浅议集团财务共享中心在关联企业管理中的作用发挥——以国有大型集团公司为例

钟佳

中国海油集团有限公司财务共享中心环渤海分中心

一、集团化管理企业的竞争优势

国有大型集团的竞争优势显著，主要表现在：一是发展战略统一，有利于聚焦主责主业，形成统一发展思路，集中力量办大事；二是内部分工明确，集团内部单位各司其职，发挥比较优势，形成产业链供应链的整体优势；三是制度完整统一。通过建立集团内部统一的管理制度，打破内部管理壁垒，提高管理效率，规范业务行为；四是共享管理资源。集团内部成立共享服务中心，如财务共享中心、采办共享中心，人力共享中心等，形成统一的管理模式，实现规模效应和成本优势，增强对外议价谈判能力，达到资源要素的集约管理。

然而，集团化管理企业也存在着一些问题，尤其是对关联企业疏于管理容易造成效率低下，甚至是法律合规风险。笔者认为财务共享中心作为集团的财务管理职能部门，应该积极发挥监督职能，提供合理管理建议，以确保把准发展方向，充分运用资源要素，从而为建设中国特色国际一流的大型集团化管理企业保驾护航。

二、集团化管理企业可能存在的管理漏洞

国有集团化管理企业一般可以分为两种类型：一是主业突出，上下游集中的一体化企业集团；二是以管资本为主，集团多元化、业务单元专业化的企业集团。随着企业规模的扩大，集团内成员企业的增多，必须警惕集团化管理企业可能存在的管理漏洞。集团财务共享中心掌握集团内部的重要数据，要善于用数字说话，发挥财会监督的职能，及时纠偏止损，确保集团公司的可持续健康发展。笔者认为，必须对关联企业管理中的下述问题高度关注：

1.偏离企业发展愿景

集团化发展应立足公司的发展愿景，紧紧围绕公司的发展战略，实现各个业务板块的协同发展，达到公司利益最大化、经营风险得到有效规避的目的。但是一些公司在发展过程中出现野蛮生长、盲目扩张的问题，严重偏离了公司的发展愿景和发展战略，公司的管理团队不具备跨多个领域管理的能力，公司盈利能力大幅下滑，财务成本和管理费用居高不下，甚至出现资金链断裂、公司破产重组的重大危机。国有企业是国民经济的命脉，对国民经济发展起着决定性作用，必须确保筑牢国有资本安全的防线，防止系统性风险的发生，使得集团化国有企业聚焦主责主业，为国民经济的稳定和发展发挥应有作用

2.集团公司的税务风险上升

随着集团化步伐的推进，公司产业链的延长，集团公司内部涉及大量的关联交易，甚至是跨国之间的关联交易。跨国集团公司利用转让定价将利润转移至低税负甚至零税负的国家和地区已经成为常见的税务筹划手段。目前全球正在推行BEPS 行动计划，针对关联交易定价的审核日趋严格，如果集团内部关联交易定价未做严格审核，极有可能触发转让定价风险，遭到税务局的巨额罚款，甚至被迫退出有关国家市场。

3.公司整体盈利能力下降

集团化发展给企业带来的可能是规模效应、成本优势，也有可能是机构冗余、效率低下和整体盈利能力的下降。造成后者的主要原因，笔者认为主要包括以下几点：一是无效并购。企业进行集团化发展过程中并购的企业不能与集团内部现有企业实现有效协同，抑或是并购企业实力不能匹配集团整体的发展方向，即无法实现“1+1＞2”的效果。二是无效管理。集团内部现有管理人员不具备管理新进企业的能力，导致无法发挥新进企业的原有战斗力，出现管理上的混乱、低效，并购后的整合效果未达预期。三是无效搭配。集团公司资产组合过于单一，规避风险能力较差，难以应对经济周期、市场波动等带来的经营风险。

4.内部关联企业间的分工不明确

国有企业集团化发展中面临着内部分工的问题。产业链间的内部分工混乱则容易造成业务重叠、资源浪费、推诿扯皮，不利于集团整体效能的发挥。此外，集团内部的成员公司肩负着各自领域为集团寻找外部要素资源的职能，如果内部关联企业间形成无序竞争，则会大幅提高寻源成本，提高外部供应商和客户的议价能力，最终导致集团整体利益的损失。

5.内部管理成本的增加

集团内部关联交易错综复杂，尤其是如果集团内部存在上市公司，关联交易则受到监管机构、外部审计师和集团公司的高度关注。如果关联公司之间存在非实质性交易，或者关联方之间的交易价格不公允，则可能存在操纵利润，影响中小股东利益等违法行为。因此集团公司需要加大合规监管力度，确保关联交易符合独立交易原则，且关联交易对账及时、准确，上述行为将势必提高集团的管理成本。

语文是一门综合性的人文学科。教师在农村小学语文的教学中，可以结合教学的实际需要，开展多样化的口语交际活动，让学生在参与活动的过程中不断提高自己的口语交际水平。例如，教师在语文教学活动中，开展“朗诵”活动，朗诵的题材不限，可以是诗歌、散文等。朗诵准备的过程以及参与比赛的过程，就是加强学生口语交际训练的过程。此外，农村小学语文教师还可以积极地开展演讲比赛、辩论赛等与语言交际有关的活动，让学生在积极参与活动的过程中得到很好的语言交际训练，促使学生语言表达能力的提升。

三、财务共享中心在管理关联企业中的作用发挥

近年来国有大型集团公司正在全力推广财务共享中心，通过财务处理的标准化、财务信息系统的自动化、智能化和经营管理的数字化等手段，完善财务功能，提升财务能力，推动管理升级，助力实现中国特色国际一流。

针对集团内部关联企业管理，笔者认为财务共享中心也可以充分发挥其专业优势，在战略层面、业务层面、职能层面发挥重要作用。主要可以包括以下几个方面：

1.把准公司战略方向，确保战略目标落地

公司在集团化进程中容易偏离公司愿景和战略目标，犯盲目扩张的错误，最终导致企业大而不强。“虚胖”的企业无法在国际竞争中占据优势。

财务共享中心应选择对标对象，善于用数据说明问题。比如企业的战略目标是在行业内发展成为世界一流，则需要与行业内世界前列的企业做好对标，分析目前公司的劣势和短板，并制定短期、中期和长期的发展计划，在相应的时间节点做好有关财务指标的对比分析，向管理层提供合理管理建议：比如对有利于目标实现的领域战略性进入，对于影响企业长期发展的包袱及时止损、战略放弃等。

对标对象除了行业翘楚外，还要与不同时期的本企业做好同比和环比分析，既要关注短期表现，同时要具备长期眼光。针对短期表现不佳，但具有战略意义的企业行为，要巧用数据模型，并说明从问题业务升级为明星业务和现金牛业务可以采取的具体措施；针对其他短期表现不佳的企业行为，要协同有关部门做好原因分析，及时纠正错误，推动企业重回正轨。

2.制定统一财会制度，有效降低合规风险

在集团公司内部制定统一的财会制度，将财务共享中心的职能设计进入集团内部成员企业的管理程序中。特别是针对关联交易和转让定价，财务共享中心应对转让定价的合理性、执行合同的严谨性、税务遵从的合规性等进行审核把关。

针对内部关联交易的转让定价，要遵从独立交易原则（Arm’s Length Principle）。可由财务共享中心编制转让定价管理手册，并就常用的转让定价方法进行举例说明，如：可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法等。对集团内部成员企业提交的转让定价方案进行审核把关后，可由集团外部税务顾问进行复核，以确保合规风险降至最低。

3.加强内部成本管理，助力降本提质增效

财务共享中心可以通过对集团内部单位间的财务数据横向比较，促进集团内部单位间形成良性竞争，并最终达到降本提质增效的目的。比如：可以通过对有关单位人均贡献收入的比较，区分出管理先进和管理落后的单位。一方面可以分析出管理先进单位的管理经验，要求管理落后的单位加强学习，积极整改；另一方面通过奖惩机制鼓励先进惩罚落后，推动集团内部良性竞争的氛围。同时，也可以分析出哪些产业是朝阳产业，哪些产业是落后产业，在集团内部向朝阳产业倾斜资源，如果落后产业不利于集团整体发展，则可以择机选择退出。

针对集团内部二级单位，财务共享中心也可以接受委托，助力其实现降本提质增效的目的，具体措施可以包括：一是同质类型服务，积极推行集团共享。集团财务共享中心可以通过跨二级单位的调研，分析各单位都具有的同质类管理服务，比如财务、采办、人力资源等，可以提级至集团公司层面统筹推动，形成规模效应、统筹安排，使得集团管理成本降至最低。二是发挥财务数据库职能，加强对二级单位内部的财务明细科目管理。通过细化管理颗粒度，将管理责任层层落实。使得每一个班组、每一条业务线、每一个成本中心、利润中心、投资中心均可以实现实时经营状况分析，形成全员成本意识和利润意识，并据此与其KPI 考核指标挂钩，提高全体员工经营管理的责任感和使命感。

4.集团内部分工明确，关联企业有效协同

笔者在调研过程中发现，国有企业在集团化管理过程中仍然有分工不明确，形成不必要的内部竞争的情况。这不仅仅会造成资源的浪费，成本的提高，不利于集团公司的长远发展。笔者认为集团公司内部的产业链应该分工明确，链条之间无缝衔接，针对链与链之间的衔接问题，可以通过集团制度规定、客户与供应商之间的合同约定等约束条件予以规范，形成集团统筹管控、二级单位间高效衔接运转的工作模式。针对现有内部竞争的业务，应通过内部划转、收购兼并等方式划清界面，形成集团统一整体，实现拳头优势，提高整体竞争力。

财务共享中心应保持对产业链的深入研究和高度关注。对于集团现有产业链中缺乏竞争优势，或者集团外存在高度竞争的有效市场的，应寻求业务外包或者将该业务进行私有化；对于集团外部企业具有竞争优势，且是集团发展所急需的，如关键技术、重要市场、管理能力等，可以通过收购兼并、联营合营、共同经营等方式实现集团产业链的延链补链强链，最终推动集团公司整体效能的不断提升。

5.提供有效管理建议，提高集团管理效率

财务共享中心对于内部关联企业的日常业务管理应多提供管理建议，提升集团内部资源要素的周转速度，提高集团公司整体的管理效率。

以集团内部的应收账款管理为例。由于集团公司内部的关联企业经营业务范围不同，现金流状况不尽相同。对于现金流充裕的企业，容易形成资金冗余和资金沉淀，冗余资金投资渠道较为狭窄，且如果没有专业管理人员容易形成投资管理风险。对于现金流紧张的企业，如果应收账款回收不利，则可能需要对外融资，且现金流紧张的财务状况将会大幅度拉升其融资成本，造成集团整体的利益受损。因此财务共享中心有必要制定统一的内部应收账款管理制度，规定最长付款期限（一般短于外部供应商的付款期），加速集团内部现金周转速度，提高集团整体的资金使用效率。

再以关联交易对账工作为例。集团内部的关联企业之间交易量大，是外部监管机构和审计师关注的重点。财务共享中心应作为仲裁员和监管者的角色，对集团的关联交易进行统筹管理。首先，对于存在争议的交易，双方无法根据合同并通过友好协商解决的，可由任何一方提交至集团财务共享中心进行仲裁。财务共享中心依据合同规定、集团制度和国际惯例对争议事项进行仲裁，交易双方应根据仲裁结果在一定期限内进行账务处理。其次，财务共享中心应负责搭建关联交易对账平台，有关交易双方应在关联交易平台上完成对账，财务共享中心对关联交易对账工作进行监管。做到对关联交易的事前提示、事中监测和事后分析，完成数字化和可视化图表，对关联交易存在差异双方进行提示，提高关联交易对账管理效率。

四、结束语

财务共享中心是近年来国有企业进行数字化转型道路中的重要一环，具有发展早、基础好、人才精等先天优势。然而目前财务共享中心在数字化转型方面也有短板，建设“数字中国”仅仅依靠财务共享中心现有资源是不够的。因此财务共享中心应主动融入国家发展战略，拓展数据来源、实现数据融合、做好数据挖掘、用好数据工具、建好数据模型、归纳发展规律，并将企业发展的数字化经营做好总结和推广，为建设“数字中国”积极贡献力量。