多元化投资集团加强全面预算管理的思考

陈璐瑶

本文以多元化投资集团加强全面预算管理工作为研究方向，针对其全面预算管理存在的问题进行分析，并提出全员参与预算编制、优化预算编制、加强实施与控制和改进评估体系建设等建议，旨在为多元化投资集团提供借鉴。

改革开放至今，多元化投资策略逐渐成为现代化多元化投资集团管理与发展的新型模式，通过多样化策略寻找新利润增长点与分散经营风险，以期促进市场经济效益最大化及可持续发展。其中，多元化投资集团都在向不同产业渠道进行投资以获得更大收益及分散行业竞争压力与风险。

一、多元化投资集团全面预算管理存在的问题

（一）预算编制参与人员分工不明晰

从本质角度来看，多元化投资集团全面预算编制主要以投资、供货与结算等方面预算为核心，涉及投资、战略、市场等部门预算。在编制商业计划时，从项目开工到资料搜集、经营及面积统计、情况统计、情况分析、收入、开发成本、融资利息、编制净利润、测算、税金、现金流量表、资料备案等都需要区域预算参与，并提出调整预算指标。但从实际情况来看，多数多元化投资集团全面预算编制主要以财务部门和财务总监为主，项目运营交底与合同交底都是由预算人员来完成，而现在则是由预算对接人来完成，财政部门负责对多元化投资集团财务、还款进行预算并进行控制。长此以往造成人员分工不清楚，而且各地区预算划分也不清楚。不同地区财政主管只负责审核各部门预算，而每个地区预算都是根据项目不同而制定，如果项目没有开始，就无法对项目成本进行合理核算与控制。

（二）预算编制不合理

预算编制的合理性是全面提高预算管理的重要组成部分。目前，我国多元化投资集团多采取“硬性预算+弹性预算”的编制方式，加强年度预算目标导向作用，将硬性预算作为考核指标，弹性预算作为努力方向。其中，投资、生产、融资是以刚性与弹性相结合形式进行，而成本、财政预算、财务指标等三个主要报告采用刚性预算。财务收支平衡后，由于现金流量表上预算固定，多数集团在上半年出现大量资金缺口难以弥补。

（三）预算执行不足

预算编制是预算实施的重要依据，亦是实施的有效控制措施。预算执行力与控制力不足势必会造成预算偏离。以A投资集团为例。A投资集团2020年度主要营运指标有投资、营运与规模，其中以营运与规模为最佳指标，完成率达90%以上，且预算误差不大。而投入规模与毛利完成率都不高，大概在75%，即便前期投资预算已经达到73%，完工质量却不高，这一现象加剧了预算执行效率不足，而造成这一现象的主要因素在于忽视项目重要性。高价拿下，就意味着价格会更高，与周边市场竞争能力也会减弱，调整空间也就越小，实现利润预算难度也会更大。完成度最低是净利润，如其他三个指标都达到很高程度，那么多元化投资集团盈利较低。在营运现金流量净额与实际完工金额相差43亿元、完成度68%的情况下，很可能会对多元化投资集团正常运营造成一定影响，甚至会造成资金链断裂，从而引发债务违约。

（四）预算考核不健全

当前，多数投资集团绩效考核只是针对各个地区班子成员考核绩效，对具体目标如何分配及激励惩罚措施未有明确规定。因总部是由总部预算管理部门负责，而区域内成本与预算平衡最终会影响到单个项目评价以及各个项目之间的平衡。一般情况下，能够完成市场成本效益的地区只有25%，其余地区成本超出预算，与同等规模投资集团相比，多元化投资集团的成本效益处在较高水平。所以，项目预算没有达到，收入按月进行，支出按季度进行，成本按季度进行，即很难确定成本对收益的影响。

二、完善多元化投资集团全面预算管理工作的建议

（一）全员参与预算编制

全面预算其核心即全员参与。唯有不同地区、不同部门的员工参加才能更好地了解多元化投资集团情况。此外，由于预算牵扯太多，涉及面较广，员工必须对集团运作模式及其他职能部门工作非常了解，这也是巨大的挑战与磨炼，因此，各职能部门必须充分合作，全面投入。通过全员参与，可促进各个职能部门相互了解，提高员工协作与交流。要加强对多元化投资集团策略宣传，深入基层，了解最新市场动态，建立交流与反馈平台，接受员工有价值的意见，让每个员工都能发挥作用，了解预算目标合理性与可操作性，便于有问题及时提出，避免在执行后再调整目标。全体人员参与也有助于分担责任，防止互相推诿。多元化投资集团应注重员工参与意识，建立战略目标，加强战略指导，负责多元化投资集团战略规划部门要加强与其他职能部门的沟通，让员工了解多元化投资集团战略发展方向；总部职能部门则要将公司战略分解到年度目标，将公司功能与定位细化到不同项目，以此才能使项目预算与年度预算有机结合。

（二）优化预算编制

1.改进编制方法

部分投資项目周期较长，一般为两年甚至更长，项目资金需求也很大，需要不断筹集资金增加投入。所以，多元化投资集团在新项目中，预算编制方法更多采用零基预算。成本编制与控制采用固定预算+弹性预算，与固定资产、无形资产、审计等有关管理成本以及与经营有关的费用，实行弹性预算并在规定比例范围内进行控制。使用刚性绝对数控制管理成本可防止预算松懈，即为避免因预算额度未使用完毕被削减下年度预算而刻意增加预算。在确定弹性预算与刚性预算前提下，项目销管费用与项目收入存在着一定正向关系，所以在经营方面应当采取弹性预算与刚性预算相结合的办法来保证“奋斗版”预算目标，而不是单纯削减开支，在利润指标达到90%之后，将剩下弹性预算转化为硬性预算，从而减少资金浪费，增加资金利用率，同时也降低无效成本。运用多种编制方法，将三个主体控制与经营管理有机地结合起来，有效地解决成本风险，精确地监测成本。由于工程造价确定方式直接关系到工程造价效果，所以在工程造价中，运用目标成本法。利用对标工具，选取具有相近经营规模与水平、具有相同市场定位产品，主营业务相似的优质企业研究行业平均水平，将薪酬与预算有机结合，持续动态对比分析；利用中介机构，如通过外部审计机构与造价事务所，找出成本敏感点，取长补短，不断优化成本指标。

坚持多元化投资集团内部功能良性互动与博弈以及内外对标经营，推动成本管理水平不断提高。定位阶段，确定投入与产出比例，严格控制产品组合、定位档次与配置标准；示范区投入，严格按照收入标准进行。在方案编制阶段，必须严格控制结构含量、外立面系数、软硬景比、经验值等关键技术指标，对项目进行动态运营指标监测，当达到临界点时，实施强制优化战略，并严格遵守收益限额，保证动态投入与产出比率不低于目标。运营计划是以滚动计算为基础，以前期预算与集团战略相结合，以累计数据为依据。

2.标准制定程序

一是制定年度经营方针。在预算启动前，由多元化投资集团组织预算编制动员会，由管理层总结上年度预算实现情况，并自上而下向所属各企业传达年度经营方针，如稳增长或维持现状。集团财务部门与所屬企业加强沟通，按照总体经营方针制定预算。二是明确预算编制时间。通常情况下，多元化投资集团中长期预算与年度经营计划要在25个工作日内完成，报告编制要在5天之内，汇报沟通、调整、3天上报，保证3年预算能够在半个月之内完成。因此，应针对现行年度预算编制过程中出现的问题，运用预算管理体系，动态管理数据，实现多元化投资集团内部资源实时汇总，方便编制过程中目标分解。按照集团现有规模与整合管理体系，每一环节编制时间平均为3天，投资管理部负责制定项目投资预算，财务部负责自下而上汇总预算并报内部审议，经营管理部负责根据年度预算制定年度经营计划，并将指标进行分解。各地区集团在召开会议后2个工作日内，拟定年度预算分解方案，并对项目进行评估。部门预算完成后2个工作日，预算单位应当在第一份报告完成后5个工作日内，对预算草案进行初步沟通，明确调整与修正意见，并在预沟通5天后，按照建议进行调整，完成年度预算最后定稿。最后3个工作日之内提交到财政预算委员会，经审核后2个工作日内完成预算执行与下达。除每年预算外，还应对项目业务规划进行合理划分，以避免所有项目预算工作都要靠预算来完成。

（三）加强实施与控制预算

实施预算是实现预算目标的重要手段，而实施效果又是衡量其绩效的重要指标。执行时间与效率直接影响到预算效果，如执行过多，控制失败，错过机会，盲目执行，就会与预算目标背道而驰。项目具有地区性、周期性特征，每月制定差别性评价指标，在投资时，采用“监测－预警－问责”三个步骤，对《集团年度运营商业计划书》与《项目商业计划书》目标偏离进行分布式监测。负责制定《预算目标偏差动态监控机制》，并对监督－预警－问责问题进行控制。监测项目主要内容：（1）根据工程预算设定监测指标；（2）监测多元化投资集团运营与财务指标变化，并及时发现其变化；（3）将监测指标变化落实情况反馈给各部门。

（四）改进评估体系

1.确保评估时间优化，确保评估准确性

由于成本调节能够实现季度收支平衡，因此，成本评估周期可增加季度评估，加强预警与控制功能，但激励与惩罚周期在每年与半年之间。成本类考核要纳入每月考核，列明相关责任人。收入未增加，但成本费用增长等情况，都要算在管理失职、决策失误等人为因素基础上，要根据职责分工对责任人进行惩罚。除有效成本管理，还应该严格控制成本支出。其中，收入指标存在地域与时间上的差别，由于各地区文化背景、政策差异等原因，要根据具体情况对指标进行分解、设定，不能一概而论。

2.细化评估目标提高绩效

动机理论可让人们在有明确目标后，就能主动地去做。把预算指标细化到每个人，不仅是业务单位，而且各个职能部门都要参加，这样才能更好地实现工作计划。在经营与功能方面，由于预算与主管意愿与组织态度相关，因此，管理人员与一般人员实行分级评价，当绩效达到50%时，橙色预警；80%以上，奖励增加。实行问责制度，因个人原因造成整体预算不合格，即使被调走也要负责任，员工离职造成罚款无法兑现到位，离职人员部分罚款由区域奖金承担，以增强全员监督预算实施与考核。按照责任划分，实行分层考评，管理部门承担30%责任，预算部门承担50%责任，相关部门承担20%责任。建立对所有参加预算人责任追究制度，对所有参加预算人员进行考核，并给予相应奖励。超过预算指标5%惩罚，针对双月、半年度与年度员工工资余额为负值地区，将与达成偏离率相匹配，并进行年度人力预算审核，将需要上报集团，暂缓专项激励发放，季度/半年度/年度超支。同时，超支5%罚款使预算执行有一定弹性，消除对预算的负面影响。要加强预算执行，加强监督，防止出现超支现象，要减少评估周期，并对其进行预警。节省成本不包括以损害集团长远利益为代价、刻意降低业务规模与无业务所导致成本下降的情况。

3.标准化评估程序

预算审核应当是由总部预算管理部门与预算委员会来担当，审核机构负责对各个预算指标特征进行审核，并制定专项评价体系与指标，对其进行培训。多元投资集团可在制订评估系统时，广泛征求集团内各个业务部门意见，参照行业内评估程序，制订出一套符合集团实际情况的评估系统。同时，评价结果也要有规范规定，以方便员工对其进行监督与反馈，提高工作公开性与透明性，提高员工参与度。对超额完成目标问责单位，除给予现金、晋升等奖励外，还可根据其具体情况给予相应激励。雇员可提出与员工同等价值要求，以此来满足自己需求并丰富激励方式。

结语：

综上所述，当前社会经济结构转型与升级及资本市场竞争压力不断增长，多元化投资领域已经进入近几年最为艰难的发展时期，进行非传统经营同时亟待从管理视角出发提高效益，其中全面预算管理为多元化投资集团可持续发展提供全新契机，通过制度化、标准化等方法来提高管理水平的同时，对于提高市场风险识别能力及降低企业内部风险具有实质意义。