国有企业内控管理及财务风险防范

黄美颜

当前国有企业面临的发展环境发生了较大改变，为适应国内外市场环境变动，国有企业开展了一系列改革工作，取得了一定成效，但由于历史因素等影响，仍有一部分国有企业缺乏完善的内控管理及财务风险防范机制，内部管控措施先进性不足，导致内控管理以及财务风险防范工作水平较低，对国有企业的稳定发展带来不利影响。在当下国有企业深化改革的关键时期，国有企业需要进一步优化内控管理工作，注重财务风险防范，从长远角度出发开展企业经营，避免出现国有资产损失问题，并不断探索新型的内控管理及财务风险防范措施，转变传统发展模式，降低运营成本，提高企业的发展稳定性。

一、国有企业内控管理及财务风险防范的重要性

国有企业内部控制，是指国有企业针对管理中存在的各类风险，制定完善的内部管理制度。采取合适的管控方法，构建事前防范、事中控制、事后监督与纠正的动态管理机制，推动企业健康稳定发展。通过加大内部控制管理力度，国有企业内部信息沟通效率能够明显提升，提高动态化管理水平，促进内部管理规范化，推动企业提质增效，增强行业竞争力，保证企业内部经营决策的科学性与合理性。

财务管理作为国有企业内控管理工作的重要环节，是企业运转的核心，有效的财务管理工作，能够保证国有企业的资金流稳定，促进国有企业稳定经营。此外，完善的财务预警机制可促进财务管理及风险预防，提高经营效率，发挥国有企业带动产业发展及行业进步的作用。当前国有企业财务管理形势发生了较大变化，财务人员除了负责财务管控工作外，还需要对企业经营中的其他工作内容做好管理，因此，财务人员应具备专业化财务知识，并能够结合企业发展，提升战略管理能力，了解企业业务内容，注重内控风险防范，保证国有企业财务管理与战略发展的高度统一，实现内部财务管理与业务管理的有效协同，增强企业的风险防御能力，促进国有企业稳定发展。

二、国有企业内控管理存在的问题

（一）缺乏先进的内控管理理念

目前国有企业内控管理工作形势与以往相比有了较大变化，大部分国有企业内控管理工作实现了线上线下一体化统筹管理模式，内控管理形式也更加多元化，管理手段也愈加丰富，但在实施内控管理过程中，如何将内控管理体系与新型管理手段相互结合，摆脱传统管理理念限制，实现全员参与的内部控制氛围，促进部门间互相服务与监督，形成更加灵活有效的内控管理体系，是国有企业在经营发展中需要关注的重点。当前很多国有企业在发展中对新型内控管理理念了解不足，在内控管理过程中缺乏有效的管理创新，导致企业内控管理工作先进性不足，即便调整了内控管理方式，工作创新水平依旧较低，这在很大程度上制约了国有企业内控管理水平的提升，导致内控措施流于形式，内控目标难以有效落实。

（二）未建立科学合理的内控管理体系

内控管理体系对国有企业发展起着至关重要的作用，其贯穿于经营活动的各个阶段，具有统筹性、全员参与和全过程控制的特点。管理人员不仅要对内控管理工作予以足够重视，同时还需结合企业实际进行内控管理体系的科学构建与完善，从而有效推进国有企业实现管理制度化、制度流程化、流程信息化的管控格局，全面提升国有企业管理水平和风险防范能力。目前有的国有企业正处于改革发展期，尚未建立科学合理的内控管理体系，管理水平较为落后，管理稳定性较差。企业内部管理问题主要表现为：一是未搭建或未完善适合国有企业自身发展的内控管理框架，致使内控管理流于形式，现有的内控管理框架阻碍国有企业发展；二是未建立科学合理的内控管理制度，以致内部管理无章可循、无法可依，或管理制度与企业实际管理需要相脱节，无法发挥内控管理的实质作用；三是未形成有效的内控监督与评价机制，内控管理失去监督制约机制，无法对内控管理有效性进行跟踪验证，致使内控工作效益性难以保证，不利于国有企业管理安全。

（三）内控管理人员分工不明确且缺乏专业性

目前国有企业的内控管理工作更加注重精细化管理，这对内控人员系统性、专业性职能提出了更高的要求。内控人员要从专业性角度出发，构建内控规则并落实责任，尤其是对专业性有特别要求的关键岗位或重点领域，需配备具有较高水平的内控人员负责相应工作。各内部管理岗位人员只有实时收集和整理内控管理工作中的各类信息，并实现各部门间有效的信息传递与管理协同，才能提高内控管理效率。目前部分传统型国有企业岗位职责界定不清晰，存在一岗分管或兼任多项职能工作的现象，对内控岗位对应的权利、义务及责任也未明确划分，致使出现互相推诿或办事效率低下的现象。此外，重要岗位缺乏专业性内控管理人员、内部轮岗目的不明确、轮岗人员缺乏与岗位相关的专业技术和学习实践、非专业人员兼管专业相关工作等问题，也降低了国有企业内控管理的专业性和合理性，使内控执行有效性大打折扣。同时，国有企业未针对内控管理制定相应培训规划及有效宣导，也导致内控措施无法发挥应有作用。

三、国有企业内控管理优化措施

（一）积极推广内控管理理念，搭建科学合理的内控管理框架

国有企业推进内控管理工作，首先需要加强企业文化建设，推进内控思想宣导。同时组织内控培训班，对内控目标、程序、方法等进行讲解，使管理层与员工充分了解内控管理工作的主要控制目标及方向，形成积极向上的工作作风，构建良好的内控环境。其次，需不断完善内控制度体系建设。制度建设是企业的内控基石，针对内控工作流程、办事规则及行为约束等要做好总结优化，使各项工作有合适的判断依据和标准，以规范化的制度为依据，实现制度管人、流程管事。再次，国有企业应加强信息技术建设。作为党和国家的重要经济支柱，国有企业的内控管理工作應当保证先进性，因此要加强信息化建设管理，实现信息技术与产业相结合，打造信息化平台，优化办公自动化系统，把内控基本制度、控制活动及措施固化入系统，将信息技术应用到生产经营的各个环节，实现内部控制的程序化和常态化管理。同时，通过信息化平台，实现内部信息的公开和共享，实现决策、执行和监督的相互协调与制约，在信息化推广中，要加强授权控制与节点控制，以此防范业务风险。最后，国有企业内控建设应明确企业组织结构与权责分配，围绕企业发展总体目标，科学制定各职能部门的具体工作目标，形成内部各部门互相服务、互相促进、互相监督的管理机制。

（二）以财务管理为中心，夯实国有企业内控管理体系建设

作为国有企业内控管理工作中的关键一环，财务管理工作的重要性日益凸显，如何做好国有企业财务风险防范，实现财务管理向销售、采购、生产、科研等前后端价值链的延伸，是国有企业内控管理工作当中需要不断探索与研究的内容。

首先，明确国有企业财务管理目标，细化实现财务目标的具体操作规程，并在财务风险管理中实行财务集中管理，以信息化建设为主导，实现前后端业务流、信息流互通和数据流闭环，提升国有企业各部门间的协作效率和管理水平以及应对风险的能力。国有企业应根据财务管理职能定位合理配置资源，将企业经营中的财务信息在信息系统当中设置专门模块进行专门储存处理，实现财务信息流的规范性，保证会计信息真实、准确、完整。同时，在新型财务管控需求下，还需对财务管理范围进行拓展，推进业财融合，确保财务系统与各业务系统之间的信息对接畅通无阻。

其次，引入全面预算管理机制。为保证财务管理工作能够为内部控制管理起到全面的支持，国有企业可以引入全面预算管理机制。利用全面预算管理机制，逐步融合财务工作与业务内容，提高财务管理的战略水平，并充分利用信息化优势实现预算编制质量的提升，提升国有企业的财务管控水平，推动企业资金合理配置，保证国有企业的财务管理安全。国有企业可以通过ERP等系统对内部财务数据做好专项整合，将信息系统中各业务部门的工作数据做好统计，以此作为基础开展预算编制与管理工作，提升预算编制工作的全面性。此外，在企业内部要建立全过程跟踪管理体系，对预算执行过程中的授权情况加强检查以及监督，严格约束授权审批职能，保证财务审批环节工作的合理性。并利用大数据等新兴技术对财务风险做好识别、检测以及分析，预估可能发生的财务风险，以此为依据建立专门的风险防范措施。

（三）以内部监督为抓手，形成有效的内控监督与评价机制

内部监督是企业内部控制管理的重要组成部分，是国有企业实现党风廉政建设的新抓手，是强化行政权力制约及保证经营管理稳定的主要手段，同时也是国有企业深化改革的重要保证。

加强内部监督，首先要加强对国有企业主要领导履职情况的监督。国企主要领导对经营决策和执行起着关键作用，加强对国企领导履职情况的监督，能够防止权力滥用，为企业树立良好标杆和风尚。其次，要加强对生产管理重点环节的监督。一是加强预算执行监督，明确各项目成本支出情况，制定开支标准及审批权限，形成有效的财务约束機制，对实际成本支出与预算编制存在较大差异的部分进行跟踪，分析影响因素，充分发挥预算管理的监督预警作用。二是加强成本管控，定期进行成本分析，防漏纠错。三是加强资金结算管理，严把关键岗位人员选用关，同时对监督岗位设置合理性等进行定期评估，保证监督管理的规范性。

最后，强化问责机制，完善绩效考评体系及监督考核体系。一是完善绩效考评制度。国有企业应制定科学合理的绩效考评标准，客观有效评估员工对岗位的贡献与不足，并进行相应奖励或者惩罚。与此同时，国有企业应对年度经营计划以及管理战略做专门分析，确定内控管理目标与方向，围绕不同业务以及财务状况，结合经营活动优化内部绩效考评体系，并以多级分配为主导，将绩效考核目标层层分解，以此实现对国有企业下属的分公司或者其他机构的精准考核，确保国有企业内部实现协同效益的最大化。二是完善监督考核制度。国有企业应强化问责机制，并落实过错追究制度，对工作失职人员进行问责追究及处罚，以达到奖惩明晰的效果。国有企业应根据内控管理需要设置专门的监督性岗位，由专人对内控管理工作存在的不足做好监督，并将监督结果向内控管理人员做好沟通反馈，提升内控管理效率效果。内控管理人员要定期了解国有企业内部管理情况，减少内控管理工作中存在的盲目性问题，保证内控管理工作的有序实施。

（四）明确管理人员工作职责，提高专业化水平

首先，明确职责分工，合理设置岗位，确保人力资源的有效配置，实现权责分离。并引导员工熟知自身岗位职责内容，了解岗位工作内容，及其在整个工作环节中的位置及作用，明确岗位赋予的权力和责任，从而更好地在职责范围内完成本职工作。

其次，随着市场竞争激烈程度的增加，国有企业面临的竞争环境日趋复杂，内控管理人员要在国家政策导向下精准开展内控管理工作，了解国有企业所处行业特点与战略规划方向，从战略角度开展内控管理，以提升内控管理稳定性，减少内控管理工作中存在的资源浪费等问题，规避内控管理中存在的管理风险。国有企业可以定期对内控管理人员展开专业化培训，提升内控管理人员战略管理水平，帮助内控管理人员从行业发展与企业战略布局等角度出发，科学开展内控管理工作，协调好内控管理工作当中的财务与业务性问题，进一步了解国有企业的业务、财务与行业发展变化情况，出具有可参考性的内控管理建议，为企业决策提供支持。培训方式可以是聘请外部专家开展专业讲座，或者可与业内及产业链上下游企业进行专门联动，通过企业间的互相交流，实现国有企业内控管理人员的经验互享与创新交流。此外，为提升内控管理人员参与培训的积极性，对内控管理人员培训的结果需做好定期考核，并及时了解培训中存在的不足，不断优化内控培训内容。

结语：

综上所述，国有企业强化内控管理力度，提高财务风险防范能力，对国有企业发展具有积极作用。国有企业要根据面临的内外部环境变化，不断创新内部控制方式，优化内控管理机制，促进国有企业健康稳定发展。

（作者单位：杭州市环境集团有限公司）