论大型企业实施财务共享服务的必要性

王艳

中国海洋石油集团有限公司财务共享服务中心

一、引言

财务共享服务中心能够最大限度的整合大型企业现有资源，发挥集约式优势，有效提升大型企业财务管理水平与效率。大型企业通过建立财务共享服务中心，合理减少财务人员工作任务，创造更大财务价值，有效提升企业预算管理、财务分析、资金运行水平，使其向大型企业发展提供优质服务。本文在大型企业实施财务共享必要性的基础上，就如何构建优化财务共享服务中心展开探讨，旨在提升大型企业财务管理水平及能力，推动大型企业实现可持续发展。

二、大型企业实施财务共享的必要性

（一）降低企业运行成本

依据企业共享服务中心工作人员月度处理凭证的平均数值、单位凭证的处理费用等数据，相比于传统财务运行模式下的消耗程度进行对比，计算两者差值。共享服务中心运行效果主要通过减少工作人员数量、简化中间管理级别来实现。若财务共享服务中心建立于平均薪资水平较低的地域，一般情况下成本降低的效果更为明显。通过在共享服务中心塑造全新组织结构、建立科学合理激励机制，能够进一步激发企业工作人员积极性与主动性，进而创建良好、积极的企业文化形象。根据当前企业所拥有的财务工作人员数量，以及世界排名优先大型企业财务工作人员数量分析，可以发现近五成工作人员在企业财务共享服务中心工作，由此可见共享服务中心的成本效益优势。

（二）提高财务管理效率

如果对各地区企业均采取统一的标准作业流程，废弃多余步骤与作业流程，共享服务中心掌握各地区企业的全部财务数据，可以有效减少数据整合、数据分析环节所投入的时间、精力消耗程度，更有利于实现跨地区、跨部门整合相关数据；通过集中财务工作人员，有助于企业组织开展相关人员培训活动，而且可以大幅度节约培训费用，便于企业选择更为资深财务专家开展培训活动，这样，可以进一步提升共享服务中心工作人员的整体业务能力，提供更为优质、专业的服务。另外，财务共享服务中心运行模式能够有效提升企业内部软件与硬件设施的规范化、更新速度，使其使用操作更为简单、使用费用更节约。

（三）满足企业的战略发展需求

大型企业在新地区成立、收购公司时，财务共享服务中心可以在最快时间内向新公司提供服务。与此同时，大型企业管理者可集中实施内部核心业务，由财务共享服务中心负责其他辅助性功能实施，使多数财务工作人员从繁琐会计核算工作过程中解放，向大型企业高层制定战略决策、业务部门经营管理工作开展提供财务支撑，进而推进核心业务的运行。另外，当前中国大型企业在海外分公司中试点运行的财务共享服务中心财务管理模式，已经基本于各海外分公司中全部实现该模式。

（四）更好地拓展企业的盈利业务

现阶段，顺利运行财务共享中心的大型企业已经尝试借助共享服务中心向其他公司提供有偿性服务。例如：某国际公司年度收入中的近乎9%是源于向外界提供服务所得。我国作为世界第二大经济体，且属于发展中国家，促使全球500 强企业的多项业务活动在我国开展，同时我国不断加大海外业务拓展力度，在这种情况下，大型企业顺利运行财务共享服务中心，不仅预示着财务管理水平的大幅度提升，而且也可拓展全新业务（外界有偿服务）来增加收入。

三、大型企业实施财务共享服务的具体措施

（一）做好前期准备工作

基于大型企业过去运行的“一个全面、三个集中”的财务管理模式下，在企业财务信息系统、制度构建、财务人员培养等工作中分别取得显著效果，有助于提升企业市场地位。经过不断对比咨询，大型企业在成熟的固有财务管理模式基础上，可建设财务共享服务中心。为此，需要企业积累汇总大量财务共享经验。继集中核算模式下，实现企业核算标准、实操流程的统一化，实现资源共享化；基于大型企业总部与财务公司财务报告长期共享过程，专业财务不需要完成相关编制工作，可直接由总部提供财务共享服务；围绕共享服务概念下成立集中报销系统；财务企业集中负责企业内部结算，向企业全部资金结算业务提供共享服务；部分企业实行财务共享服务试点建设，且都取得明显成效。

1.制定统一的管理制度

针对大型企业内现行的各类财务制度进行统一规范，如企业的预算制度、经费制度、资产制度、税务制度等。并且，依据大型企业总部构建的相关制度，要求企业各子公司参照实行。

2.建立标准的评价体系

依据公司设置的会计核算、资金管理、资产管理、集中保险、管理会计组织结构上，构建标准规范的评价体系，主要包含标准平台与MDM 平台。其中，形成的涵盖科目账户、组织机构、产品、客户供应等近50 个标准字典，该字典中所含的标准条目数量高达85 万个，按照条目类别进行明确划分，集中至标准平台中实行统一化监管模式，经过申请、审批、发布的管理流程，致使各项业务处理工作更具规范性，并符合一致性目标。而MDM 平台作为企业IT 技术向移动互联网技术过渡的平台，从往来单位、个人往来、投资项目、公司代码、产品分类、物料分类内容着手进行评价体系建设工作。

3.优化人员结构

针对大型企业现行管理制度条例、业务运行流程、规范体系等方面实现统一化管理模式，便于企业总部、地区分公司、专业公司在总部公共处理平台上就业务活动实现统一化处理，从而进一步提升相关工作效率、推进信息共享化建设，继而对企业人员结构进行不断优化完善。以某大型企业为例，该企业总部尚未设立实体化共享服务中心，但企业工作人员数目在近几年的时间里下降至3.5 万人，并且于各分公司中成立共享服务组织机构。

（二）确定财务共享服务的战略目标与功能定位

1.战略目标

大型企业财务共享服务中心建设战略目标是经过一定周期，在企业中稳步有序推进组织结构变革、优化财务流程、改善推进财务系统，促使企业构建国际化的财务共享服务中心。同时，通过提供高效化、专业化、规范化、优质服务，以此来降低企业运营成本，持续性关注集团企业内部风险防控工作，进而推动企业实现可持续发展目标。

大型企业发展前景是创造先进化、国际化、智能化的财务共享服务体系。其责任在于向企业总部、工作人员、合作伙伴提供优质专业服务；促进企业成功实现财务转型升级，为企业合规、合法运营夯实基础，为企业运营创造最大化价值。

基于“十三五”阶段完成企业内部全球财务工程服务中心的初步建设工作，确保企业的相关处理活动所涉范围延展至企业所属的跨境公司、子公司，并且提供高效优质服务；其次，在“十四五”运行阶段，将企业工作重心置于业务范围拓宽、服务对象层面上，从而有效提升企业决策制定能力，尽快实现国际化财务共享服务中心建设目标。

继推行财务共享服务后，由企业总部财务、专业公司、地区分公司财务、财务共享服务中心分别履行战略性财务、业务财务、共享财务职能，进而构建出四位一体化财务管理模式，有效提升财务工作的组织职能。根据企业当前建立的四位一体化管理模式，就各项职能具体功能与负责内容阐述如下：共享财务职能的功能是向记录与管控环节提供服务。且主要负责薪酬计算、资金结算、财务报表、发票管理等工作内容；服务职能由财务共享服务中心承接，通过合理缩减企业总部、分公司、专业公司的交易人员数目，将人员组织集中于成本管理、预算执行、决策等环节中。促进各地区分公司与专业公司的协作性，共同推进预算管理、成本管理、运营分析、税收筹划计划实施、风险管控等管理活动。财务职能行使权限交由企业总部，起到决策、支持功能，主要负责企业投资者关系管理、财务政策确定、筹融资活动管理等附加性工作任务。

2.功能定位

财务共享服务中心参与到企业价值创造全过程，针对会计核算、资金结算、规范管控、财务报告编制工作实行集中处理手段，实现服务、作业流程、技术手段的同步创新，提供分析、咨询方式，搭建企业人才培养基地，更使大型企业用于创新优化财务职能、专家交流、交易处理中心。

按照大型企业当前确定的共享中心功能定位框架，就专家中心、交易处理中心、创新中心的主要工作内容如下：首先，关于专家中心，就如何实现各类专业的针对性培训工作是财务专业共享中心负责的重心任务，并且就如何提供专家咨询、数据分析服务进行深入探讨；其次，关于交易处理中心，财务共享服务需从基础会计处理功能延伸至会计核算、资金结算、风险管控、财务报表；关于创新中心，共享中心基于模式、技术层面的创新内容，灵活应用最新技术、有效管理制度。

（三）基于财务共享服务优化业务流程

按照企业现行的四位一体财务管理模式，重新梳理分析各业务版块的交易处理流程，形成整套流程结构，并且就流程结构进行级别划分，具体分解为一级流程（11 条）、二级流程（38 条）、三级流程（90 条）、业务活动（257 项）。

重点就一级流程业务流程优化设计主要从业务模式改革、流程精益化两个方面着手，将流程活动围绕价值创造进行划分，根据不同类型流程提出具体优化方案，形成规范、合规的共享财务流程。

（四）建立财务共享服务信息系统

1.整体架构

基于FMIS 系统运行基础上，增设共享服务型功能，有效提升财务、人力资源等服务型功能，丰富延展基础性服务功能，完善系统集成，代建统一化、规范化的共享服务信息平台，形成单个共享服务+多个职能服务的运行模式，面对企业多元化业务范围，支持多区域中心运行，向总部公司、专业公司及分公司各层级单位提供优质服务。

应用灵活性强、拓展面广泛的分散式服务架构，借助当前衍生的云计算、大数据、人工智能等先进技术手段，搭建财务共享服务信息化平台。该平台主要由前端业务服务、中端共享服务、后台系统三方面形成。其中前端业务服务主要负责承接客户反馈的服务诉求；中端共享服务主要负责经营完成服务办理工作；后台集成了物资采购、金税系统、商业银行等多个职能性系统，主要负责向共享经营提供服务。

由共享服务、财务服务、基础服务和决策支持共同组成了大型企业的信息系统结构。就各组成部门的服务重心具体如下：基础服务主要向业务、财务服务提供帮助；财务服务则需要尽力满足会计、资金、资产、预算、税价、管理等业务功能的各项需求；共享服务主要提供业务申报、进度追踪等业务服务，共享运营，支持移动端与PC 端的真实工作；决策支持推动业务有关数据的整合、价值探究，向企业决策制定提供有效依据。

2.提报移动化、智能化

基于大型企业中人员数目多、地区分布广泛特征，将报销、物资签收等实地数据采集、业务申请、审批、交流等环节转移至移动型应用中，便于财务共享中心客户实时提报所需业务。丰富业务提报方式，利用智能技术手段划分业务种类、提取单据、补充要素等，实现智能化申报方式，提升优化财务共享服务中心客户的体验感。加之共享经营具有审核点较多、信息源头多、工作任务多的特征，根据业务规则的数字化成效，研发不同职能人工智能机器，实现相关事务的智能化处理方式，由专家定期整合分析业务相关信息，进而促进企业共享经营智能化建设水平。

利用移动应用做好数据收集、业务审批、实时交流等，实现实时性业务提报、办理工作，应用人工智能技术来帮助财务共享客户增加体验感。

（1）OCR 识别技术：自动化识别图片中显示的文字，如影像文件、电子版发票等，将其转换为可重新编订的信息。

（2）上下文检验：按照各业务种类、业务规定、知识库中某项业务的印记，智能化识别出相关内容，严格检验是否与该场景一致。

（3）深度学习：加强业务管理与有关要素的联系识别技术、分析技术，面对海量业务数据展开深层次学习，对智能化填写表单、逻辑审核提供引导力量。

（4）对话式服务：完善升级知识库管理能力，采取全文查询、消息交流、语音识别等技术向客户提供服务。

（五）完善共享服务组织架构

1.组织结构

基于管理跨度、业务区域、职能划分等要素，按照“一个中心、总分结构”，采取“企业总部+区域中心+服务点”的布局规模，设置企业财务共享服务中心组织结构。该部门主要负责财务共享服务战略、服务体系构建工作，负责规范简化整体流程、统一业务标准、设置信息系统、执行财务共享服务、经营管理等工作。形成由财务共享服务中心管理、区域中心和服务点共同做好业务交付、负责财务共享服务实际经营开展的工作模式。

按照当前大型企业的业务与职工组织结构特征，考虑规模与人员结构的转移成本与难度，采取现行布局管理中心进行部署，共同承担共享管理职能，确定财务共享服务战略、持续推进相应体系建设工作，主要负责财务共享业务管理、日常运营、提供专家咨询服务、财务管理信息化系统建设工作。

2.双向发展通道

为激励财务共享服务中心工作人员积极性，成立纵横交叉的双向发展通道。从横向角度来看，共享服务中心财务工作人员实行轮岗机制，同企业总部、地区分公司、专业公司财务进行横向交换；从纵向角度来看，财务共享服务中心人员晋升途径有两条，即专业和管理通道。其中专业晋升通道，共享服务中心根据自身专业能力，按初级、中级、高级、专家职位晋升流程实施；管理通道，共享服务中心人员依据自身管理水平，按初级、中级、高级、决策层职位晋升流程实施。

四、结语

综上所述，基于当前数字化发展背景下，大型企业数目增多的同时其自身发展也进一步推进，构建完善有效的财务共享服务中心必要性显而易见。然而，当前我国企业财务共享服务中心建设在实践经验方面依旧有限，就如何优化运营过程、充分发挥财务共享服务中心的能力，是企业推行共享服务的重点内容。为此，就大型企业如何优化财务共享服务提出具体措施，为深入推行共享服务中心夯实基础。