医院会计的未来发展方向

刘莉莉 临沂市中心医院

引言

自2020年，医院整体工作量因疫情的影响下降明显。《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发〔2020〕27中指出，要以公益性为导向，加快运营管理方式的改革，不断提高医院的精细化管理水平。

医院会计的未来发展方向，在于聚焦运营质效的提升，需要以党的全面领导为主线，建立健全管理制度，推进医院精细化运营管理，实现高质量可持续发展。

如何进行精细化管理？在推进医院精细化管理的过程中，医院的财会人员扮演着主力军的角色，他们是临床科室之间、临床科室和医技科室之间、职能科室和业务科室之间、各科室与领导层之间沟通的桥梁，是十分关键的操作者和推动力量。作为主力军，必须努力研究和探索实现医院精细化管理的方式方法，发挥和挖掘自身的优势潜力，尽快完成自我转型，不断提高医院的运营效率，推进医院高质量发展。

一、精细化管理的背景

（一）公共卫生事件的冲击

近两年，医院围绕防控和医疗两大主线运营成本大增，医疗收入受疫情的影响和冲击，增收乏力，医院整体工作量下降，恰又适逢医保支付方式改革发力，医院收入遇到“天花板”瓶颈，医院亏损面和亏损额都在呈扩大之势，医院经济运营压力凸显，住院患者人数增幅下降、公益疫情任务大幅增加、医疗收入增幅下降、防控成本大幅增加、医院结余率下降或亏损等，都迫切需要医院控制好成本，有效利用有限的资源，实现高质量可持续发展。

（二）政策的出台

最近两年，公立医院运营管理的相关文件和政策相继发布，迫切要求公立医院不断追求精细化管理，聚焦医院运营质效的提升，注重培养复合型人才，实现资源的高效配置和利用。[1]

二、如何进行精细化管理

（一）加强全面预算管理

预算管理是医院落实战略、配置资源、绩效评价、业财融合、重塑管理秩序的工具，需要统筹全局的能力，也需要职能部门和所有临床科室的协作配合。医院的财会人员要努力加强全面预算管理，将其上升为医院的管理工具，重塑医院的管理秩序。

1.健全制度，明确职责。医院的全面预算管理制度，需要持续建立健全，从预算的启动，到执行、评价、考核，需要各个预算管理部门和角色的尽职尽责完成。

2.理解医院战略，确定管理战术。预算编制前需要进行环境分析，明确医院的战略目标和任务，确定年度预算编制方案，在编制过程中注意互相沟通。

3.归口管理，权责对等。收支归口管理部门，需要根据医院年度目标任务开展医院的核心业务，落实到预算编制工作中，并对预算责任科室的核心预算指标进行追踪和管控。

4.钱随事走，花钱问效。对预算执行情况的评价，要根据工作的实际情况，不能仅仅局限于预算的数字；对于预算的考核，要重点关注任务目标的完成和成本控制等方面。

（二）完善财务组织架构，构建精细化管理模式

1.注重综合能力。创新并建立大财务、齐运营的财务结构，大量培养专业复合型管理人才。

2.设置专业学组。每个学组定期召开交流会议，比如设置会计核算、财务监督与内部控制、绩效考核、成本管理、全面预算管理、医院运营管理等学组，让每一个参与进来的同事，都能学到自己的专业知识，都能有机会通过学习提升自身的业务素质。同时，对财务人员定期进行考核，考核结果可以与职称聘任挂钩。

3.坚持学习。不论管理层，还是基层财会人员，都需要树立终身学习的理念，不断提高自身业务能力，与时俱进。[2]

（三）参与并推进临床科室业绩优质高效增长

1.实现临床科室业绩优质高效增长，需要医院各个部门的协调配合

医院领导班子。由书记院长、分管院领导带领分管部门召开会议，强力推进医院运营工作，由领导批准工作目标、审议运营方案、评议分析报告、统筹医院战略发展目标，制定医院年度工作计划和关键任务。

科室主任、护士长。由临床、医技科主任、护士长确定科室目标，优化业务流程、提升效率，合理利用科室现有资源提升效益，合理规划新增的人、财、物、技术、空间、设备等资源的配置，不断完善临床路径，促进医疗服务活动规范化，并以优化核心业务流程为抓手，提高协同服务的能力。

总会计师。由总会计师拟定规章制度，上报工作计划，制定运营办法 督促方案的落实。总会计师既是运营管理决策的参与者，同时也是运营活动的监控者和协调者。

具体的财会人员。由具体的财会人员提出运营建议，细化实施方案，并定期对政策环境、市场环境、学科规划、资源配置、设备效益等进行分析，对医院发展的战略方向提供依据和建议。这些人员是医院运营管理的“眼睛”，能够及时发现问题、收集意见；是临床各科室与领导层之间沟通的桥梁；也是临床科室主任的“参谋”，能够出具科室运营管理的分析报告，可以提出改善科室运营管理的合理化建议。

2.推进临床科室业绩优质高效增长的具体举措

报名和培训。医院可以制定运营实施方案，开展报名工作，选拔优秀的财务人员，进行立体多方位的培训，确定运营科室，兼职调查了解临床各学科提出的实际问题，了解临床医技科室在资源配置（比如人力、房屋、设备、床位）、工作流程、病种结构调整、运营效率效益、医保政策落实、绩效考核激励等方面的现状、痛点和需求，发现运营管理存在的问题，听取临床意见，反馈给总会计师和领导层，定期举行工作交流例会进行针对性研究分析。通过这些助理人员实现领导层和临床的不断沟通、持续跟踪，撰写调研报告及反馈报告，实现问题的最终解决。除此之外，可以适当对这些人员进行奖励，提高人员工作的积极性和效率，促进医院财务人员潜力的挖掘。同时提高临床管理路径的积极性。

定期开展会议讨论。每月总会计师在行政例会上用数据进行财务运营指标的分析，对医院的工作量、经济效益情况、DRG付费情况、经济运行科室层面进行分析，深挖数据反映的运营难点和痛点，针对性提出运营建议，助力提质增效；让临床的科室主任和护士长了解医院的经济运行情况，将压力传递给临床科室主任和护士长，使他们了解财务运营状况；发现运营管理存在的共性问题，及时撰写调研报告及反馈报告，并向院领导提出针对性建议。

通过不断探索工作模式，制定标准化路径，推进临床科室业绩优质高效增长，可以打破临床科室之间、临床科室和医技科室之间、职能科室和业务科室之间的壁垒，打造院内患者无缝医疗链，提供增值的全程医疗服务，推进医院精细化运营管理，实现医院高质量发展。

（四）加强绩效考核精细化管理

国家相继推出一系列加强绩效考核工作的文件，要求公立医院必须增强对内部管理和成本的控制，以公益性为导向，进一步细化各科室的内部管理和绩效考核管理指标，不断加强精细化管理。

1.各科室之间协作配合。需要医院明确战略目标和关键指标，统筹安排和协调各种利益的冲突，统一管理口径，实现临床科室和职能部门考核方式的统一化和个性化。

2.设立标杆。选派优秀代表到其他医院进行学习和交流，明确自身的优势和劣势，选出模板，设立标杆，引导临床科室的诊疗行为，从中找出差距进行细化和完善，持续推进医院绩效考核的精细化管理。

3.加强沟通和结果反馈。绩效考核过程中的沟通必不可少，医院各层面的管理人员和临床科室人员，要在绩效考核管理工作中，不断提出问题，定期进行讨论和分析，实现管理工作的改进。同时对考核的结果及时进行反馈，作为绩效考核管理工作的重要环节，需要认真落实。[3]

（五）加强精细化成本控制

合理高效地控制好成本，是医院运营管理工作中实现高质量发展的关键途径。DRG付费作为世界公认的一种有效费用支付方式，是医院医疗质量管理的重要工具，它可以促进医院降低医疗服务成本、优化服务流程、减轻病人负担、提高医院的服务能力和质量，加快医院业务和管理的有效融合。

可以成立工作组，调研临床科室的实际工作中出现的问题，做好DRG成本的测算，分析临床各科室的实际盈亏情况，并将成本核算分析结果反馈给领导层，实现成本管理在临床科室和职能科室之间的协作配合，促进医院管理的良性循环和可持续发展。同时要编制好预算，作为成本控制的一个重要手段，预算管理能从整体上实现资源和成本的有效控制，从源头避免资源的浪费，实现资源更高效合理的配置。

DRG成本控制，需要医院的临床业务科室、医技科室、职能科室中每一个成员积极配合，站在全院的角度应用好DRG，有效地控制医院成本，实现精细化管理。[4]

（六）建立电子档案管理系统，推进医院运营管理平台信息化建设

财务的转型，离不开信息技术的支持，从会计电算化到财务信息化，到财务智能化，财务支持技术的进步，本身是一次持续进步的自我转型。智能技术的出现，带来财务运营的自动化和智能化，共享服务进入技术为主导、人力补充的智能共享时代。电子会计档案管理系统是这一过程中的一小步，为会计人员向管理会计转型提供了基础，为会计的未来发展提供了保障。

电子档案管理系统是医院整体管理活动所必须、随着时代发展及有限的时间空间条件限制下，为更好地节约资源而必须实现的一个转变。《会计改革与发展“十四五”规划纲要》《“十四五”国家信息化规划》《中华人民共和国电子签名法》等文件的发布，都表明国家在鼓励社会电子化应用和单位的数字化转型。

建立电子档案管理系统的意义：

1.减少会计档案储存的成本，方便会计人员查阅调取数据，方便审计、内控、纪检等工作的开展，降低内控成本；

2.促进医疗系统数据的共享、集成和分析，便于医院内部管理人员根据内外部的形势及时做出调整决策，加强了各医院之间的交流，在信息技术迅猛发展的基础上、在资源优化配置和共享中，促进了管理的升级；

3.帮助实现记账凭证、原始凭证、账簿、报表等的信息汇集，形成全口径的会计账簿档案；

4.实现档案的高效检索借阅。医院建立电子档案管理系统后，能够实现档案资料的快速查询，方便内外部人员的数据资料使用；

5.电子档案管理系统的建立，将会帮助医院迈向财务管理现代化、智慧化、数字化，使财会人员的工作效率得到极大提高，也为患者提供了更大便利，促进了公立医院的长远发展。

电子会计档案管理系统引入后，医院的工作人员，只需要完成电子发票的提交、接收，系统会自验真、验重，有效规范了电子凭证的管理。电子会计档案管理系统只是推进医院运营管理平台信息化建设中的一小步，要实现精细化管理，必须加快建设各种运营管理信息化平台。

（七）持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动

2020年开始的“公立医疗机构经济管理年”活动，要求各级各类公立医疗机构要落实经济管理年活动主体责任，聚焦当前经济管理工作中存在的突出问题和长远发展面临的重大问题，抓好问题整改，健全管理制度，重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施，努力提升运营效益和精细化管理水平。

公立医疗机构经济管理年 〔2020〕262号 〔2022〕72号注重公立医院的规范管理 强调公立医院运营管理业财融合，理念组织先行 更强调业财融合，项目落地见效相同点 促进公立医疗机构加强精益经济运营管理，聚焦运营质效的提升，促进经济高质量可持续发展。不同点

对比两次“公立医疗机构经济管理年”可以看出，未来更加强调业财融合，更注重医院的精细化管理，更追求高质量可持续发展。开展好“公立医疗机构经济管理年”活动，需要重点做好以下几项任务：

1.加快健全公立医院运营管理组织体系，理顺运营机制，优化管理流程，强化信息平台建设，建立决策分析体系，细化医疗、教学、科研、预防等业务工作规范化、精细化管理的要求；

2.积极探索符合医院实际的业财融合具体措施，按照“项目管理”方式进行整体设计、组织实施；

3.强化风险意识，树立底线思维，聚焦重点领域、关键环节，进行风险识别和评估，明确措施，精准防控，健全机制，保障公立医院健康可持续运行，进一步防范公立医院经济运行风险，积极响应公立医疗机构经济管理年活动，推进运营管理平台信息化建设、开展运营管理课题研究等具有个性化的经济管理工作。

结语

医院会计的未来发展方向，在于聚焦运营质效的提升，持续推进医院精细化、协同化运营管理，实现医院的高质量发展。

预算成本绩效一体化是医院运营管理的基础，要努力探索和加强全面预算管理，重塑医院的管理秩序；完善财务组织架构，构建精细化管理模式；不断探索工作模式，制定标准化路径，推进临床科室业绩优质高效增长；加快推进DRG付费改革，促进医院管理和业务的有效融合；加强绩效考核精细化管理，推进医院运营管理平台信息化建设，持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动。

医院的财会人员，在推进医院精细化管理的过程中，扮演着主力军的角色，他们可以打破临床科室之间、临床科室和医技科室之间、职能科室和业务科室之间的壁垒，提升管理部门效率，形成医院运营管理的良性循环，实现医院精细化、协同化运营管理和高质量发展。