“油公司”模式下系列业务支撑服务管理的探索与实践——以四川长宁天然气开发有限责任公司为例

边薇薇 蔡隆晶 熊 毅 叶一霖

（四川长宁天然气开发有限责任公司人力资源部（党委组织部），四川 成都 610000）

国际通用的“油公司”模式，主要是针对石油企业上游板块的一种新型运行模式。它是采用以采油厂为生产主体，再把每个项目的勘探、运输、供销等分类，实行市场化的运行模式。四川长宁天然气开发有限责任公司（以下简称“长宁公司”）在学习借鉴国内外先进管理经验的基础上，引入油公司管理理念，按照“市场化运行、项目化管理、社会化服务”的方针，以提高公司的管理效率。

一、“油公司”模式下业务支撑服务管理的现状分析

一是管理体系不够完善。业务支撑服务管理，以保障服务质量为核心，涵盖评估选择、过程监管、考核优化等系列环节，要求有统筹管理的组织机构和系统设计的管理机制。长宁公司已形成业务支撑服务管理的实际做法，但是管理环节之间缺乏体系贯通性，同时过程监管、考核优化相对较薄弱。

二是管理方法不够科学。导致业务支撑服务管理不科学、不标准、不规范的主要原因是公司战略目标不明确，有些目标不可量化，难以实现或执行以及有些目标无时间限期。专业科学的标准体系和方法工具是业务支撑服务管理的强有力依据，在需求规划、人员匹配、费用制定、质量考核等重点工作上尤为关键。搭建系统化的标准和工具，能够有效地避免主观判断的差异性、体系零散的片面性等问题。

三是管理制度不够健全。业务支撑服务的行业市场尚未成熟稳健，企业针对服务公司的监管仍处于摸索阶段。自管理与他管理的双重欠缺，叠加双方是合作关系而非隶属关系的因素，使管理制度在总体层面上就不够健全，亟待通过建立制度共识形成有效约束，规范工作过程，防范法律风险。

二、“油公司”模式下业务支撑服务管理的探索与实践

（一）顶层设计业务支撑服务管理机制

一是组建管理机构。一方面，长宁公司与服务公司共同成立项目联合管理组，设置管理委员会和管理办公室，明确对应职责和分工；另一方面，长宁公司内部实行领导干部班子、人力资源部门、业务需求部门的协同管控，形成从统筹、主管到落实的闭环。领导干部班子负责业务支撑服务管理工作的统筹决策，指导监督；人力资源部门是业务支撑服务的主管者，负责组织制订服务需求年度计划，指导落实服务运行监管和考核评价，牵头规范服务管理全流程；业务需求部门是业务支撑服务的日常管理者，基于服务工作安排负责日常运行的监管、检查和考核。

二是界定服务范围。杰克·韦尔奇在通用电气实践的“三环策略”，以及哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的价值链理论，验证出并不是所有的活动都给企业带来均等的价值，只有专注战略环节，才能获取竞争优势。长宁公司以此为实践准则，抽身于价值较低且比较耗时的工作，把有限的精力投入价值较高的工作；以核心价值工作、事务性工作为划分标准，界定业务支撑服务的范围。

三是健全制度保障。制度是贯彻落实改革举措的关键保障，只有充分考虑各个环节及因素，建立科学合理、切实可行的制度体系，才能确保改革推进稳健，形成长效机制。长宁公司以依法合规、安全环保、质量导向为原则，建立健全业务支撑服务的系列规章制度，重点关注合同管理、服务标准、费用管理、考核管理等环节；规范业务支撑服务行为管理，监督、考核服务公司的日常管理，避免法律风险和连带责任，保障服务质量和服务水平，促进业务支撑服务管理的效率和质量提升。

（二）闭环式业务支撑服务公司管理

一是健全前端选商机制。遵循“公平公开、择优选用、协调制衡”的市场化运行机制原则，规范选商方式、严把准入门槛。第一，搭建公平公开的平台，完善招标及竞争性谈判机制，固化组织形式、统一工作标准、规范实施流程，形成依靠实力的机制和氛围；第二，明确择优选用的标准，遴选业务能力强、商业信誉好的业务支撑服务公司，前者体现在服务质量、专业资质、人员素质、业绩表现等方面，后者体现在诚信情况、履约评价等维度；第三，形成协调制衡的格局，培育多个业务支撑服务公司，引入竞争关系助推成本压缩和质量提高。

二是监管中端履约过程。在规范服务合同明确双方权利、义务、违约责任等问题的基础上，把握长宁公司与服务公司之间关系的双重特征，既要有力监督管理，又要积极协作配合。首先，针对服务公司的项目交付、合规管理进行动态监管，充分发挥内部协同监管机制的作用；其次，业务需求部门主抓项目工作现场的质量、进度、安全等，从源头加强质量和考核监管；最后，基于现场优势积极配合服务公司，提供服务员工的培养建议，配合服务员工的考核评价，巩固互惠共赢的合作关系。

三是考核后端服务质量。长宁公司打通业务支撑服务管理闭环，建立完善考核评价及优化应用机制。以合同为依据，以项目为载体，以季度、年度为周期，重点考核服务公司的项目质量、项目效率、安全管理、合规管理、服务响应等方面的指标内容。坚持推动考核结果应用，季度考核结果与项目费用结算相挂钩，年度考核结果与信用评级、续签合同、业务选商相同步，通过优胜劣汰动态调整服务公司整体结构。

（三）一体化业务支撑服务人员监理

一是按需求控人，重视用工规划。助推服务公司紧跟长宁公司发展制定用工规划，避免出现人才短缺或过剩的现象。瞄准未来的生产经营目标规划，盘点过往的服务情况、经营情况，运用SPSS数据分析法构建关系，形成人力资源数量、质量、层次、结构等方面的预测，指导业务需求的把控等工作。

二是借助方法识人，把控人员甄选。组织业务需求部、人力资源部、相关专家构成甄选建议组，帮助服务公司细化明确服务人员的甄选标准，建立初选、笔试、面试、情景测试、综合评价等流程；严格人员甄选的标准、程序，规范人员甄选的方法、工具，达到人才全方位识别，实现人岗匹配、适才适用。

三是依照规范用人，保障统一有序。以促进行为标准统一、适应融入增强为目的，服务公司对于服务人员的日常管理参考长宁公司制度，明确形象着装、考勤打卡、出差制度等规范，促使日常工作有章可循、照章办事，提高工作效益。

四是用考核管人，激发人才活力。服务公司联合长宁公司推动建设考核体系，针对不同岗位、不同业务的服务人员制定不同考核指标，使之兼具较强精准性与一定挑战性，既成为认真负责人员的奋进动力，也成为滥竽充数之辈的淘汰红线。考核结果与薪酬、激励直接挂钩，以差异化薪酬分配，多元化激励手段，激发业务支撑服务人员增产增效的工作热情。

三、“油公司”模式下业务支撑服务管理的成效

一是聚焦资源，促进人力资源核心环节价值发挥。改革构建起业务支撑服务管理的自运行动能，汇聚打造企业核心竞争力的心力精力，使人力资源工作专注于文化建设、人才发展等核心环节。以文化土壤浸润人才扎根，以人才发展激发效益潜能，真正发挥人力资源工作的价值，夯实公司战略发展的重要支柱。

二是全面构建，提升业务支撑服务管理综合规范。以一盘棋思维顶层设计管理机制，铺设支撑改革软着陆的全面网络，打出服务公司闭环式管理、服务人员一体化监理的组合拳，在长宁公司、服务公司、服务人员之间形成层层联动、互促共进的链接，提升管理规范，保持一致步调，共同谱写新篇章。

三是多维发力，强化业务支撑服务人员忠诚认同。长宁公司与服务公司秉持合作共赢心态，携手为服务人员打造一致的规范、多元的激励、顺畅的通道、包容的氛围；降低服务人员流动率，提升服务人员满意度，削弱服务人员边缘感，增强服务人员创造力，使长宁公司成为服务人才“期望来、愿意待”的展现平台。