国有企业全面预算管理存在的问题及建议

吴楚兵

国网湖南省电力公司宁远县供电分公司

一、引言

预算管理经过了多年发展，在当前从传统财务预算转变为全面预算。国有企业存在着组织架构复杂、规模庞大等特点，国有企业借助全面预算管理工具有助于优化企业的资源配置，改进企业的工作流程，合理规划企业的各类资源，提高企业的经济效益。但是随着国有企业的发展，全面预算管理在国有企业应用也出现了问题，发现和解决这些问题是全面预算管理工作的必然要求。

二、国有企业全面预算管理容易出现的问题

（一）预算目标和战略之间脱节

国有企业在开展预算管理时，预算目标和战略目标必须有效衔接，才能使预算发挥应有的作用。但是部分国有企业的预算目标和战略目标相互脱节，没有结合战略目标合理确定预算目标，容易导致预算目标无法顺利达成。

（二）预算组织架构不完善

国有企业通常规模较大，推行全国预算管理必然要建立庞大且细密的预算管理组织体系。但是部分国有企业的预算管理组织架构或者比较粗放，或者没有建立规范的预算管理组织，容易导致预算工作要求无法达成。

（三）预算编制不够细致

国有企业在开展预算编制时，必须全员参与，才能形成规范的预算编制方案。但是部分国有企业预算编制往往部分人员参与，容易导致预算不够细致，也容易脱离实际，从而难以实现预定的预算目标。

（四）预算执行和调整不规范

国有企业在开展预算执行中，部分企业没有对预算执行全环节进行规范管控，也没有根据预算执行的情况分析是否有必要对预算进行调整，存在盲目调整的问题。

（五）预算考评机制不科学

国有企业在开展预算考评时，要全面考评财务指标和非财务指标，但是很多国有企业在预算考评时仅考评财务指标，不考评非财务指标，也没有及时落实奖惩。

三、国有企业全面预算管理改进建议

（一）使预算目标与战略契合

全面预算管理目标要和企业战略目标实现契合，结合预算目标开展后续的预算编制、执行、考评。企业在预算管理中各环节工作并非独立的，要结合企业的战略目标确定预算目标。但是部分国有企业战略目标分解不够细致，容易导致企业战略难以对企业具体工作形成有效指导。国有企业的预算目标要以战略为核心，站在企业整体发展的角度分析企业长期发展规划，避免将战略作为一种口号。通常而言，国有企业在分析战略时，可以按照SWOT 分析的方式进行分析，SWOT分析中四个环节分别如下：在优势方面，国有企业相对于民营企业有更好的社会形象，带有国有企业的光环，更有利于招商引资，更有利于快速打开市场，拓宽企业的市场份额。在劣势方面，当前国有企业普遍存在着成本较高的问题，人力成本等成本居高不下，人员管理体系僵化的情况普遍存在，导致企业的资源浪费。在机会方面，近年来，我国根据国有企业的实际特点推出了一系列改革政策，包括混合所有制改革等措施。国有企业要积极响应改革政策，通过改革方式提高自身的核心竞争力，帮助企业实现发展。在威胁方面，近年来，企业之间的市场竞争日趋激烈，面临国有企业的改革，企业如果管理不当，很可能会走下坡路而导致企业退出市场。通过对国有企业开展SWOT 分析可知，企业要结合企业的发展规划逐步拓宽企业的市场份额，在发挥优势并抓住机会的同时规避劣势与威胁，做强做大企业核心业务。在此基础上，企业要将战略目标分解为具体的预算目标，体现出预算目标的导向性原则与阶段性原则。企业要让战略目标发挥应有的作用，就要在预算执行的过程中将战略目标进行层层分析，不仅要将战略分解为中长期的工作规划，还要进一步分解为年度预算，并且进一步细化分解为季度、月度预算。同时企业要将预算分解到具体的责任人，让各层级人员都了解自身在预算工作中的具体工作任务，从而形成全员参与的预算管理体系。

（二）完善预算管理组织

在预算管理的组织架构方面，国有企业通常为大型集团企业，国有企业在优化预算管理组织架构时，要从集团和分支机构层面分别建立预算组织架构。首先，在集团层面，集团的董事会作为集团各项经济业务事项的最高决策机构，应该在董事会下设预算管理委员会，负责预算管理最高决策事项。预算管理委员会的成员由董事长、总经理等高层管理者组成，其工作包括制定预算制度、审核预算目标、调节各主体预算工作分歧等。在集团财务部门下设预算管理办公室，负责分析各分支机构预算工作的情况，对预算工作执行负责监控与检查。其次，在分支机构方面。国有企业在分支机构中也要设置预算管理组织架构，应该成立预算管理委员会和预算管理办公室，由分支机构的总经理等高层级人员组成预算管理委员会，并由分支机构的财务部门担任预算管理办公室，承担各分支机构预算管理的相关事宜。

（三）优化预算编制

1.优化预算编制方法

预算编制作为预算管理工作的起点，在开展预算编制之前要采用科学的预算编制方法，结合预算项目特点选择最佳的预算编制方法，以确保预算编制方法更具有针对性。增量预算适用于在一定范围内成本总额相对较为固定的支出，包括办公费用、租赁费用等；零基预算适用于容易受到外界环境影响，需要在每年重新对资源进行合理规划的预算，包括差旅费、广告费等预算。

2.明确预算编制的责任

企业在预算编制中要明确各部门的工作责任，通过落实归口责任的方式能够让员工参与到预算管理流程中，形成主动参与预算的管理模式。企业财务部门负责对企业各部门预算工作情况进行全局把控，对企业的工作进行全面分析，并将企业预算的总体目标分解至各部门，以各部门为单位形成对预算工作的管理，确保全员参与到预算流程中，提高预算编制的科学性。例如企业的营销部门负责编制销售收入预算、销售费用预算；企业的采购部门负责编制采购费用预算、应付账款预算、采购合格率预算等。

3.规范预算编制的流程

国有企业的规模较大，为了确保预算编制流程科学，国有企业要采用上下结合的方式。上下结合的预算编制方式有利于激发基层员工参与预算编制的积极性，并促使预算更加符合企业的发展规划。上下结合的预算编制流程具体如下：首先，企业在每年第三季度末要对下一年度工作作出整体规划与安排，在明确战略目标的基础上，分析企业各部门的具体工作目标，将战略目标分解为具体的工作目标，形成企业各部门的具体工作规划。与此同时企业预算管理委员会将预算目标分解至各分子公司，各分子公司在了解自身预算目标的基础上，由集团预算管理办公室出具预算指导文件，让各分支机构了解自身的具体工作任务，之后各分支机构的预算管理办公室再进一步将预算工作任务分解至各部门，各部门要了解本部门预算工作的要求及预算要点、预算要达成的目标等。其次，各分支机构的各部门要详细分析本部门的预算目标，并阅读预算指导文件，通过组织会议探讨本部门的预算工作要求，在分析本部门实际情况的基础上，结合本部门所拥有的资源水平及业务能力编制下一年度的预算草案。预算草案编制之后，形成各部门的预算方案，之后由各分支机构的财务部门进行汇总，并由各分支机构的预算管理委员会进行初审，初审通过之后上报集团的预算管理办公室进行汇总，集团预算管理办公室结合各分支机构的预算工作情况判断是否基本符合预算实际，基本符合预算实际则提交集团的预算管理委员会。通过反复的沟通协调形成最终预算方案下达执行。

4.扩大预算编制的范围

国有企业作为我国国民经济的主体，在追求自身的经济利益的同时，还要兼顾社会效益，承担社会责任，将社会责任融入到国有企业的经济业务事项中，提高全员的社会责任意识，将承担社会责任作为企业文化中的一部分。国有企业在编制预算时，可以调配企业各类资源，有效协调内部与外部利益相关者之间的关系，从而体现出企业在社会中的价值。通过在预算编制中体现企业社会责任，树立国有企业的良好企业形象，形成持续的竞争力。通过引导企业的经营行为，提高企业各项工作的规范性，并激发企业的市场潜力。

（四）强化执行与调整

1.建立全方位的预算信息反馈制度

国有企业在开展预算管理中所涉及的数据较多，信息涵盖企业各环节，国有企业要站在全局的视角对大量数据进行分析，重视信息管理机制，充分借助信息技术建立完善的信息反馈系统，通过信息反馈系统提高国有企业预算信息的管理水平与企业工作效率。国有企业要借助预算信息反馈系统形成对企业供产销各环节信息的整合，通过信息整合平台能够掌握企业各环节预算执行的情况，从而实现对预算执行过程的有效控制。在预算信息系统方面，健全信息系统不仅能够提高信息收集的速度，还能提升信息分析的能力，对企业预算执行各环节信息进行标准与统一的管控，促使企业财务对企业各环节工作进行全面监督管控，让企业动态监控市场发展趋势，帮助企业发现预算管理中存在的问题，帮助国有企业达到做强做大的目标。

2.加强资金的集中管理

国有企业作为规模庞大的组织，在预算执行的过程中，资金作为预算执行控制的重点，预算控制的关键也是对资金的控制。国有企业要由集团对各分支机构的资金进行全面统筹管控，确保集团资金得到统筹使用，并避免各分支机构资金浪费的问题。国有企业要建立资金集中管理制度，各分支机构要在每月末对下一月度的资金使用计划进行梳理，确保资金使用计划符合预算范围，并且分支机构只能在资金使用计划内申请资金支出。同时国有企业要建立规范的资金审批程序，确保所有的资金支出都得到严格审批，从而规范资金的使用，从源头上控制预算超支的风险。

3.加强员工之间的协调合作

国有企业在执行预算工作中，为了让全体员工认识到预算执行的严肃性，提高预算工作的水平，要让全员形成有效的协调协作机制。全面预算管理涉及的工作较为复杂，不仅涉及到对资金的管控，还涉及到员工之间的配合以及物力的分配，涉及的内容繁多，只有各部门的全员都配合到其中，在预算执行中形成上下团结、同心协作的氛围，才能有效提高预算工作规范性。因此国有企业在执行预算的过程中，各层级人员要积极配合，加强对预算工作的责任感，从而提高预算工作的执行力。

4.规范预算调整

国有企业在对预算进行调整时，要认识到预算调整作为预算过程中发生重大不可预见因素时采取的措施，只有确实发生重大不可预见因素才能调整预算。重大不可预见因素包括国家经济政策发生转变、行业发生重大变动等因素，只有相关因素发生改变时，才能由预算管理委员会进行探讨之后确定是否对预算进行调整。

（五）完善考评与激励

1.建立完善的考评指标体系

国有企业在开展预算考评时，要注重提升企业整体的经济效益。预算考评指标不仅要包含短期的经济效益指标，还要关注长期的发展，以确保企业的长期发展和短期经济效益处于平衡状态。平衡计分卡这一方式能够有效解决长短期目标矛盾的问题。以平衡计分卡为标准的全面预算管理体系，不仅关注短期内的财务指标，还将长期的非财务指标进行细化分解，突出战略规划的要求。通过制定科学的指标体系，对国有企业的行动计划进行分解，通过四个维度对战略目标进行细化，使战略更具有可操作性，并结合战略工作的方向对企业各个事项提出具体考评要求。首先，在财务维度上，要分析国有企业的主营业务收入、成本费用、应收账款回收等方面的指标，主要考核国有企业是否达成预期的经济效益规划，判断企业的效益是否能够满足股东的需求。其次，在客户维度上，要求国有企业提高客户数量，培养一批忠实的客户群体，通过优化客户管理，帮助国有企业发展客户。该维度的指标主要是考核国有企业是否有效地发掘了潜在客户，是否很好地维护了现有客户。再次，在内部流程维度上，要求国有企业改进内部的运作，优化内部的管理模式，合理配置内部的资源。该维度主要考核国有企业是否有效提高了内部的经营管理效率，是否为国有企业的有序发展奠定了良好基础。最后，在学习与成长维度上，要求国有企业重视员工的专业素养，只有提高员工专业素养，才能为国有企业的发展形成一批专业人才，确保国有企业员工和企业长期发展规划实现有机契合，让员工在工作中主动完成自身的任务规划，帮助国有企业有序达成战略目标。该维度的考核指标主要是考核人员培训时长、员工考核分数等指标。

2.建立规范的预算奖惩机制

国有企业为了形成对员工的有效激励，企业要建立配套的奖惩机制，达到对企业人员的激励效果，并对企业下一年度预算工作提供必要的支持。国有企业要以预算为基础，建立规范的激励机制，通过激励激发员工工作积极性。企业在对各部门工作考核的基础上，能够让各部门积极参与到预算管理流程中，借助激励方式将松散的团队团结起来，形成企业内部共同奋斗的目标，提高整体的工作效率。在开展预算考核时，国有企业不仅要注重物质激励，还要注重精神激励。物质激励包括直接颁发绩效、奖金，精神激励包括评选优秀员工、组织优秀员工外出旅游、创造学习深造机会等。通过物质与精神激励相结合的方式，有助于体现出激励作用，让员工在工作中不断改善自身的行为。