基于核心能力的企业人力资源战略设计

任龙生　葛明磊　闫秋梅

知识经济时代，人力资源成为企业核心竞争力的重要来源。如何通过有效的人力资源战略设计，使HR实践对企业战略形成支撑成为企业管理的重要命题。

当前，一些企业管理者过于关注经营业务的拓展，而忽视了企业内部管理的优化升级。伴随着业务日益扩张，企业必然出现人才瓶颈问题，从而制约了企业的新一轮扩张。面临这一难题，企业人力资源管理需要提升到公司战略层面，以支持企业业务发展。制定切实有效的人力资源战略是实现战略人力资源管理的首要步骤。然而实践表明，许多企业人力资源从业者仅从HR专业角度出发，人力资源管理实践与企业业务相分离，无法真正对公司业务战略形成有效支撑。

一、理论基础与分析框架

对于企业竞争优势与核心能力的研究，目前理论界中大致分为外生战略取向和内生战略取向。外生战略取向认为企业可通过对外部环境和行业的分析与定位，把握外部机会并防御外部威胁，使企业获取良好的市场地位，从而实现竞争优势。内生战略取向则关注组织内部资源的整合与利用，通过自身内生能力的提升建立起竞争优势。企业的核心能力涉及了企业外生战略和内生战略取向两方面的内容，基于组织战略对企业所需要的核心能力进行解读，可以实现外生战略取向与内生战略取向之间的有效融合。

企业核心能力的实现需要综合管理体系予以支撑，人力资源管理是其中的重要组成部分。对于人力资源管理如何支撑企业的竞争优势，美国康奈尔大学的Scott A. Snell在其研究中基于企业核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”模型。该模型在全球化和知识经济两大时代背景下，深度分析了企业如何通过人力资源管理实践，在激烈市场角逐中获得自身的竞争优势。Scott A. Snell认为，企业的核心能力具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习四个基本特征。企业核心能力来源于组织内部所具有的知识、技术、流程、关系等要素，此类要素通过人力资源和组织系统的整合，形成企业的核心竞争力。同样来自美国康奈尔大学的Patrick M. Wright教授对与企业核心能力和企业成功密切相关的人的因素进行了研究调查，结果发现：与企业核心能力和企业成功密切相关的人力资源管理职能中，学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计排在前五位。国内方面，中国人民大学的彭剑锋教授等在其多年人力资源管理理论研究和咨询实践的基础上，提出了提升企业战略能力的人力资源管理模型。该模型的关键点在于形成“战略——组织——人力资源”的传导机制，实现自上而下的管理整合。

人力资源战略既是企业人力资源管理的组成要素之一，又是其他人力资源管理实践的先导要素，为人力资源各项具体实践活动落地提供方向性指导。本文重点研究深圳万科公司基于核心能力的人力资源战略设计，提出简要的研究初始框架如图1，以此为基本思路进入案例分析，根据案例实际情况不断加以调整与细化。

二、案例分析

万科集团1984年起步于深圳，1988年进入房地产行业，是目前中国TOP5的房地产开发商，以住宅开发为主营业务，已在国内20多个城市设立分公司。在当前房地产市场下行的背景下依然实现了稳健增长，保持行业领头羊的地位。2021年万科实现销售金额4528亿元，同比增长8.04%，在全国商品房市场的占有率4.03%。

2014年万科开始向轻资产转型，到2018年万科的主要业务调整为住宅开发和物业服务，同时涉及商业开发和运营、租賃住宅、产业城镇、冰雪度假、物流仓储、教育和养老等领域。为持续保持行业领跑地位，深圳万科公司所需的核心能力也随之发生变化，进而对其人力资源管理产生了新的要求和挑战。通过战略分析，深圳万科从组织层面重新界定了企业未来发展所需的核心能力，之后，深圳万科又基于公司所需的核心能力重新设计了相应的人力资源战略，其具体过程如下。

（一）阶段一：企业战略分析

深圳万科的人力资源规划设计工作的初始阶段为企业战略分析。作为集团的主力一线公司，深圳万科的HR工作既不能脱离集团总部的战略方向，又要保证对深圳万科公司的战略对接，因此，深圳万科的战略分析分为集团总部层面的战略分析和深圳公司层面的战略分析。

为保证一线公司的经营目标与集团总体战略相一致，深圳万科公司与集团总部办公室和战略投资部的相关同事进行了多次访谈与沟通。根据集团总体战略部署，深圳万科组织地产运营决策小组全体成员召开战略研讨会，并邀请各职能部门和事业部负责人、员工代表共同参与，对战略备选方案的可行性和适宜性进行了充分讨论，综合自身的宗旨、愿景，最终选择了“聚焦”战略方案。同时，基于系统的内外部环境分析和创新过程中的识别，公司得出：城市规划的新方向所带来的新的发展机遇和在城市更新的大环境下公司的新业务发展（酒店、商业配套下住宅的综合开发）是公司的关键战略机会。其具体战略目标如表1。

（二）阶段二：基于战略的企业核心能力解码

企业战略目标的实现离不开企业核心能力支撑。为实现战略目标，深圳万科公司需要重新界定新形势下所需的企业核心能力。根据《深圳公司三年事业计划书》报告中指出的关键经营短板，结合对深圳公司战略与集团总体战略的解读，重新定义了公司在未来发展中的企业核心能力如表2。

（三）阶段三：人力资源战略设计

根据业界理论研究的成果可知，人力资源是企业核心能力的重要载体。通过对核心人力资源进行识别、开发和使用以提升企业核心能力，从而支撑企业战略升级。依据前述分析，公司未来人力资源管理的提升方向主要从提升新业务开拓能力、土地获取能力、产品力、工程建造能力、客户服务能力等五项企业核心能力出发。同时，公司将继续坚持以人为本的人力资源管理理念，确立了以“三个健康”为核心人力资源管理的总体方向：（1）健康的组织：优化组织架构；持续控编，人员控制在300人，发挥每个人的潜能；释放关键岗位，加强内部培养，持续强将精兵。（2）健康的员工：阳光灿烂协会，各项体育运动持续展开；关注员工身心健康，确保健康指标持续上升，提倡快乐工作。（3）健康的环境：接力棒行动，倡导横向协作；以文化展为载体，持续精耕企业文化。在此基础上，在实践过程中基于企业核心能力对人力资源战略进行了详细设计。

根据杨国安（2010）提出的企业核心能力三角模型可知，企业核心能力可通过人力资源管理的员工治理方式、员工思维方式和员工能力三方面实现落地。赵树梅（2014）在分析北欧航空公司的组织变革案例时也应用了该模型。笔者借助企业组织能力的杨三角分析工具，从员工能力、员工思维模式和员工治理模式三方面对深圳万科人力资源战略方案的具体内容进行分析。

1.组织成员的能力管理

在这一维度，企业需要解决以下问题：打造所需的企业核心能力，公司需要怎样的人才及他们需要具备怎样的素质能力；公司目前是否有这样的人才储备及主要差距；如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。对于深圳万科而言，商用地产运营管理与资本运作能力、土地获取能力是当前公司最需要补充和提升的企业核心能力，涉及公司商业管理中心、项目发展部和城市更新发展部三大部门，因而从员工能力角度可提出员工能力管理战略如表3。

因此，在未来的人力资源管理过程中，要注重员工的企业文化匹配度。引进认同万科文化的人才，在工程建设、产品策划、营销管理与客户关系等部门中加强企业文化培训，实施基于企业文化的绩效考核与奖励机制，全方位保证产品、工程与客户等环节的“万科化”。

3.组织成员的治理模式

组织成员治理方式涉及的是为保证人才充分施展所长及公司战略得到切实执行，组织所提供的管理支持和资源。在这里主要考虑的问题是组织结构与部门职能优化，具体内容如表5所示。

三、结论与启示

通过上文的案例分析可见，企业人力资源管理战略设计可遵循“组织战略——核心能力——人力资源实践”的路径展开，人力资源战略方案的具体内容可分为员工能力管理战略、员工思维模式战略和员工治理模式战略三个方面。本研究通过探索性案例研究，遵循归纳式逻辑，借助组织能力杨三角模型，在初始研究框架的基础上，最终得出基于企业核心能力的人力资源战略设计的基本框架如图2所示。

图2  基于核心能力的人力资源战略设计

在知识经济时代，人的价值在企业中越来越受到重视。为保障人才价值的充分发挥，优秀的企业必然将人力资源管理同企业战略相结合，使个体与组织真正实现一体化。本文以深圳万科为例，通过深入实践的调研，从战略角度思考人力资源管理，探索了“企业战略——企业核心能力——人力资源战略”这一战略导向人力资源管理实践路径，将组织战略与人力资源管理统筹考虑。在房地产行业整体下行的背景下，寻求新的增长点、优化内部管理对房地产企业显得尤为重要。本研究对于我国企业的管理启示如下：

首先，企业战略人力资源战略可遵循“战略分析－企业核心能力分析－人力资源战略设计”的路径展开。企业人力资源管理人员需要真正具备解读战略的能力，并据此从组织管理的高度分析企业核心能力制定人力资源战略规划，否则无法实现对公司整体战略与各部门具体业务的支撑作用。通过与企业高层对话，人力资源管理者需要具备主动从企业战略角度为公司提供人力资源解决方案的能力，而非一味被动执行。这一心智模式和行为风格的转换对人力资源从业者的个人成长提出了更高的要求，人力资源管理人员不仅需要具备丰富的实践经验和人力资源专业技能，还需要具备较强的概念化分析能力与视野格局观，既要从战略家的高度思考实际管理问题，又要从执行者的角度关注人力资源规划的具体落地。

其次，基于企业核心能力的人力资源规划是一个综合体系，需要解决方案设计者具备系统思考的思维能力。本研究以组织能力三角模型为理论基础，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面对深圳万科的人力资源战略设计进行了分析。由此可见，从组织角度开展人力资源战略不仅涵盖传统的六大模块，更需要将企业文化、组织设计、人才管理与继任计划等纳入人力资源管理的广义范畴，形成企业人力资源管理的综合配套体系。其中，人力资源管理的传统模块与组织管理模块的衔接显得尤为重要。

再次，新业务部门的人力资源管理可尝试使用垂直式HRBP模式。深圳万科可尝试将其商业管理公司的人力资源管理人员转型为商业地产部门的HRBP，隸属于深圳万科人力资源部，形成交叉矩阵管理，更好地为商业管理一线提供支持。由此可见，企业转型与开拓新业务的同时，需要做好人力资源的支撑工作，此时引入HRBP模式可从组织管理层面有效保障新事业部对人才的需求。

（作者单位：1 泰山科技学院;2 中共北京市委党校 首都干部心理素养与领导力研究中心）