煤炭企业业财融合、精益财务管理体系建设

王道真

煤炭行业作为我国主要的能源产业之一，近些年来市场竞争压力不断加剧。在这种情况下，煤炭企业想要获得外部竞争的优势，首先要做的就是强化内部管理工作，构建精益财务管理体系，实现业务流程和财务管理的融合。煤炭企业的业财融合工作，对管理决策和长期发展都有很大的帮助。从当前形势来看，企业提高自身的综合竞争力势在必行，而精益财务管理体系的形成，将会是重要的一步。

业财融合、精益财务管理体系的构建，以“细”为起点，做到细致入微，并将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角。其根本目的在于提高企业的经济效益，准确、准时提供企业生产各个精细环节成本费用的支出情况，以便为企业整体的精益化管理战略实施提供良好的数据参考。在业财融合精益财务管理体系形成之后，企业在进行生产活动时，无论是工资发放还是物资采购，这些涉及财务管理的工作将会进一步得到控制，实现企业精细化管理，严格控制支出和收入，为企业的整体战略布局和后续的发展决策提供数据支持。因此，有必要对企业当前所实行的财务管理工作进行改革，与业务开展相关融合，建设全新的财务管理体系。

一、煤炭企业业财融合、精益财务管理创新实践实施的背景

（一）倡导创新管理模式

我国经济社会的发展在“十四五”期间取得了重大进步，各级产业调整转化、升级改革的推进，让各个行业发生了诸多变化。随着各类有效措施的积极推进以及供给侧结构性改革，不断取得了新成绩，煤炭行业也得到了更多发展机会。而想要抓住机遇持续发展，取得长久的进步，还需要改革现有的管理模式，通过不断创新来为企业谋求更大的发展空间。

（二）粗放型的生产管理方式不利于企业的持续发展

我国煤炭企业现存的问题就是生产管理方式太过粗放，没有进行精细化管理，不利于企业长久发展。以某矿业企业为例，该企业的管理流程为月初下达任务、月中进行中期检查和记录，月末进行汇总统计。每个月三次管理核查，并根据特殊情况和该月的任务进行实际记录，考核各部门员工完成业务的情况。这种管理模式虽然也制定了一些考核指标，但是整体性和协同性不足，难以进行统一管理，无法依靠规范化的业务管理流程来起到足够的约束作用。缺乏精细化的管理模式，只会让企业的成本核算和业务支出不受管控，生产只顾量不顾质的情况很容易出现，存有一定的經济生产缺陷，不利于企业长久发展。在这种背景下，通过业财融合、精益财务管理改革，能有效推动精细化管理模式的实施，让企业发展得到进一步的助力。

（三）业财融合、精益财务管理体系是煤炭产业发展的需要

全面业财融合、精益财务管理体系的建成，有助于煤炭企业挖掘自身潜力，通过改革财务制度来加强内部控制体系的管理工作。业务管理和财务管理融合之后，企业就能从财务视角来分析当前业务生产过程中存在的不足，并通过业务流程中产生的数据指标，来提供财务管理的基础依据，帮助企业进一步完善自身控制工作，节流开源，实现成本控制和收益增加。

二、业财融合、精益财务管理体系的内涵及主要做法

推行业财融合、精益财务管理，能够有效改善企业管理现状。业财融合、精益财务管理体系，可以分为一个平台和三个层次。一个平台指的是信息化管理平台，将所有的管理工作囊括其中，便于系统化管理。三个层次指的分别是政策制定层、管理领导层、职能执行层。

通过这几个层次的合作，把所有的管理工作都集中到一个平台上，煤炭企业想要建立起业财融合、精益财务管理体系，就要实现信息化生产管理工作，推进信息化建设，实现科学管理。让煤矿生产工作和信息化高度融合之后，便能够将经营管理过程中产生的信息通过互联网集中上传和保存，打破信息壁垒，实现集成工作管理模式，提质增效、资源共享，让企业拥有高速发展的原动力。在信息化平台上，上述三个层次的具体工作如下：

（一）政策制定层

政策制定层应当负责企业日常管理制度的制定和调整，由企业经理副经理等领导小组共同完成该项任务。在建立业财融合、精益财务管理体系时，政策制定层应当根据企业开展的业务，制定出能够以公平公正的考核原则进行工作评价的成本管理政策，并根据企业日常事务进行调整，平衡各项条例。

（二）管理领导层

管理领导层由各个小组的组长和车间的负责人组成，负责日常工作的管理调度。在开展工作时，负责人应当注意各部门信息真实性，并落实责任制度，确保责任分配到岗分配到人，一旦出现事故或经济风险，能够迅速排查问题所在。

（三）职能执行层

职能执行层是业财融合、精益财务管理体系的关键所在，负责具体的组织工作和业务执行，完成业财融合。职能层的具体工作可以划分为六组一中心。六组包括设备组、产品组、物资组、安全组、劳务费核算组和其他费用核算组。这几个小组各司其职，共同完成工作，具体分工如下：

设备组主要负责的工作是设备的购买、租赁和使用过程中的监督和核算。在进行管理时，设备组主要对涉及生产设备的各项指标进行严格监督管理，核算电费支出、设备租赁费用等各项成本，并根据业财融合、精益财务管理办公室的要求，完成设备的验收、调度工作，做好台账记录。在具体工作中，设备组需要考虑到的细节有以下几点：第一，要做好折旧费用和租赁费用的预算管理，做好精益管理体系的事前管理工作，提前进行控制，根据企业未来的工作量来制定设备租赁的数量和所需开销的成本。第二，要对设备进行严格的现场管理。在现场生产过程中，设备组主要做好监督工作，根据单位生产需求，设置出生产设备的调用标准流程，并记录使用情况，为下一次的租赁或购买做好准备。现场生产所出现的费用支出，如设备的维护和成本的消耗，都要上报利润成本财务核算中心，上传到统一的管理平台中。第三，设备上井管理工作应当做到核算严格。在使用设备完成上井管理时，要注意严格核算接收的设备数量，如果使用完毕需要停租设备，需要提前报备并上传信息，提供设备的使用情况，严格排查是否存在损坏或设备丢失的情况。第四，在设备使用过程中产生的电费成本也要计入成本费用核算之中。使用设备时，需要单独为每个设备都安装一个电表，记录各自的电力消耗，并绘制出电力使用时间表，根据不同时间的电力消耗来设置相应的管理工作，按照比例来降低电费支出。第五，设备在生产过程中出现的损坏或零部件消耗，都要纳入成本管理工作之中，按照正常的维护保养流程记录在案，严格进行考核。第六，要做好设备维护保养工作，减少设备的不必要损耗和闲置积压，从而提高设备的生产效率并降低故障率。

产品组主要负责产品生产质量等监督管理和考核工作，控制煤炭生产的质量，具体工作如下：第一，在事前控制环节，制定好煤炭生产指标和质量考核标准，质量考核标准包括煤炭生产出来之后进行的硫分和灰分测试。企业在制订出生产计划之后，需要实地考察煤质和煤层，通过综合分析之后进行调整，然后下达给各个部门。第二，在生产过程之中，要严格考核现场操作，坚决杜绝各类不规范行为导致的煤炭质量降低，严格落实质量管理规范，避免生产部门只追求生产数量而忽视了生产质量。

物资组负责材料购买、存放和使用工作，并进行材料现场管理和回收管理，减少材料浪费并提高施工效率。物资组开展的具体工作如下：第一，根据企业实际生产情况来制定出材料费用预算计划，并按照采煤需要来购买各项物资，严格按照制定的计划来进行采购和分配。第二，进行材料现场管理，在生产时严格对施工现场进行管控，保证各生产单位都按照采煤的具体章程利用材料，减少材料的丢失浪费和不必要损耗。第三，完善回收管理工作，对没有使用完的材料进行回收再利用，在回收时要兼顾经济性原则和安全性原则，由物资组制定出回收比例和回收计划，并将回收过程中和成本预期不同的情况加入成本预算管理工作之中。

安全组负责安全考核工作，并根据安全指标来评价各部门生产工作质量。安全组除了要负责基本过程安全之外，还要和财务部门结合，制定出安全考核指标，和工资挂钩，依据安全得分来设置不同的等级，从而制定出安全结构工资体系。

在以上几个小组完成自身工作的同时，要把财务信息和费用支出都上传到利润核算中心。利润核算中心要负责实际成本的核算工作，并计算出具体的利润和成本费用。进行核算时的具体方法包括：第一，收入核算。根据承包单位的产量，以及沫煤和精煤的回收率，计算出不同煤种的产量，并根据市价计算出最终的煤炭收入。第二，成本核算。利润核算中心要配合产品组、设备组和物资组提供的具体数据来计算出总的成本支出。第三，利润核算。最终的生产利润基本等于收入－成本，并按照一定的比例分发给承包单位。

职能执行层在分工完成各项业务并核实财务利润之后，还要细化工资构成。在進行业财融合、精益财务管理之后，员工工资构成包括固定工资、岗位补贴、专项奖励、安全奖励、产量奖励、绩效工资和各项津贴补贴。这样一来，员工收入就能和具体的业务流程挂钩，直接关系到生产质量和生产安全以及设备管理。一般而言，生产单位的工资分配，要和各项生产细节联系，做好材料预算和设备租赁费用的同时，在相应的工资支付核算工作中体现。物资组和设备组应当积极向财务部门提供数据，以便每个月末支付工资之前，能够将预算管理和实际支出做一个对比，对材料和设备的使用情况进行汇总统计，并纳入到具体的工资发放工作之中。另外，绩效工资的实行要和各项经营指标是否完成联系起来，如果产量符合任务计划，再根据实际的生产情况来发放工资。

（四）构建信息化管理平台

各部门协同完成自身的管理工作之后，还要汇总到一个统一的信息化管理平台之中，从而完成业财融合。信息化管理平台应当包括各类财务信息和业务信息，管理者和各部门工作人员都能够自行登录系统，按照不同的权限来查看相应的信息并上传数据。信息化管理平台应当包括工资结算完成的成本核查、施工计划等各项信息，并记录企业的成本费用支出和收入。信息管理系统应当将定额的收入和分配系数呈现清晰，实现内部工资结算和员工自行查询工作，并对各项物资的消耗量和剩余量进行统计，实时显示设备的分配情况，从而提高调度效率。

信息管理平台的建设还要不断进行优化，根据煤炭企业的实际生产情况，将电费、工费、材料费等多项费用纳入其中，并根据现场管理的情况，和业务流程的开展联系起来。在庞大的数据录入系统之后，还要进一步融合人力资源管理系统、物资管理系统等，实现数据对接和信息共享，将其上传到云平台并存储，为企业决策提供依据。在未来，企业推出的信息管理平台还要进一步依靠大数据技术进行完善，从而提供更加高效、准确的决策依据和管理基础。

三、业财融合、精益财务管理模式体系推行后的效果

在企业建立起业财融合、精益财务管理模式体系后，就能将原本的粗放型管理工作朝着精细化的方向过渡，不再单纯统计生产过程中产生的各类数据信息，而是结合财务工作实现精细化管理。通过小组分工的形式，对生产过程中的各项数据指标进行记录和统计，能够提高成本控制的严谨性，并将责任明确到各个小组的负责人和每个成员身上。

通过业财融合精细化管理，企业考核评价业务生产收益的方法也会增多，有利于企业进一步掌握内部情况，提高自身经济效益，并了解各项支出最终去向，为企业各项战略实施提供合理的数据参考。在财务工作进一步得到拓展和具体化的同时，企业业务流程也处于更加严格的监督管理之下，提高内部控制水平，加强企业的竞争力。另外，业财融合、精益财务管理体系模式，也能减少企业的财务管理风险和税务风险，进一步提高企业的抗风险能力。

结语：

业财融合、精益财务管理模式体系是提高企业管理水平的一条有效途径，能够帮助企业提高自身的经营水平，加强内部控制效果，形成内部约束力。企业管理能力的升级，需要各个职能部门的共同努力，共同提高数据信息录入的严谨性。加强管理的同时，完成安全生产、做好现场管理工作，尤其是设备管理和物资管理，要进一步细化各项费用支出，严格控制各环节的工作。另外，劳务费用和其他费用支出应当进一步细化，根据生产现场的实际情况来核查费用去向，进一步提高经济管理水平。从已经推行业财融合、精益财务管理模式体系的煤炭企业所呈现出的效果来看，这种管理模式能够有效提高企业的管理效果，并增强企业的凝聚力，完成简政放权、内部承包转化，将权限下发给各个员工的同时，也能将责任确认到岗，切实提高企业管理水平。

（作者单位：枣庄矿业集团中兴建安工程有限公司）