如何推进国有企业财务管理的业财融合

桑霞

沂水城市建设投资集团有限公司

一、引言

新时期，管理会计受到越来越多的企业重视，而要有效实施管理会计，便是要实现业财融合。在当前国有企业经营管理过程中，企业管理层往往更为关注财务报表、财务数据所能反馈出的深层次信息，即透过财务数据以分析业务合理性，明确业务活动是否具有改善空间，这便对企业财务管理模式提出了新要求，则业财融合将是大势所趋。

二、国有企业财务管理中推进业财融合的优势

（一）能够提升财务信息质量

在国企经营过程中，全面、真实的经营数据能够为预判企业经营态势，评估企业竞争压力，合理优化调配资源提供科学支撑。可以说经营信息是企业的晴雨表，能够帮助企业制定更具预见性的经营计划。而国有企业在实施业财融合后，企业财务获取有效的经营信息会更为便捷，如市场信息、政策信息、投资信息、融资信息、采购信息等，且数据信息的持续性、动态性、完整性也会大大增强，这能够为业务端提供支持，也能为财务分析提供科学依据，确保财务信息质量。

（二）能够防范风险

业财融合有助于提升企业风险防范能力和水平。在以往管理模式下，财务管理仅仅发挥出了滞后性财务职能，业务部门在经营过程中往往也更加注重业绩的提升，却忽视了潜在的风险。而通过推动业财融合，将财务管理前移至业务端，在业务中嵌入财务，破除传统思维的束缚，立足于财务维度以识别和分析企业业务活动，能够提升风险预判能力，进而提升企业风险防范能力和水平。

三、国有企业财务管理中推动业财融合面临的难点

（一）受传统管理思维束缚

业财融合要求财务人员转变管理思想，但是结合当前情况来看，一些国有企业财务人员仍停留在传统的管理思维层次，即核算型会计层面。国有企业在开展工作过程中，传统的财务更多考虑的是基础性、繁杂性的工作，主要围绕核算工作、账务处理工作、申报纳税等工作展开；然而在信息化趋势下，此类工作逐渐智能化、自动化，这意味着财务人员将从低效的财务工作中解脱出来，为财务人员参与到企业经营管理和决策提供了可能。然而，一些财务人员仍然受传统管理思维局限，仅仅满足于“管钱”“管账”，不重视管理观念转变，更多关注的往往是企业的生产经营活动，不注重提升自身数据分析水平和职业判断能力，这在一定程度上阻碍了业财融合步伐。

（二）目标层融合不到位

业务和财务在目标层融合不到位，主要原因在于两者工作性质不同，这也使得在工作上定位不同、目标不同。

就财务部门的情况来看，其在企业中更多发挥的是监控职能；而对于业务部门而言更多是履行业务职能，即实现业绩目标。在实际开展财务分析工作的过程中，财务人员更多分析的是EVA、ROE，有时还会考虑销售净利润率指标、库存周转率指标等；在分析以上指标的基础上，可以指导企业科学合理地配置资源，为决策提供科学指导，进而促使企业经济利益的提升。在开展业务过程中，由于财务人员职能特性，其往往更多考量的是成本要素或者风险要素，会重点评估企业是否具备风险抵御能力，而业绩收益往往是最后考虑的要素。

就业务部门的情况来看，其在经营过程中，往往更加注重实现业绩效益，更多考虑的是如何提升销售额和增加投资额，并以目标任务为导向，在业绩的驱使下，容易导致业务部门采取较为激进的决策，最后可能会与财务部门所提倡的安全原则相悖。

在实际工作过程中，由于业务和财务存在不同定位的问题，导致目标存在差异；且因专业局限性，更加使得业财之间难以换位思考。而目标层的不融，在一定程度上阻碍了业财融合地推进。

（三）业财数据未能做到统一化

业财数据不一致在一定程度上影响了业财融合效果。就目前情况来看，为顺应财务信息化趋势，大部分国有企业已经引入ERP 系统，但是系统的实际应用效果欠佳。一方面原因是系统功能尚不完善，缺乏整合性，这使得财务人员在采用系统操作时往往难度较大，大大降低了处理效率，因而财务人员往往会更加倾向于单一化的手工模式以处理业务。另一方面原因是当前大部分国有企业尚未有效应用大数据技术，加之业财部门之间的数据传输端口尚未实现全覆盖，常常导致一些财务工作仍需要手工填写完成；由于企业的财务管理处于半信息化、半手工化的状态，导致信息传递和共享难以保持对称性，导致出现错报或者漏报的情况，由此大大降低了核算质量。此外，财务人员权责界定不清也会导致业财数据难以统一化；一些国有企业未明确界定财务人员的权责范畴，对于财务系统也未严格设置登录权限，容易出现数据篡改、数据失真问题，而业财数据不一致则容易误导决策。

四、国有企业财务管理中加快推动业财融合的实施对策

（一）基于融合思想推动业财架构重塑

基于融合思想以推动业财组织架构重塑是国有企业加快推动业财融合的关键手段。第一，国有企业要从思想上转变认知，应认识到在国企深化改革过程中，业财融合所能发挥的巨大优势，是促使国资增值的重要保障；应立足于国企战略发展层面，对业财融合作出科学规划和整体部署，通过自上而下地推动，确保业财融合的总体导向符合战略目标导向和经营发展要求，以促使业财深度双向融合。第二，国有企业要注重优化组织体系；可以考虑在财务部门设置业务岗，在业务部门设置财务岗的方式，以推动职能定位转变，帮助业务人员熟悉理解财务，同时帮助财务人员深层次熟悉业务；在业财融合驱动下，财务人员能够获取更为完整、全面的数据信息，能够推动财务人员重新定位，进而向管理会计人才转型。国有企业可以通过业财融合，改变以往相互孤立的状态，改变以往财务仅仅发挥监督作用的职能定位，促使业务与财务部门逐渐转变为合作伙伴。此外，国有企业应注重对业财人员采取交叉培训，丰富业务的财务素养，同时强化财务的业务理解能力。第三，注重在内部营造融合氛围。国有企业可以考虑将业财融合思想嵌入到企业文化中，以文化为引领，实现从思想层面对业财人员进行潜移默化的渗透，从而促使其提升对业财融合的认可度。第四，企业应注重加大复合型人才的引进和培养力度，要求财务人员不仅要具备战略思维能力、风控能力，还要具备数据整合分析能力、协调能力等，通过逐步拓展财务人员的职能范围，提高财务人员站位，以推动其由核算型人才向“管理会计”人才转变。

（二）完善业财融合制度

国企要想促使其实现有效的业财融合，应注重健全业财融合制度。第一，完善沟通制度。国有企业要注重搭建通畅、高效的沟通机制，可以每周开周会、每月开月会，加强业财部门之间的业务沟通和交流，及时解决业财工作中的矛盾点，避免工作中出现相互扯皮现象，以有效提升业财工作效率，确保业财活动同频共振。第二，完善财务管理制度。企业要注重制定科学合理的资金管理制度、资产管理制度、投资管理制度、采购管理制度、资产管理制度等，以配套完善的制度体系为依托，将业务标准化、流程化、制度化，以弱化风险的不可控性，促使业财工作有序推进。第三，完善资源配置制度，资源配置要以低投入高产出为导向，以发挥促使企业资源效益价值最大化。国有企业在进行资源配置过程中，既要考量重点项目，又要兼顾一般项目，要针对不同业务展开效益评估分析，精准测算投资回报率，以帮助企业科学配置资源，实现资源向高效益项目或者业务流动。企业通过发挥资源整合优势，优化资源配置，可以激发国企管理效益，保障经营目标实现。

（三）基于业财融合健全财务管理体系

1.优化业财融合预算体系

为推动业财融合，助力国有企业财务管理水平提升，国有企业应注重优化业财融合预算体系。

第一，国有企业应从组织体系方面入手，在预算决策机制中明确界定企业最高决策机制为董事会，在董事会下再设预算委，以作为企业预算管理的日常决策机制，而预算委的主要成员均由企业董事会讨论后任命，以增强权威性，其主要负责协调落实好预算编制工作，强化对预算的监督管理等事项。在日常管理过程中，企业应考虑到归口部门和执行部门之间具有一定区别，因而要注重选择不同的管理方案，针对不同部门，要对其职责进行细化并明确分工，防止职责混乱。对于企业各级执行部门，责任人要注重做好部门预算评估工作，及时发现问题，并不断优化预算方案。在预算监督维度，企业应考虑设置具有权威性、独立性的监督机制；在编制预算环节，要做好编制分析；在预算执行环节，要设置实时反馈机制；并制定配套的奖惩制度，以防止预算管理流于形式。在预算管理机制建立方面，企业在对职责权限进行设置的过程中，应凸显业财融合内涵要求，确保做到预算管理中业务和财务双向参与，不能仅仅将融合局限于部门，应更深层推动到业财流程、决策活动中。

第二，助力业财融合纵深化。为发挥业财融合的辅助作用，业务除了要明确经营目标，分析发展方向，还应审核认知预算的价值，积极参与到预算活动中，确保快速、准确、高效地向后端业务传输数据信息；而对于财务，其除了要掌握企业经营情况，还应分析识别盈利模式，为预算管理奠定好基础，进而促使业财合力以推动预算管理有效落实，促使财务人员职能向管理会计职能转变。为增强预算精细度，提升编制精准性，国有企业应注重以信息技术建立完善的预算编制模型，在编制预算时要实现与前端业务联动，从而实现依据业务数据可直接自动生成预算指标，实现预算编制路径的优化，改变以往编制预算过程中仅关注财务预算的情况。在编制业务预算过程中，财务人员要注重建立健全预算分析模型，将分析前置到业务环节，从而打破以往仅仅依据结果以反馈预算实施效果的弊端，通过更为直观化、立体化的预算分析，推动企业预算管理从重结果向重过程转变。

2.健全绩效管理体系

绩效管理体系是国有企业较为常用的管理手段之一，国有企业通过实施科学的绩效考评管理，能够调动全员参与，共同向经营目标发力。为助力业财融合实施，企业财务人员要立足于更高站位，从全局视角出发，全面梳理分析业务流程，及时与业务人员沟通，发挥对业务的指导作用，以引导业务人员更好地开展工作。在绩效考评方面，国有企业应改变传统的考评模式，不能只从单维度出发设置考评指标；即在考评业务部门时，也要设置财务指标，而在考评财务部门时，也要设置业务目标，要更多体现指标的综合性和全面性，更多反馈业财融合过程中双方的参与情况。具体如在考评财务部门时，企业可考虑设置差异率指标，即项目开展前评估和项目实施后评价；在对业务部门进行考评时，可考虑设置利润率指标、回款率指标等，通过设置有助于业财融合的指标，以便于在考评中形成利益共同体。作为国企业务部门，在日常业务过程中应加大对财务指标的重视度和关注度，而对于财务部门，在日常工作中要重视企业的生产经营活动，以切实有效的考评助力业财融合。

（四）加快推动信息化系统建设

在国有企业中，往往不止一个信息化系统，而为加快业财融合，国有企业应注重做好系统的升级整合，以打造一个全新的一体化系统平台，以实现各部门高效协同，从而保证各部门之间流程畅通、全程闭环。在对业财系统整合的过程中，对于不同流程的审批程序，国有企业要加以固化，保持实行一套标准、一套流程；在审核职责方面，要将财务前移至业务流程环节，从而达到系统间能够无阻碍的反馈信息。

如对于企业的采购流程，除了关联采购系统、报账系统，还包括合同管理系统、结算系统等。当企业需求部门在采购系统中发出采购申请之后，由采购人员在系统中进行接收，并根据物资需求部门发出的采购需求，合理编制采购方案，然后由财务岗位人员及其他相关岗位人员进行审核，审核通过之后报送企业管理层商议决策。在决策审批通过后，由采购人员在系统中发起采购，在合同管理系统中执行采购合同程序，可考虑在系统中嵌入流程执行规定，明确只有在财务人员完成合同结算条款审核、税率审核之后，系统程序才能进入下一步，即才能执行采购程序。在采购完成后，即进入验收环节，验收完成即执行确认收货，由系统自动发送提醒，提示供应商开具采购发票。供应商在完成发票开具之后，将其上传系统中以电子发票的形式发送，企业财务部门在获取发票之后，即在系统中确认，此时由系统发出付款信息，财务系统在接收到付款信息之后，即由各权限人员在系统中审批，审批完成之后即提交至结算系统，最后由系统进行付款操作，供应商执行收款。

国有企业通过搭建一体化信息管理平台之后，可以改变以往财务的滞后性缺陷，能够将管控关口前移，不再是报账环节才参与；且通过一体化系统搭建，能够助力国有企业业财融合的提速。

五、结语

综上所述，在业务模式不断变革的新时期，企业财务管理模式也要顺应发展趋势和潮流。而作为国有企业，要注重以业财融合理念为指引，创新优化财务管理模式，以促使企业财务管理效益效能提升，从而推动国企高质量内涵发展。新经济环境下，市场环境复杂多元，而仅依靠传统的财务会计已无法适应市场经济需求，这就要求企业要能够立足整体，统筹全局，从前瞻性视角出发以制定业务计划，为促使国企财务会计向管理会计转变，推动业财融合是必由之路。