首先，金融科技能有效缓解企业金融边界约束，为企业数字化转型拓宽融资渠道。金融科技应用突破了地域和基础设施建设水平差异对传统金融服务的约束，降低了金融服务交易成本，为企业数字化转型提供了资本支持（唐松等，2022）。其次，良好的营商环境也是企业顺利进行数字化转型不可缺少的条件。在法治环境层面，健全的法律法规与良好的制度环境是企业创新活动的基础。在知识产权能够得到有效保护的情况下，企业对竞争者的模仿具有更强的抵抗力，有利于企业开展创新活动，保护其数字化转型成果（周洲、吴馨童，2022）。在外商投资环境层面，一方面，外资能够带来先进的技术和管理经验，示范效应下企业创新能力得以提升，并且外资企业进入会加剧企业竞争，进一步激励本土企业积极开展数字化转型工作（张瑜、张诚，2011）；另一方面，外资大量涌入可能会给本土企业带来巨大压力，导致本土企业市场份额和利润空间缩小，从而削弱其数字化转型能力和意愿（张杰，2015）。基于企业内部角度，行为经济学理论认为，管理者在跨期选择时容易出现短视行为，数字化转型带来的不确定性威胁其个人收益和声誉水平，使其不愿意承担转型失败风险，进而阻碍了企业的数字化转型（张新，2022）。

（二）理论分析与研究假设

1.高管团队异质性与企业数字化转型。多元化管理团队是企业成功实现数字化转型的必要因素。行为金融理论认为，企业高管的行为偏好会对企业战略决策产生差异化影响。由于在实践中企业高级管理者的决策并不完全遵循理性人假设，往往会受到个人对于决策结果主观倾向的影响。这就使得风险偏好更高的管理者更愿意承担风险，倾向于进行数字化转型以赋予企业更广阔的发展空间。此外，理性人假说指出，企业高级管理者为了获得更好的薪酬待遇、职业声誉和晋升机遇，具有投放较多的资源用于企业创新活动的动机，以推动企业高质量发展来为个人晋升打开空间。结合企业数字化转型的特点来看，一方面，较高的团队异质性意味着成员间的决策制定理念、机会发掘能力和风险防范意识等会更加多元化，能够发挥知识、信息和资源等方面的互补优势；另一方面，高异质性团队更注重创新，具有更敏锐的风险感知能力，倾向于制定企业管理理念、商业模式、技术研发等方面的跨越式战略决策（舒业弘，2019），这恰好与企业数字化转型带来的管理理念创新、商业模式变革和新旧技术更替相契合。再者，高异质性团队具有多元化的社会资源，有助于企业通过模仿、学习其他成功转型案例，提升管理层的技能水平和知识储备，推动数字化商业模式的开发，加快企业转型进度。

具体而言，从职能背景异质性来看。管理者的职能背景代表了他们在某个职能领域的经历。高职能背景异质性的团队，具有如营销、人力、财务等多方面的工作经验，对各岗位工作内容、工作流程是否需要转型、如何转型具有比较清晰的认知；并且具有与员工相似工作经历的高管能够得到更高的员工认可度，有利于领导员工积极参与企业数字化转型工作；此外，职能背景异质性能够为团队带来更广泛的知识来源、更丰富的视角以及更为多元的价值观，可以减少外部信息收集时选择性偏见的发生，降低了转型过程中面临的不确定性风险。从任期异质性来看，高管任职时间表征企业对其能力的认可。任期长的高管明晰企业情况，管理经验丰富，也因此容易产生过度自信，从而导致决策失误；任期较短的高管则不会因企业过去的发展状况而受到思维约束，但需要在组织中建立威信以保证其决策意见能够被采纳和执行。高任期异质性的团队对企业以往发展历程、当前发展阶段以及未来发展方向具有不同理解，能够从多个视角进行综合考量，避免管理层短视或过度自信现象的发生，从而对企业当前转型存在的风险和转型之后潜在的收益有更加清晰的认知，能够更好地识别数字化转型带来的竞争力提升机会，以及不转型导致的行业地位落后威胁。从年龄异质性来看，年长高管往往行事风格稳健，更看重自身的经验积累，导致其在决策过程中对企业传统经营路径产生依赖，不愿意承担变革失败的风险；年轻高管则行事风格激进、敢于冒险、乐于创新，并且由于其事业处于上升期，需要依靠经营绩效来获得升迁机会，更愿意承担风险来推进改革。因此，高年龄异质性可以避免年长高管由于对数字化前沿思想接触较少、对数字化转型的认知模糊而不敢转型的问题，同时也能降低年轻高管因经验不足带来的风险和不确定性，有利于企业数字化转型顺利进行。从教育水平异质性来看，根据信号传递理论，管理者的价值观和认知偏好受其教育水平影响。高学历管理者更加依赖理论知识，通常具有较强的学习、模仿能力，有利于向成功转型的企业学习经验；而低学历管理者由于理论知识水平有限，更倾向于依靠实践经验进行决策。进而，具有不同教育水平的高管能够从理论与实践上提供多元化的决策思路，更好地识别出转型过程中的不确定因素。从性别异质性来看，通常男性高管具有相对丰富的工作经验和职场阅历，风险偏好较强；女性高管则更具风险意识，并非只关注当下利益，有利于提升团队风险防范能力；此外，女性高管更加注重合作与分享，倾向于构建获得公众支持的关系网络，有利于带动员工支持企业的数字化转型工作。故在高性别异质性的团队中，决策过程更加透明，员工配合度更高，有利于推进企业数字化转型策略的制定和执行。鉴于此，本文提出假设1：

H1：高管团队异质性与企业数字化转型程度正相关。

2.客户需求不确定性的调节作用。企业数字化转型越来越具有以客户为中心的新趋势，何种产品具有何种价值，产品价值能否变现更多取决于客户的需求。作为企业面临的一种风险因素，客户需求不确定性会引发企业产品和服务与客户需求错配，导致供给与销量不对等，内部资源配置失衡，资金流安全难以保障，甚至可能陷入严重的债务危机（李倩、焦豪，2021）。企业需要具备以客户需求为导向的转型意识，在满足客户当前需要的同时发掘其潜在需求，持续输出价值以获得认可（戚聿东、肖旭，2020）。因此，企业倾向于加大市场探索力度，收集并分析客户、供应商等多方的信息以降低不确定性风险，把握潜在机会，通过数字渠道感知客户需求变化并做出针对性调整。在此背景下，高异质性的团队成员间能够形成技能、知识和经验的互补，更有可能成功感知并抓住机遇，在此基础上构建具有灵活性和目的性的数字化转型体系，推动企业数字化转型工作的开展。鉴于此，本文提出假设2：

H2：客户需求不确定性对高管团队异质性与企业数字化转型的关系起正向调节作用。

3.股权激励的调节作用。现代管理理论认为，股权激励作为一项长期激励制度，有利于克服管理者的短视行为，能够促进员工、股东及企业形成利益共同体（许婷、杨建君，2017）。在面临数字化转型的高失败率与不确定性时，如果不对高管实施激励，在其非但不能享受转型成功的企业收益，还需承担转型失败后降薪或声誉受损风险的情况下，高管可能会拒绝转型。若对高管实施股权激励，从积极影响角度看，一方面，激励合约中的团队条款可以促进高管成员之间互相协助，提升团队决策效率和执行力，推动数字化转型战略的制定和实施；另一方面，在股权激励下，管理层与股东之间形成风险共担与利益协同机制，促使管理层重视企业长期价值最大化，增强了管理层的风险承担意愿，有利于提升高管团队的转型动力。从消极影响角度看，根据管理层权力理论，股权激励使得高管薪酬与股价之间的关联度上升，导致管理层更加关注公司的股价表现，诱发机会主义行为，进而管理层可能将更多资源用于提升企业短期绩效，缺乏进行数字化转型的动力。鉴于此，本文提出以下竞争性假设：

H3a：股权激励对高管团队异质性与企业数字化转型的关系起正向调节作用。

H3b：股权激励对高管团队异质性与企业数字化转型的关系起负向调节作用。

三、研究设计

（一）数据来源与样本选取

本文选取2009—2020 年我国A 股上市公司作为初始样本，并按照如下标准进行筛选：（1）剔除金融行业公司；（2）剔除ST公司；（3）剔除数据有缺失的公司。本文最终得到3 337家企业的23 291个样本观测值。此外，本文对所有连续变量进行了上下1%的缩尾（Winsorize）处理，所使用的数据来自国泰安（CSMAR）数据库和锐思（RESSET）数据库，企业年报数据源自对深圳证券交易所、上海证券交易所官方网站信息的手工收集，所用软件为Stata 16.0和Python。

（二）变量定义

1.被解释变量：数字化转型。本文参考吴非等（2021）的方法，以上市公司公布的年报中相应关键词的词频测度，作为衡量企业数字化转型程度的代理指标。本文参考了一系列关于数字化转型的经典文献，首先，归纳整理出有关数字化转型的关键词；然后剔除关键词前存在“没”“无”“不”等否定词语的表述，同时也剔除非本公司的“数字化转型”关键词，具体词频见表1。最后，基于Python对上市公司年报文本提取形成的数据池，根据特征词进行搜索、匹配和词频计数，进而分类归集关键技术方向的词频并形成最终加总词频，从而构建企业数字化转型的指标体系。在此基础上，定义核心解释变量DCG 为所得词频数加1后的自然对数，并以此来衡量企业数字化转型的程度。

表1 企业数字化转型特征词

2.解释变量：高管团队异质性。参考杨林等（2020）的研究，本文选用高管团队任期异质性（Htime）、教育水平异质性（Hedu）、性别异质性（Hgen）、年龄异质性（Hage）以及职能背景异质性（Hfun）分别标准化后取平均值来作为高管团队异质性的代理指标。第一，职能异质性的划分参考王雪莉等（2013）的方法，将高管人员最初的职能背景划分为六大类：生产、研发/设计、金融与财务、市场、法律、人力资源/管理，并根据这一分类对职能背景进行编码：生产背景设置为1；研发或设计背景设置为2；金融或财务背景设置为3；市场背景设置为4；法律背景设置为5；人力资源或管理背景设置为6。第二，将高管年龄设置为分段变量，即高管年龄为21—30岁则设置为1（样本数据中并未出现20岁及以下的高管成员），31—40 岁设置为2，41—50 岁设置为3，51—60岁设置为4，60岁以上设置为5。第三，将高管任期设置为分段变量，1年以内为1，1—2年设置为2，2—3年设置为3，3—5 年设置为4，5 年以上设置为5。第四，将高管教育水平分为五类，分别设置对应编码：中专及中专以下设置为1，大专设置为2，本科设置为3，硕士研究生设置为4，博士研究生设置为5。第五，将男性高管编码为1，女性高管为2。在此基础上，采用Blau 系数计算异质性程度指标（Herfindal-Hirschman 系数）。其中，Pi是高管团队中第i类成员所占的百分比，n代表高管成员各异质性特征的类别数。Blau值取值范围为0-1，数值越接近1表示高管团队性别或教育水平异质性程度越高。计算公式如下所示：

3.调节变量。（1）股权激励（Incentive）。若企业当年实施股权激励则取值为1，否则为0。（2）客户需求不确定性（Uncertainty）。参考李倩、焦豪（2021）的做法，选择用系统风险数据β 系数来衡量企业客户需求不确定性程度（Un⁃certainty）。系统风险指的是公司股价变动数可被整体市场变异解释的部分，能够体现出市场的变动性、不确定性。β系数越大，说明客户需求不确定性程度越高，企业在市场中面临的风险越大。

4.控制变量。为了提高研究精度，本文参考阳镇等（2022）的研究，选取了以下控制变量：企业规模（Size）、资产负债率（Lev）、资产净利率（Roe）、企业成长性（Growth）、企业年龄（Age）、独立董事占比（Idr）、董事会规模（Bs）、机构投资者持股（Jgt）、管理层持股比例（Mh）、两职合一（Du⁃al）、股权制衡度（Gqz）。变量具体定义见表2。此外，本文还控制了行业（Ind）和时间（Year）效应。

表2 变量定义表

（三）模型设定

为了分析高管团队异质性对企业数字化转型的影响，本文设定了以下模型（1）以检验H1是否成立，设定模型（2）和模型（3）以检验H2和H3a或H3b是否成立：

四、实证分析及检验

（一）描述性统计

本文主要变量的描述性统计结果如表3所示。数字化转型（DCG）的均值为2.644，中位数为2.565，与采用同样方法度量该指标的吴非等（2021）的研究数据接近；高管总体异质性（Htmt）的标准差为0.446，表明样本企业间的高管整体团队异质性存在较大差异。在分指标的高管团队特征中，年龄异质性（Hage）相对较小，说明样本企业中高管团队的年龄差异较小；职能背景异质性（Hfun）相对较大，即样本企业中高管团队职能背景存在较大差异。此外，所有控制变量的取值均在合理范围内，此处不再赘述。

表3 主要变量描述性统计

（二）相关性分析

本文对主要变量进行了相关性分析以及方差膨胀因子VIF检验，结果显示，企业数字化转型与高管团队异质性之间的相关性系数为0.041，且在1%的水平上显著，说明随着高管团队异质性上升，企业数字化转型程度上升，初步验证了H1；其他变量之间的相关性系数大多在0.5以下，并且每个变量的VIF值均小于10%，说明变量选取较为合理，基本排除了回归模型中各变量之间的多重共线性问题。

（三）回归分析

下页表4列示了高管团队异质性对企业数字化转型影响的回归分析结果。模型（1）的回归结果如列（1）所示，可见高管团队异质性（Htmt）与企业数字化转型程度（DCG）的回归系数为0.052，且在1%的水平上显著正相关，说明高管团队异质性越大，企业的数字化转型程度越高，H1 成立。模型（2）的回归结果如列（2）所示，可见高管团队异质性（Htmt）与客户需求不确定性（Uncertainty）的交乘项回归系数为0.156，且在1%的水平上显著为正，说明客户需求不确定性对高管团队异质性与企业数字化转型的关系起正向调节作用，即在客户需求不确定性的调节作用下，高管团队异质性对企业数字化转型的促进作用更加显著，H2成立。模型（3）的回归结果如列（3）所示，可见高管团队异质性（Ht⁃mt）与股权激励（Incentive）的交乘项回归系数为-0.098，且在5%的水平上显著为负，说明股权激励对高管团队异质性与企业数字化转型的关系起负向调节作用，即在股权激励的调节作用下，高管团队异质性对企业数字化转型的促进作用被削弱，H3b成立。

表4 高管团队异质性与企业数字化转型

（四）稳健性检验

1.倾向得分匹配。为了解决可能存在的样本选择偏误问题，本文选择采用倾向得分匹配法进行稳健性检验。首先，在经过协变量筛选后，选择将所有控制变量作为协变量，剔除不满足共同区域假定的观测值后最终得到12 679个观测值；其次，以1︰1的匹配比例采用最近邻匹配法构建对照组，基于匹配后的样本重新进行回归分析。回归结果如表5第（1）列所示。可见，高管团队异质性（Htmt）的回归系数为0.056，且在1%的水平上显著为正，基于倾向得分匹配所得样本进行回归分析的结果并未发生实质性变化，高管团队异质性仍与企业数字化转型具有显著正相关关系，说明本文研究结论稳健。

2.替换数字化转型指标。鉴于本文以文本识别和机器学习构建数字化转型指标的方法存在一定的局限性，故本文以国泰安数据库中的企业数字化转型指数作为代理指标进行替换，在此基础上重新进行回归分析。回归结果如下页表5 列（2）所示。可见，在替换了数字化转型衡量指标后，高管团队异质性（Htmt）的回归系数为1.336，且在1%的水平上显著为正，说明在替换数字化转型测度指标后，本文研究结论依然成立。

3.解释变量滞后处理。考虑到本文所使用的计量模型可能存在反向因果问题，即企业为了全方位推进其数字化转型工作，倾向于提升其高管团队的异质性以拓宽团队视野，降低转型失败风险等。为了缓解反向因果问题对本研究的影响，本文选择将主要解释变量高管团队异质性（Ht⁃mt）进行滞后一期处理，在此基础上重新进行回归分析。回归结果如下页表5 列（3）所示，可见，在将解释变量滞后一期处理后，高管团队异质性（Htmt）的回归系数为0.044，且在5%的水平上显著为正，研究结论依然稳健。

4.缩短样本区间。鉴于“数字化转型”的概念于2015年左右开始兴起，“大智移云”等新兴数字技术更是在近几年才逐渐发展成熟并得以广泛应用，可能存在大部分企业年报在2015 年之前的“数字化转型”词频为零的问题。故为了进一步巩固研究结论，本文选择缩短样本区间至2015—2020 年后重新进行回归分析。结果如下页表5 列（4）所示。可见，高管团队异质性（Htmt）的回归系数为0.036，且在10%的水平上显著为正。说明在缩短样本区间后，研究结论依然稳健。

5.Heckman两步法。为了进一步考察研究结果的稳健性，本文采用Heckman 两阶段法进行进一步检验。首先将高管团队异质性水平以中位数为准进行分组，并将其作为模型（2）中的被解释变量HTMT。其次，将高异质性水平组设置HTMT=1，低异质性水平组设置HTMT=0。最后，构建Probit模型（4）作为第一阶段模型。具体模型如下：

第一阶段，使用模型（2）回归并估计逆米尔斯比率（IMR）。第二阶段，将IMR 纳入模型（1）中进行重新回归。结果如下页表5列（5）所示。可见，高管团队异质性（Htmt）的回归系数为0.053，且在1%的水平上显著为正；此外，逆米尔斯比率（IMR）的回归系数在1%的水平上显著为正。结果表明，在控制IMR的基础上，本文研究结论依然稳健。

表5 稳健性检验

五、进一步分析

（一）基于不同维度异质性视角的分析

为了进一步细化高管团队异质性对企业数字化转型的影响，本文基于高管年龄、性别、任期、教育水平及职能背景五个维度，分别考察不同种类异质性对企业数字化转型的影响有何差异。回归结果如下页表6 所示。高管任期、教育水平以及性别异质性的回归系数均至少在5%的水平上显著为正，说明这三类异质性越高越有利于企业数字化转型；高管团队年龄与职能背景异质性的回归系数至少在5%的水平上显著为负，说明高管团队年龄和职能背景差异与企业数字化转型程度负相关，即高管团队年龄差异越大、职能背景越复杂，越不利于企业数字化转型，可能原因在于：年龄差异往往会带来思想观念上的冲突，在年龄差异较大的团队内，由于管理者之间的管理观念和方式存在差异，心理认同度有所下降。特别的，在我国企业内部治理现状下，年长的高管比年轻高管更具权威性，其稳健的决策风格更容易受到团队的认可，在面临数字化转型高不确定性和高失败率时更倾向于维持现状。此外，高管团队职能背景异质性负向影响企业数字化转型，可能原因在于，团队成员职能背景差异较大，职业经历过于复杂，导致各方对企业是否需要进行数字化转型、转型的侧重点等具有不同见解，意见难以达成一致，使得转型工作停滞。

表6 不同维度异质性与企业数字化转型

（二）基于生命周期视角的分析

企业生命周期理论认为，处于不同生命周期阶段的企业在盈利能力、资源配置结构等方面具有较大差异，因此企业需要根据自身发展阶段和发展能力合理制定数字化转型战略。对于成长期企业来说，经营初期其盈利缺乏稳定性，现金流滞后于投资需求，存在着较大的资金缺口（黄宏斌等，2016），在高昂转型成本的压力以及快速提升竞争力的导向下，高管团队难以达成统一意见。进入成熟期后，企业盈利能力增强，组织结构稳定，且创新意愿更强烈。异质性的高管团队对数字化转型的风险和收益已有清晰的认知，倾向于进行数字化转型来进一步提高竞争力。衰退期的企业，销售额出现递减，财务状况开始恶化（唐松等，2022），高管团队逐渐对企业丧失信心，决策效率下降，团队异质性作用在没有足够实体资本支持的情况下难以发挥作用。

鉴于此，本文采用现金流量模式法划分企业生命周期，将样本分为成长期、成熟期和衰退期三个阶段，在此基础上考察处于不同生命周期的企业中，高管团队异质性对其数字化转型有何影响。回归结果如下页表7 所示。可见，相对于处于成长期和衰退期的企业，成熟期企业的高管团队异质性更有利于数字化转型的开展。可能原因在于，对于成长期企业来说，无论是高管团队规模和组织结构成熟度等都有所欠缺，并且其更容易受外部因素影响，内部高管尚缺乏团队意识，难以达成统一，在面临多种不确定性因素的情况下，高管团队倾向于稳健的发展路线。对于成熟期企业来说，在外部政策支持和内部准备充分的情况下，高管团队更容易就企业自身情况、转型机会和失败风险等要素而达成共识。对于衰退期企业来说，高管团队则更倾向于维持企业现状，避免进行高风险的转型活动。

表7 高管团队异质性、生命周期与企业数字化转型

（三）基于薪酬差距视角的分析

1.高管团队异质性、高管-员工薪酬差距与企业数字化转型。在两权分离的现代企业中，管理层是企业战略的决策者，而员工则是企业战略的执行者。陈冬华等（2015）认为，员工的努力程度会影响到管理层并最终影响企业价值，管理层与员工的薪酬同步性也会影响激励效果和企业效率。一方面，薪酬锦标赛理论指出，较大的高管-员工薪酬差距会提升员工工作积极性（Lazear&Rosen，1981）；另一方面，相对剥削理论则认为，悬殊的薪酬差距会降低团队协作能力和员工满意度，挫伤职工工作积极性，导致职工对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降（黎文靖、胡玉明，2012）。结合企业数字化转型来看，员工态度是企业数字化转型的管理措施能否成功的影响因素。作为一项长期的、多阶段的复杂过程，数字化转型需要员工的积极参与和团队协作。若高管与员工薪酬差距过大，可能导致员工产生消极心理，对高管团队工作的配合度降低，使得高管团队异质性难以得到有效发挥，进而不利于转型工作的开展。故本文预期，在高管-员工薪酬差距小的企业中，高管团队异质性更有利于企业数字化转型。鉴于此，本文以高管薪酬总额与除高管外员工薪酬总额的差额衡量其绝对薪酬差距，以高管平均薪酬与员工平均薪酬的比例衡量其相对薪酬差距，在此基础上进行分组检验。回归结果如表8所示，可见在高管-员工薪酬差距小的企业中，高管团队异质性对企业数字化转型的促进作用更加显著，与本文预期相符。

表8 高管团队异质性、高管-员工薪酬差距与企业数字化转型

2.高管团队异质性、内外部高管薪酬差距与企业数字化转型。从内部薪酬差距角度来看，高管团队内部薪酬差距既能使高管产生被剥削感，从而抑制合作，也能够塑造竞争氛围，提高高管工作积极性（李倩、焦豪，2021）。一方面，锦标赛理论认为，高管团队内薪酬差距能够激励高管提高工作努力水平，进而更有利于高管团队异质性发挥对数字化转型的促进作用；另一方面，行为理论认为，高管团队内薪酬差距会导致高管产生不公平感、被剥削感，工作相对满意度与努力水平降低，会削弱高管团队任期多元化、教育背景多元化对组织变革的积极影响（张正堂、李欣，2007），进而不利于异质性较大的团队成员合作，难以发挥高管团队异质性的积极作用。故本文预期，在高管团队内部薪酬差距较小的企业中，高管团队异质性对数字化转型的促进作用更加明显。从外部薪酬差距角度来看，企业实践和学术研究均表明高管的薪酬制定在一定程度上参照了行业薪酬基准，高管在进行外部薪酬比较时通常会参照行业薪酬基准。当高管薪酬低于行业基准时，将导致薪酬激励效果下降（黎文靖等，2014），削弱其转型积极性；当高管薪酬高于行业基准时，为了不使当前的薪酬受损，高管过度关注短期绩效，倾向于选择保守的投资策略，减少对高风险、长收益回报周期的数字化转型投资力度。故本文预期，在高管团队外部薪酬差距较小的企业中，高管团队异质性对数字化转型的促进作用更加明显。鉴于此，本文以前三高管薪酬占高管团队薪酬总额的比值衡量其内部薪酬差距，以高管薪酬与同行业平均薪酬的比值衡量其外部薪酬差距，在此基础上进行分组检验，回归结果如表9所示。由表可知，在内部薪酬差距小、外部薪酬差距小的企业中，高管团队异质性对企业数字化转型的促进作用更加显著，与本文预期相符。

表9 高管团队异质性、内外部高管薪酬差距与企业数字化转型

六、结论与建议

本文基于我国A股上市公司2009—2020年数据，并通过文本识别归集年报中与“数字化转型”相关的关键词来刻画数字化转型程度，实证检验高管团队异质性对企业数字化转型的影响。主要得到以下结论：高管团队异质性对企业数字化转型有显著的正向作用，股权激励和客户需求不确定性分别具有负向和正向调节效果；进一步分析结果表明，高管团队任期、性别、教育水平异质性能够促进企业数字化转型，而年龄和职能背景异质性反之；在成熟期企业、高管-员工薪酬差距小以及内外部高管薪酬差距小的企业中，上述作用更加明显。

本文从企业内部高管团队视角解释了团队异质性对企业数字化转型的影响，为了更好地推动企业数字化转型工作的开展，提出如下政策建议：（1）虽然本文研究结果支持了高管团队异质性对企业数字化转型具有积极效应，但并不意味着团队异质性没有任何负面作用。一方面，企业应当从高管成员多方面特征考虑，合理配置高管团队，尽量避免高管成员间差异带来的团队冲突、决策矛盾等，在此前提上适当提高团队异质性；另一方面，高管团队异质性作用的发挥依赖于各成员积极进行交流学习，故企业应当避免一人掌权的情况，要强调集思广益，使各成员均能发挥其长处。（2）依据本文研究结论可知，高管团队年龄异质性不利于企业数字化转型，故企业可以劝说年龄较大的管理者尽早退居二线，同时鼓励年轻员工多积累经验，避免贸然提拔，从而将高管团队平均年龄保持在合理区间范围内，进一步降低年龄异质性带来的负面影响；此外，高管团队成员的高职能背景异质性同样不利于企业数字化转型工作的开展，据此本文建议企业可根据其所处行业发展状况、自身发展周期以及高管团队多方面的异质性水平来综合考虑如何进行高管团队的人事安排，尽量避免高管团队成员职能背景差异过大，从而最大化团队异质性作用的发挥。（3）高管团队教育水平、任期以及性别异质性均有利于企业数字化转型，故团队成员在此方面的配置应适当多元化，既要有理论基础扎实的高学历高管，也应有实践经验丰富的一线工作成员；高管团队内既要有任期较长的成员以提升管理层的威信，也应当适当提拔新人，为企业带来新生力量，对高管备选人也具有一定的激励作用；此外，团队成员配置不应出现对男性或女性高管的明显偏好，性别异质性有助于提升高管团队的协同能力，在面对数字化转型时将有更强的反应与适应能力。（4）企业方面应根据自身发展阶段来综合确定高管团队配置、高管和员工薪酬结构以及高管激励机制的设置，避免出现薪酬差距过大而导致组织内部冲突的情况，合理设置高管激励机制，保证高管具有承担失败风险和积极进行数字化转型的动力。