基于全面预算管理助力医疗集团提质增效的实践应用——以温州市某医疗集团为例

陈亮 孙军 浙江省温州市中心医院

引言

温州市某医疗集团虽属事业单位性质，但其运营实质上更偏有企、商业经营模式。但人员管理模式行政化，对医疗集团内部管理控制的核心思想是将社会效益放在第一位，集团责任大于经济运行的方向性指导原则。医疗集团内部管理管控较弱，具有一定的信息化水平，但基本面向于诊疗业务层面，而真正提升内部管控所用的信息系统、管理流程都未能得到规范。

全面预算管理作为实施科学转型和精细管理的重要抓手，正在逐步成为现代医疗集团管理的内在驱动力。只有完善了公立医院的全面预算管理，才能有效提高公立医院的经济运行管理水平，使医院管理从粗放管理模式逐渐走上精细管理之路，进而促进公立医院的可持续发展[1]。通过实施一系列举措，该医疗集团在全面预算管理体系建设过程中，员工预算意识得到极大提升，成本意识也同样得到加强，以较高的预算参与度参与预算编制、目标制定，在组织设计、流程规范、员工积极性方面均取得一定成效。

一、项目实施背景

自2018年以来，财政部及国家卫健委分别出台《关于全面实施预算绩效管理的意见》（财预〔2018〕167号）、《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）等文件，多次明确指出公立医院应实行全面预算管理制度，强化预算约束，要求各部门各单位要按照预算和绩效管理一体化要求，结合自身业务特点，优化预算管理流程，完善内控制度，明确部门内部绩效目标设置、监控、评价和审核的责任分工，加强部门财务与业务工作紧密衔接，这是该医疗集团实施该项目的意义所在。

二、总体设计

实施全面预算管理，可以使医疗集团战略、年度计划均得到具体落实，各科室对年度目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；同时，将预算编制与医疗、教学、科研、人才等关键因素与集团资源分配相结合，集团就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。总体设计蓝图如图1所示。

图1

三、应用过程

（一）预算管理实现信息化

在信息时代的背景下，深化全面预算管理须在规范管理、提高效率、挖掘潜力、释放活力的前提下紧跟信息化步伐，通过引入全面预算管理系统，可增强预算约束力，强化预算对执行的控制，从而提高医院预算管理信息化水平，推动预算绩效管理提质增效。

（二）借力管理会计团队，深入临床普及预算理念

在全面预算管理体系设计中，集团借力高校管理会计团队，加强组织领导，进行预算体系蓝图设计，深入临床和医院管理团队普及预算理念。团队在深入职能与临床的同时，发现多数科室普遍存在对未来业务的工作安排随意性较大的情况，这与预算管理工作牵头部门--财务科在预算方面与其他科室宣传力度不足有着直接关系，导致其对预算管理的工作缺乏了解，难以取得大力配合和支持，以致影响了整体预算管理工作的效率。类似的情况也出现在程寿锦等提出的公立医院内部包括从管理层面到业务层面负责预算的员工，对全面预算管理工作存在着重视程度不足、理念不新、方法不够科学等问题[2]。而此次医疗集团通过借力高校管理会计团队深入临床普及预算理念，为进一步实施全面预算管理奠定了良好的基础。

（三）实行“统一部署、归口管理、专员编报、分级审核”管理模式

通过前期深入临床及职能科室的调研，各科室无论在意识上还是行动上，均对集团的预算工作进行广泛的支持，“无预算不支出”的观念得到了加强。在此基础上，集团内部改变以往预算管理工作由财务部门独立实施的局面，实行“统一部署、归口管理、专员编报、分级审核”的管理模式，明确归口管理科室及职责。这与XH医院通过梳理所有的科室，将临床、医技、医辅科室和职能部门全部纳入预算管理范围，并制定了“院级、归口部门、预算科室”三级预算管理体系[3]的做法相类似。

集团财务科创造性地提出制定并执行预算专员化制度，加强专员培训；采用预算归口科室负责人、分管领导以及预算管理办公室分级审核的方式，使“全员参与、全方位、全过程”的管理理念得以落实与体现。

（四）打通平台实现预算系统信息互联互通

全面预算管理系统现与业务系统，如HIS系统、财务核算系统、资材系统、科研系统、钉钉差旅报销应用等密切相关。业务系统是全面预算管理系统的应用基础，全面预算管理系统则通过后期开发接口的手段实现与业务系统数据的交互，以达到对业务系统有效控制的目的。

例如，基于HIS系统医疗业务数据与预算系统的对接，同时纳入公立医院绩效考核相关指标，将指标数据细化至临床科室，通过相关指标实时数据与各临床科室年初业务量预算数据进行比较，加强业务工作分析与引导，进一步实现对临床科室年初预算目标考核管理。

此外，为加强设备采购预算项目的管理，防止设备采购与预算项目相脱节，事先将预算年度内的设备采购预算项目植入资材系统，待设备入库时调用对应的设备采购预算项目名称及预算金额信息，通过系统实现设备采购与预算项目相对应的目的，从而达到预算管控的目标。并可大幅度减少定期对设备采购预算项目执行情况及明细内容的统计工作量，提高数据统计效率。

（五）优化相关流程，实现报销业务闭环管理

目前，医疗集团以全面预算管理系统为中心，将预算管理手段延伸至相关财务信息系统，打通钉钉差旅及培训费审批与报销的互联互通环节，使全院各科室人员在差旅费及培训费报销环节实现“最多跑一次”。

日常运行经费付款业务则须通过预算专管员基于预算管理系统提交报销业务申请，待审批流程结束后，利用银企直连功能实现在线支付，同时已完成报销的业务定时向财务核算系统推送数据生成记账凭证。该业务流程的优化不仅使报销人可通过预算管理系统实现费用报销业务的可追溯性，使报销人及其所属科室一目了然，而且可使出纳、账务会计等财务人员直观感受到通过实现信息系统的互联互通减少人工重复劳动，从而提高工作效率，最终实现预算执行业务闭环管理。预算执行闭环管理流程如图2所示。

图2

四、阶段性成效

（一）由“线下”向“线上”转变

引入预算系统，结束线下Excel表格形式的预算管理时代，开启信息化管理新征程。打通数据接口，打破“信息孤岛”和“数据烟囱”的现状，促进业务、财务、资产等信息真正实现互联互通。以全面预算管理系统为中心，通过后期开发接口的手段实现与业务系统数据的交互，以达到对业务系统有效控制的目的，并在系统中形成预算编制、下达、执行（费用报销）、凭证推送、银企直连、分析考核等闭环管理。

（二）预算管理专员化

通过加强宣传普及，加大培训力度等方式，同时利用预算专员化的优势，科室之间进一步建立起沟通桥梁，从而提高预算全流程管理流程的效率。

（三）实现集团内报销“最多跑一次”

优化职工报销流程，逐步结束职工报销“至少跑两次”的现状。通过钉钉差旅及培训费审批与报销的互联互通，职工在线自助完成报销流程，审批完成后系统自动发送通知至报销申请人，并由各院区财务专员转运原始发票送至出纳，实现报销全流程电子化，使报销付款从平均10日缩短至3日之内，效率提升至少70%，有效解决报销周期长的问题。

（四）预算资金管控前移

事先将预算年度内的设备采购预算项目植入资材系统，待设备入库时调用对应的设备采购预算项目名称及预算金额信息，通过系统自行判断实现设备采购与预算项目一一对应的目的，从而达到预算管控的目标。在预算系统植入月度资金计划表，对每月流动资金的预计收支情况进行事先安排，并且采取财务科长-总会计师分级审批，以达到事前计划的目的。

（五）引导绩效考核指标优化

基于HIS系统医疗业务数据与预算系统的对接，同时纳入公立医院绩效考核相关指标，将指标数据细化至临床科室，通过相关指标实时数据与各临床科室年初业务量预算数据进行比较，加强业务工作分析与引导，进一步实现对临床科室年初预算目标考核管理。

五、经验总结

全面预算管理是一项建立在医院战略目标基础上的系统性工作，自始至终需要自上而下全员参与，为达到最终目标而努力的过程。因此，要做好全面预算管理工作，需要全体领导与员工的鼎力支持以及部门的通力协作。通过标准化、规范化的流程，加之信息系统的技术支撑来实现。另外，财务科作为全面预算管理重要的牵头部门，推进全面预算管理则是推动财务人员转型的一个重要方向指引，可以使财务成为价值创造者，进而提升医院整体创造力。

结语

本文通过借力高校管理会计团队，在全面预算管理实践过程中实现了医疗集团提质增效。自启动全面预算管理系统建设工作，管理层始终坚持管理先行、内涵发展。经过三年的实践，集团已建立了收支全覆盖、功能可延展的全面预算管理体系，实行了全部收支纳入预算，预算管理细化到部门和项目，形成了资金管控闭环的三级预算管理体系。