信息化背景下的企业管理人员培训优化研究

王薇薇 王冰

中国人民大学

一、引言

第二次世界大战后，西方强国深刻认识到信息化建设的重要性，开始提升信息化建设的内容，形成了以信息化为中心的社会体系，在国民经济的发展中发挥了很好的作用。对于我国来说，中国的信息化建设起步晚，只有充分把握信息化建设内容，国民经济的建设才能得到本质上的提升。在当前时代环境下，企业所面临的机遇与挑战以及市场内外环境都发生了新的变化，对于企业发展而言，人力资本所产生的作用也进一步加重。其中，培训投资是人力资源投资的重要组成部分，人力资本的再生产被看作为一种更为长远的投资。如何通过人力资源培训提高企业管理人员的素质和能力，把握好信息化的进程，从而促进企业核心竞争力的发展，是所有企业在市场竞争过程中都必须思考和解决的重要问题。

二、信息化和企业管理人员培训的概述及基础理论

1963 年，日本学者梅棹忠夫（Tadao Umesao）首次提出“信息化”的概念，在题为《论信息产业》的文章中，他提出“信息化是指通信现代化、计算机化和行为合理化”。社会计算机化程度是社会是否进入信息化的重要指标。后来，梅棹忠夫的“信息化”概念引起了西方社会各界的广泛关注和广泛影响。“信息社会”已经成为西方学术界分析工业化社会之后的基本工具，信息化被认为是信息技术转变企业业务、提高业务绩效的基本过程。“信息化”的概念在引入中国的过程中发生了许多变化。在20 世纪80 年代，信息化对中国的影响相对有限。一方面，由于中国的工业化水平相对较低，在中国很难产生对后工业化缺乏必要理解的“信息社会”。同时，由于当时中国企业应用信息技术的能力相对较低，信息化的利用仍然不是很理想。但是自1990 年以来，随着“三金”工程的实施，信息化发挥了巨大作用，人们对“三金”项目的作用的认识，促使我们从理论上提高和加深了对信息化的理解。

为此，1997 年，首届全国信息化工作会议从国家的战略层面提出了中国的信息化的意识框架。它的主要内容包括：信息化是指以智能工具和造福社会的历史进程为代表的新生产力的培育和发展。国家信息化是在国家统一规划和组织中，现代信息技术在农业，工业科学技术，国防和社会生活等方面的应用，是信息资源的广泛利用，以促进国家现代化。

管理人员是指在企业与组织中具有管理权限与一定的决策权，通过带领团队、指导员工来完成具体工作任务，能够较大程度影响企业未来发展的人员。

从广义的角度来看，人力资源培训主要是指组织向内部员工传授其完成本职工作任务、提高业务能力所必须掌握的相关知识和技能的过程。其中，知识和技能包括与工作任务相关的知识、价值观念、行为规范等内容。从狭义的角度来看，人力资源培训是指为组织利益而有秩序、有效提高内部员工工作绩效的行为，提升自我激发及创造力等智力资本的途径。综上所述，人力资源培训主要是指根据组织的战略发展目标和岗位要求，为使企业员工适应工作环境，提升知识、技能、态度、素质，改善员工的工作绩效的系统化的训练活动。

按照不同的分类标准，人力资源培训分类不同。具体来说，主要有以下几种类别：

1.按培训内容划分，培训可分为知识培训、技能培训和态度培训。其中，知识培训是使员工在了解组织发展战略及目前业务状况的基础上，明确自身工作任务与工作目标，熟练掌握工作中需要用到的基本知识等；技能培训是指为更好地完成本职工作，使员工不断增强相应的胜任能力，如沟通表达能力、突发事件的处理能力等；态度培训是指在培训的过程中，使员工建立起友谊，形成深入的情感交流，从而建立信任的基石，促进企业团结向上氛围等企业文化的进一步形成。

2.按培训对象划分，培训可以按照管理层级分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训、专业技术人员和一般员工培训。也可以按照岗位职能分为党支部培训、各行政职能部门培训、销售部门培训、研发技术部门培训、项目部门培训、涉外部门国际化培训等等。

3.按是否脱产划分，培训可分为在职培训和脱产培训。其中，在职培训是指不占用工作时间，在工作的同时进行培训，主要在员工的休息时间或工作较少时进行培训。

做好培训需求分析工作是开展好一切培训工作的前提，1961 年，在企业的人力资源培训方面，麦格希（Mc Gehee）与塞耶（Thayer）提出了“三种分析法”，即组织分析、任务或经营分析和人员分析。组织分析是指通过对企业未来发展战略的调查与研究，来确定企业培训和开发的范围。企业培训规划应该与企业未来发展战略目标相适应、相匹配。通过组织进行分析，审查和梳理企业市场环境、企业发展战略、企业资源等，以确定培训的重点内容。任务或经营分析是指以工作任务为研究对象，通过对工作任务的分解、对岗位工作说明书的梳理、找出完成相应工作任务所需要具备的专业知识、专项技能和业务能力，以此来设计培训内容。人员分析主要是指发现需要培训的员群体，同时通过对其个人的调查分析以及对员工目前实际的绩效与工作所应达到的目标绩效相对比，找出差距，确定员工个人急需培训的内容。

三、企业管理人员培训中的问题分析

在企业的人力资源管理中，对管理人员的培训常出现以下问题：

1.培训需求分析程度较低

这一缺陷又可分为三种具体情况。首先是培训需求分析与岗位匹配程度不高，培训内容和人员岗位以及企业实际业务之间缺乏直接的联系，培训内容无法满足企业管理人员工作的实际需求。培训者没有建立企业管理人员的岗位标准和目标，因此无法从更高的层次、更全面的角度来把握目标学员的能力素质水平与岗位要求的能力素质水平之间的差距，也很难实现培训需求分析全面性、整体性、层次性和具体性，很难使培训内容直接、有效地转化为工作中能够用到的技能。

其次，培训需求分析与参训学员个人需求匹配程度不高，管理人员很少参与培训需求分析工作的问题，进行深入了解，参训人员可能大多是临时收到通知参加培训，很少能够参与前期的调研准备工作。不同的管理岗位所需要的能力不同，不同的人对能力的理解也各不相同，虽然具备一定的通用能力要求，但缺少对参训学员个人能力素质与学习意愿的甄别，培训很难符合学员预期，学习效果难以保证。

最后，培训需求分析很大程度上只是符合组织目标，培训项目大多是依据人力资源部门的要求，也就是仅仅由人力资源部门的领导根据组织层面的目标、与自身所计划指派的参训人员情况提供培训需求，没有考虑到企业管理人员的知识水平、学历层次、职位特点、工作经历以及以往培训经历。受到惯性思维的影响以及培训决策者的个人偏好的影响，这种缺乏具体岗位要求以及参训者需求解析的方式，会造成培训成果无法有效转化，久而久之可能会使得管理人员消极对待培训工作，存在完成任务、应付差事的心理，甚至是产生抵触情绪。同时，也因为培训组织者在接受到培训意向时，时间紧迫，并没有足够的时间进行深入调研。因此，培训调研大多停留在组织层面，进而培训需求分析也更多的只是符合组织目标。

2.较大程度的传统培训导致培训方式较为单一

有调查研究表明，大部分企业管理人员对于所参加培训形式的多样性与适当性有一定程度的不满意，其中绝大多数调查对象所参与的培训均为讲授式，培训方式较为单一。针对这一问题进行深入分析，发现多数企业中，管理人员外出学习和培训的机会虽然逐年增加，但大部分还是在企业内部进行，在培训方式的选择上，常以授课教师讲授式为主，同时辅助以研讨式、体验式、导师制、现场教学等方式。由于受到新冠肺炎疫情的影响，企业人力资源培训作为人员密集型活动受到了挑战，在此期间，根据疫情防控情况与相关要求，企业管理人员培训采取线上录播课程培训、教师直播课程培训、线下面授课程相结合的方式，其中线上培训则全部为讲授式。讲授的方式比较适合知识类的培训，适合理论的讲授与传播，授课老师在课堂上进行注入式的输入，参训学员则为被动接受，缺少独立思考、参与互动的过程，参训学员与老师的沟通较少，因此，参训者吸收的程度难以确定，培训知识无法与快速发展的形势任务相结合，实际应用较差，在此情况下，培训在企业人力资源管理中的重要作用难以实现。

3.课程师资开发程度不足

课程的内容、授课师资的授课水平是决定管理人员培训是否成功的重要内容之一。首先，在企业管理人员培训中，常常是人力资源管理部门负责培训，他们可能也不能够完全掌握和了解企业发展的全部战略信息，设置的课程内容与企业战略常常不能完全匹配。同时，由于企业管理人员所涉及的岗位、年龄层很多，很难对全部的管理人员进行全方位的培训。

其次，在授课师资方面，内训师的培养、管理、激励等方面缺乏具体完善的制度，内训师队伍的接续力不足，急需进一步开发。同时，外部师资开发有所不足，外部师资虽然是很多知名专家、学者、教授等，但授课师资更替性不强，课程内容的迭代普遍不足，存在培训课程的迭代速度有时无法与快速变化的形势任务和多样化、个性化的培训需求相匹配，师资局限性强。

第三，授课师资针对不同培训对象对于课程的个性化的调整程度，很少有清晰的掌握，而且大部分企业也缺乏对授课师资的考核与监督，具体授课师资的课程内容与授课效果大多停留在培训组织者与实施者的脑中，缺少固化的经验与判断，难以迁移。因此，对于师资与其授课内容以及每一年师资新变化的不了解，使得在不同的培训项目中，容易产生培训设计的偏差与局限，培训效果无法得到有效保证。

4.培训效果的评估方式较为简单

培训效果评估是整个培训活动中的重要环节，通过培训效果的评估，不仅可以掌握参训学员的培训效果，还可以找到培训中所存在的不足，进一步发掘之前未曾注意到的培训需求，为下一步的培训工作提供指导。然而，在企业培训中，对培训评估的重视程度普遍不够。对于企业管理人员培训来说，首先在意识上对于培训效果的评估与转化的重视程度不够，通常情况下参训者认为课程结束培训就结束了，对于参训学员在培训过程中的表现与管理，以及回到工作岗位后培训内容的转化，没有进行进一步的科学评价，更多的是重点关注培训期间的人员出勤率以及培训期间各项任务的完成度，忽略了课程的参与度、所培训知识在实际工作中的运用程度等。培训与考核是割裂的状态，对于培训激励不足，培训成了单纯的形式上的培训，无法发挥培训在人力资源管理中应有的作用。

四、企业管理人员培训优化设计

对于上述企业管理人员培训中的问题，可从以下角度入手进行优化：

1.扎实培训需求分析

培训需求分析通过分析企业及员工理想的工作绩效与其实际工作绩效之间的差距，找出企业及其员工在技术、知识和能力方面的差距，确定培训目标和培训内容。针对需求分析不足的问题，在企业管理人员培训中，可以根据不同的培训目标与参训人员，选择不同的方式进行培训需求分析，进一步扎实培训需求分析工作。

对于培训内容与岗位匹配程度低的问题，可以依据胜任力模型等方式进行培训需求分析，以此保证培训内容的设计更加符合岗位需求能力。胜任力模型作为一种有效现代化管理工具，在世界500 强的企业中又得到了广泛的运用并取得良好的效果，对识才、选才，发挥人力资源作用，提高企业整体的管理水平起到了科学有效的促进作用。企业可依据企业发展战略、市场内外部竞争环境等，建立企业管理人员胜任力模型，明确岗位所需要的各项能力要求，如知识要求、技能要求、态度要求等，对企业管理人员进行深入具体的研究，建立真正符合实际的细化的企业管理人员标准。

在此基础上，还应建立科学的人才测评体系，以测评企业管理人员现有能力与岗位所要求的能力之间的差距，也就是说根据不同的能力建立具体可测量的评估指标体系，识别现有管理人员的能力水平，找到管理人员现有能力素质水平与胜任力模型中岗位所需能力之间的差距，制定出针对问题与能力短板的培训，以促进培训的针对性和有效性的提升，有效提高企业管理人员的弱项能力，达到人岗匹配，这样可以在很大程度上解决上文提到的培训需求和课程内容设置与岗位匹配程度低的问题。随着企业发展战略的不断推进以及市场内外竞争环境的不断变化，企业对于管理人员岗位胜任力的要求也会发生变化，因此用人选材标准应该是动态变化的标准，需要不断的进行修正。培训需求分析也要不断对照变化的选材标准，不断做出调整，与时俱进。

2.创新企业管理人员培训方式

企业管理人员培训需进一步创新培训方式，具体培训方式的选择，应以培训目标为根本遵循，以实现培训效果，保证培训质量。可以树立战略性培训理念，战略性培训是人力资源管理的核心内容，并直接与组织的整体战略相联系，战略性培训强调的是其在企业战略中的重要地位，侧重变革培训和人本管理，战略性培训关注组织发展的战略性因素，其战略性作用也具有一定的长期性和整体性。针对课程设置与组织战略不匹配的问题，企业应构建战略性培训，将战略性培训的理念贯穿整个企业管理人员培训设计的始终，以科学先进的理念引领培训业务的相关工作。

同时，企业还应该进一步开发线上培训方式。要充分认识到新冠肺炎疫情对培训工作所带来的挑战，充分运用现代信息技术，大力发展远程培训、线上网络培训，进一步拓展培训的空间与载体，利用软件以及科学培训理论，进一步创新线上培训的培训形式，将线上直播讲授扩展为线上小组研讨、线上案例模拟等多种方式，可以利用AR 技术开发立体化沉浸式教学，增强企业管理人员培训的效果和吸引力。比如可引入大数据技术，将管理人员的培训通过大数据分析精准定位，将知识类需求的培训通过平时零散的时间在线上进行，不再局限于时间和地点。通过大数据的运用和分析，将绩效类需求以行动学习、团队学习等方式进行，促进培训实效的提升。

五、结语

信息化是我国经济发展的大趋势，而人力资源的管理是服务于企业发展的，因此在当前的信息化背景下，为了适应市场的发展和需求，企业管理人员培训方式必须进行调整和变化。本文以信息化和管理人员培训理论为基础，分析了企业管理人员培训中的问题，并且提出了扎实培训需求分析和创新培训方式的优化策略，以及对信息化时代企业的管理人员培训起到一定的参考和借鉴。