划小核算单元在企业精细化管理中的实践探索

闯赫 中博信息技术研究院有限公司

在近几年大型企业发展中，精细化管理是最为突出的特征，也是各企业所追求的目标，力求通过对责任的细化实现资源的合理配置，强化内部控制，继而提高企业的整体管理层次和效果，促使企业实现高质量发展。中国电信集团公司为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化，按照权责一致原则对企业内部能够进行单独核算的最小单元细化责任，统一“责、权、利”，明确预算和考核指标，独立核算投入和产出，精细化管理和分析，根据产出效益进行利益分配，使每个单元转变为独立的经营主体，促使资源配置更加合理，企业管理更加精细化。本文结合中国通信服务股份有限公司专业子公司实际，探讨划小核算单元对电信企业管理效益的提升助力作用，以及有效路径。

一、划小核算单元的必要性与价值

（一）划小核算单元的必要性

划小核算单元的思路选择是受到企业发展内外情况影响而决定的，很多企业在长期发展管理中以及在现代市场环境下都存在一些问题和挑战，传统组织形式和管理体系显然不再能满足其扩展性的发展需要，因此必须进行组织变革与管理体系优化，而划小核算单元就是可行的思路之一。从企业内部管理来看，部分企业的组织管理以线性管理方式为主，缺乏穿透性，内部领导与员工之间的层次观念较强，而且大型企业内分公司较多、部门与员工较多，难以做好指挥分配，一些职位形同虚设，办事效率低；在生产管理实践中职责划分不够清晰，一些工作呈现交叉管理现象，还有一些则表现为部门、员工沟通较少，跨专业部门协同存在困难，员工责任意识较弱，导致缺乏凝聚力、活力，对生产管理效能造成制约；在考核与薪酬分配方面，同工不同酬是较为常见的问题，考核标准多按照年限、资格和资历进行，并且还存在主观性，容易出现人情交易，导致付出更多的员工产生心理不平衡，影响工作积极性。从企业外部情况来看，随着社会与经济全面发展，市场中企业数量越来越多，企业竞争愈加激烈，为确保收入稳步增长，占据市场优势地位，就需要着重管理改革与优化策略。从企业内外发展情况来看，改革组织形式、优化管理体系是非常必要的，精细管理是其完善的主要方向，而划小核算单元就是解决企业内忧外患问题的有效方法。[1]

（二）划小核算单元的价值

划小核算单元是对企业利润中心进行分割后各自进行单独核算，采取小型企业的管理方式与运营方式，如以销售部门为例，将其产品分类为多个核算单元；以制造部门为例，将其生产制造工序分类为多个核算单元。这种从企业内部管理所开展的深层变革，是对企业组织管理格局的重新塑造，以创新型理念为导向，促使企业管理工作落实的更有序、更规范，进而能够大大提升企业的成本效益。另外，划小核算单元思路下所采取的管理方式与传统管理方式有着很大的不同，传统管理方式多是自上而下的对任务进行逐层传递和分解，基层组织一直处于被动位置，呈现僵化、死板的特点，抑制企业内部的活性，以及对市场的敏感度。划小核算单元则是自下而上的管理方式，从基层组织的真实需求出发，在把握市场需求的前提下设置任务并开展行动，有力调动基层单元的工作活力，为其提供充足的工作动力，有助于提高企业内部管理效率。

二、以划小核算单元助力企业管理效益提升的实践做法

（一）科学的顶层设计与规划

科学的顶层设计与规划是开展划小核算工作的基本前提。组织架构的优化是顶层设计的重要内容，按照区域、专业、客户线条等划分责任主体后，采取矩阵式管理模式，让经营核算与考核下沉到划小核算单元中，构建柔性组织。[2]江苏省通信服务有限公司根据业务、区域、客户、行业等要素，按照是否可独立完成任务、是否可独立核算、是否不影响公司整体目标达成的原则合理进行了划小核算单元，并在确保稳定的前提下适当做出调整。所采取的划分方式是将各省级公司下属独立子公司或分公司归纳为一级核算单元，各子公司、分公司内部负责交付、市场影响的业务部门归纳为二级核算单元，在二级核算单元基础上按照业务、区域、客户和行业等要素划分的项目组、中心、所等归纳为三级核算单元。如：中博信息技术研究院有限公司（以下简称“中博信息研究院”）作为江苏省通信服务有限公司专业子公司，属一级核算单元，对其下属生产院进行二级划小核算，二级核算单元根据项目需求进行三级划小核算，每一核算单元对应相应管理人员和技术人员，同时各核算单元又统一于公司。

（二）市场化的人力资源配置

将核算单元明确到合适的责任主体是开展划小核算工作的重点。划小核算单元突破传统层级观念和岗位限制进行市场化人才选拔，责任主体按照组织选派为主、公开竞聘为辅的原则由部门推荐或者员工自荐，通过指标认购或竞标后选拔开展人员述职竞聘，综合确定小CEO作为核算单元责任人，并结合实际组建相应工作团队，按照“责、权、利”相统一原则独立开展工作。对此，企业领导层要提高重视，积极采取培训、宣讲、讲座等方式加强思想与认识统一，强化相关责任人的使命感、获得感和成就感，中博信息技术研究院秉持公开、公正的原则，按照发布竞聘公告、员工报名、资格审查并公示、竞聘会并现场考评、确定拟聘人员、拟聘人员公示、发送聘任文件等7个流程进行阿米巴巴长的竞聘，公司二级核算单元巴长有8个，三级核算单元巴长有54个，生产院中有16名副院长担任了巴长，有越来越多拥有领导能力、经营管理能力的人才支持着划小核算单元工作。

（三）灵活准确的独立核算

开展部门独立核算是明确划小核算单元目标和责任的基础。电信企业分支机构越来越多，经营呈现各自独立性，经营报表也更细化，在划小核算单元基础上，每一个核算单元都按照独立方式开展运营核算，便于围绕各个利润中心全面记录并监测分析，灵活调整运营策略，开展更加具体、更有针对性的管理工作，以企业内部市场化竞争促进整体管理效益提升。与此同时，划小核算单元下的核算工作也呈现出市场化的特点，以促进企业发展、拓展企业市场为目的，让划小核算单元共享市场资源，并注重对项目工作的协同、一致商讨，力求获得更多市场效益。中博信息研究院对此进行广泛深入思考，自主开发了管理者驾驶舱，采用全过程智慧运营管理系统以可视化、实时动态监测的方式对公司的经营进行独立、细化的分析，各个核算单元巴长实现对经营成本、收入数据信息的全面把握，在此基础上满足了公司经营管理需求以及市场管理工作需要。

（四）公平公正的考核机制

公平公正的考核激励机制是最能调动员工工作积极性的管理手段。划小核算单元的同时也应重视考核机制的优化，从核算单元出发，采取公平公正的考核评价方式，并给予员工更多激励、奖励，有利于增强员工的使命感，促使各级核算单元员工投入更多精力、作出更多贡献，从而大大提升企业的运行效益。在划小核算单元下，考核、激励机制的设置除了遵循公平、公正、公开的原则之外，也确保考核、激励依据的真实、透明，让考核与激励都能满足可考量、可查询、可监督、可追溯的要求。[3]中博信息研究院在实际工作中坚持“同一匹马大家骑”的原则，突破传统考核中年限、资格和资历等因素的局限性，针对生产人员采用以项目运营利润贡献为主的考核分配体系，针对非生产人员采用角色贡献为主的考核分配体系，并将业绩贡献作为生产奖分配的重要依据，以智能系统为支撑，按照量化方式进行奖酬分配，保证同工同酬，进一步调动了员工的工作热情。另外，对划小核算单元下的巴长实施岗级动态管理方式，以经营类指标、党建统领、安全生产、管理及个人成长类指标、技术答辩等为指标进行画像考核，给予激励措施支持，并设定一些奖项评选活动，如“阿米巴创新奖”“我为阿米巴做贡献”“最佳协作巴”等。

（五）发挥党建引领的示范作用

党建和企业文化为划小核算单位工作奠定坚实的思想基础。企业要充分重视并发挥党组织坚强堡垒作用，坚持以党建为引领，以企业文化为依托，引导员工争先创优，不断进取，团结奋斗，同时要加强监督约束，规范各巴长、负责人的工作活动，确保其遵循企业规章制度、行业规定和法律法规，始终沿着正确的方向前进。中博信息研究院各级党组织共94名党员分步在二级、三级核算单元，巴长中党员占比51.72%，同时对3个无中共党员的生产院分别指派1名支部委员作为党建指导员开展党建工作，公司坚持“忧患意识、系统思考、体系执行、闭环复盘”的管理理念，近年修订编制《关键岗位红线》《核算单元负责人履职注意事项》等规章制度，进一步加强廉洁风险防控，促使核算单元负责人始终按照法律、制度规范开展工作，有效预防企业管理风险。

（六）加强人员的培训赋能

员工的能力素质是划小核算单元助力企业管理效益提升的关键。企业要有一批具备较强专业知识与技术能力、管理能力的人才为划小经营工作提供支持，加强人员培训和赋能是最重要的实践路径之一。企业要定期围绕相关专业和具体业务采用线上、线下相结合方式，分阶段、按步骤地提升员工的知识储备、管理水平和思维能力，促进各核算单元员工综合素质的提升。[5]中博信息研究院以“铸力、蜕变”为主题组织专门的训练营，采用“思维力、领导力、挑战力和转型力”为核心的四力模型，按照准备期、导入期、试行期和优化期的层次阶段，有针对性的逐步提升划小核算单元巴长的综合能力。其中，在准备期主要是调研人员情况，对划小核算单元经营模式进行介绍，并针对公司领导、部门正职、巴长和骨干等人员采取调研问卷、电话访谈、面谈等形式征询培训需求；导入期主要是邀请外部专家开展中高层全员覆盖学习与线上线下导入初阶培训，培训内容包括划小核算单元经营与会计、市场营销、人力资源、组织行为学、团队管理等；试行期主要是组织面向高管的讲堂与线下中阶培训，多组织交流会、经验分享会，提升人员管理能力和行动力；优化期主要开展战略管理转型培训，于线下进行高阶培训，重点对院长、巴长和技术骨干等人员进行战略认知、战略转化、战略分解和战略制定的培训。

（七）开发智慧型管理工具

信息技术是划小核算单元的灵活高效运行的重要支撑。在智能技术与各领域深入融合的当下，企业应保持时代意识和科技意识，不断探索创新，积极开发设计符合本企业管理发展需要的智慧系统，辅助、支持管理工作的灵活开展，大力提升工作质量和工作效率。中博信息研究院在划小核算单元经营中坚持“智慧共治”的理念，在多个管理环节中运用信息技术，不仅优化了管理效率，还增速了各核算单元的对接，让整个企业的工作效率都随之提升。在财务工作方面采用财务机器人，由计算机代替人工进行的一些重复的、简单的工作，如财务复核制证机器人、线上开具发票机器人、发票扫描识别系统等，促进了生产力的释放，提升了生产效率。另外，还开发了慧投标书编制工具，设置投标素材库，为投标书的编制提供资源，也实现对其内容的规范以及风险的及时识别，有效保障了投标书的合理性。

三、划小核算管理效益初见成效

公司自开展划小核算单元管理以来，公司各生产院积极探索实践，认真落实“责、权、利”相统一的要求，经营管理取得显著成效。与开展“扁平化”管理改革之前相比，公司大大提升了管理效益，各级审批流程从93个减少到21个，审批效率明显提高。各划小核算单元按照经营报表目标逐层细化落实指标，结合员工特长灵活配置人力资源，人人目标明确，周周量化考核，实现了企业增效、员工增收的双赢效果，公司上下活力空前高涨，企业实现了业务归类整合，核心竞争力突出的战略目标。目前，公司业务已拓展到29个省市自治区，拥有AAA企业资质等级、电子与智能化工程专业承包一级、涉密信息系统集成甲级资质、建筑智能化系统设计专项甲级资质等资质，2021年我公司先后承接了北师大汉中项目、宁夏青少年宫项目、南京人社金保二期硬件支撑平台维保服务项目等，年收入超4.5亿。

四、结语

综上，划小核算单元是当前企业优化管理的有效思路之一，其能够充分调动企业内部活力，助力企业高效率、高效益发展。对于划小核算单元的实践，企业需做好责任、责任人的划分与明确，规划好顶层设计，积极发挥党建引领作用，设定公正的考核激励机制，加强人员的培训赋能以及创新开发智慧型管理工具，确保全员共同协调，促进经营优化。