制造业财务共享中心实施效果研究——以TCL公司为例

王 晶

一、引言

经济的全球化正在重塑企业发展格局。越来越多的企业通过资源整合、企业并购等方式谋求企业的外部竞争力。然而，企业“做大”引申出的工作内容重叠、员工冗余、信息传递效率低下等问题，正成为企业“做强”的羁绊。随着财务共享理念在欧美市场的成功实践，我国企业也逐步展开了探索。共享服务不仅仅是将财务信息进行集中处理，解放财务人员，更重要的是通过对资源的跨区调配，打破了原有的资源运用的空间限制，进而实现企业效率的提升。

长期以来，我国制造业凭借人口红利，以成本领先战略在全球供应链中谋取过一席之地，我国也因此被称为“世界工厂”。随着人口老龄化的到来，我国制造业已处于微利状态，企业对外的不断扩张，分支机构的增加、业务的复杂化和多样化更增加了企业的运营成本，亟需变革原有的经营管理模式。国外的财务共享模式已经有较为成熟的经验，然而该模式是否适用于我国制造业，需要进一步检验。

二、研究框架

财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标 (张瑞君，2010) 。由于财务共享服务的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论的精髓，因此一些学者基于流程再造理论对财务共享服务实施的关键因素进行研究。业务流程再造 (Business Process Reengineering，BPR)是起源于上世纪90年代的管理思想与方法，强调财务流程作为辅助性业务流程，揭示共享服务影响组织管理变革的机理。一些学者提出，影响企业集团成功实施财务共享服务的关键因素包括企业战略规划与目标、财务信息化系统转型、优化核心业务流程、完善组织管理等（陈虎，2011；何瑛&周访，2013）。

基于现有文献，本文从流程再造的视角，从战略规划、流程管理、信息系统、组织管理几个方面对制造业财务共享中心实施效果进行多案例分析。其中，战略规划是指企业集团全面贯彻财务共享服务战略实施，具体内容包括企业战略与财务服务共享中心建立相契合，以及财务管理的转型和目标定位（比如基于财务服务共享对财务部门职权进行重新配置，并实施财务管理职能转型）；信息系统是指IT 信息技术平台的改进，具体包括财务系统由各单元分散转为集中，以及实现业务流程的自动化处理，提高管理效率和质量；流程管理是指财务共享中心支撑组织间协同和共享，包括企业对流程的重新定义、财务共享中心对业务流程的分析控制以及事后的改进机制；最后组织管理是指根据财务共享服务中心进行组织管理变革，包括财务人员和其他相关部门人员的职能变化和业务培训，帮助员工提升对新组织了解，熟练运用新技术，以及通过绩效管理让每个员工和部门协调运行（陈虎和李颖，2011）。

本文选择中兴通讯、TCL和海尔三家企业进行多案例分析。基于网络公开信息和企业调研一手数据，对三家企业的财务共享中心实施效果进行比较和分析。

分析结果将为同类制造业企业构建财务共享服务中心提供参考，让企业集团财务共享服务中心更好地履行财务职能、增强决策支持和战略驱动力，因此具有双重现实价值和理论意义。

三、制造业财务共享中心建设多案例分析

（一）案例公司的财务共享中心概述

1.中兴通讯的财务共享中心建设背景。中兴通讯在发展初期，业务种类少，结构单一，因此实施分散式的财务管理模式核算简单，效果好，效率高，在前期发挥了较大的作用。但随着企业规模的增大和业务种类不断丰富，分散式财务管理模式的矛盾愈发凸显。中兴通讯在当时拥有三十多个分公司、子公司及研究所，并且拥有独立的财务部门，包括出纳、会计、财务经理等。这些财务人员分别隶属于不同公司，互相不可通用，却都做着类似的重复性工作，浪费了人力成本。传统模式下的财务管理工具如ABC、EVA、BSC等模块相互独立，无法使各个系统自动对接，直接弱化了财务管控功能，在风险预测、财务分析、内部控制方面无法提供合理的数据支撑。2005年，中兴通讯建立了财务共享服务中心，负责100多个国家的报表出具和资金收付。在对全球各个分支机构的流程管理中，中兴通讯实行五个统一：即统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统、统一数据标准。其中，会计流程的统一是指站在PTP、ART、OTC三个角度来进行流程分工，保证财务会计数据信息的质量。五个统一使集团各个岗位与公司经营的各个流程相匹配，达到流程管理的最优效果。

2.TCL的财务共享中心建设背景。TCL公司成立于1981年，主营业务为液晶面板与半导体制造，涵盖半导体显示业务群、产业金融与投资创投业务群以及新兴业务群三大业务。全球拥有80000多名员工、23个研发机构及21个制造基地。TCL公司在扩张的过程中也意识到传统管理模式给自身发展带来的局限，近年来一直在集团推行管理会计的发展，立志构建有自身特色的管理会计体系。但是随着集团的不断扩张与国际化，分散的财务管理模式的缺点开始逐一显现出来，各个分部的账务处理标准不一致导致合并报表时工作量极其复杂，各个分部的财务人员业务量不饱和但财务机构却依然冗余，会计信息的规范性得不到保障。同时，分散的财务管理模式导致数据传递速度较慢，会计信息的及时性亟需提高。TCL公司财务共享中心的信息化平台由报销系统、核算系统、资金管理系统、影像系统以及电子档案系统组成，五个系统形成业务循环，保证中心高效运营。截至2020年12月，TCL公司财务共享服务中心已经覆盖了七大业务循环，为集团下属53家法人公司以及300多家分支机构提供共享财务服务，其中TCL公司多媒体已经实现了全国范围内的业务共享。为了满足集团员工可以随时随地报销、随时随地审单的需求，TCL公司财务共享更是建立起财务共享移动端。TCL公司共享平台建立以来，不仅完成了建立初衷——节约成本的目标，更提升了集团财务的工作质量与工作效率，加强了集团的风险管控能力。

3.海尔集团的财务共享中心建设背景。近年来，海尔集团的规模不断扩大，子公司也逐渐在国内外多处设立，并且每一个子公司均设置了财务机构。但公司财务机构所在地遍布全国，导致财务信息较为分散，很大程度上降低了管理效率，增加了管理成本，阻碍了海尔集团实施发展战略的脚步。而且因为各子公司标准不同，处理方式也有所差异，导致总部高层管理者对于原始信息和数据的获取具有难度，执行的准确性大大降低。因此，2005年海尔建立了财务共享服务，将各个国家、各个地区的工作统一传输到财务共享中心处理，使得财务管理更加高效，同时管理成本明显降低。子公司相关数据及资料在财务共享中心统一处理可以避免信息的价值被时间因素干扰，数据资料可比性更强，传输更加及时准确。财务共享打破了公司传统的会计处理规则，使其规范性更强，也有利于事中控制以及事后评价，增强了业务的可执行性，也使业财分离存在的风险得以降低，有利地推动了海尔集团全球化战略的实施。

（二）基于流程再造理论的财务共享中心分析

三个企业都通过财务共享中心建设达到了一定实施效果。以TCL为例，截至2020年12月，TCL公司财务共享服务中心已经覆盖了财务的七大业务循环，并且为集团下属53家法人公司以及300多家分支机构提供共享财务服务，其中TCL公司多媒体已经实现了全国范围内的业务共享。为了满足集团员工可以随时随地报销，随时随地审单的需求，TCL公司财务共享更是建立起了财务共享移动端。TCL公司共享平台建立以来，不仅完成了建立初衷——节约成本的目标，在共享中心形成规模效益之后，更是提升了集团财务的工作质量与工作效率，并且加强了集团的风险管控能力。通过表1可以看出：三个企业都处于全球化战略进程，建立了全球化的财务服务共享中心。财务转型定位都是支持财务从事务处理型向价值创造型转变，为业务和企业战略服务；在信息系统方面都将分散的财务人力资源集中于财务共享平台，打破原有财务组织框架，减少了琐碎且重复性高的工作；流程管理方面，都将流程重新定义为业务、信息、资金的同步流转，形成业务循环，保证高效运营。基于财务共享中心对成本费用、财务审核、归档信息、预算控制、资金管理等进行分析和控制，并及时沟通反馈；组织管理方面，都对财务人员进行了分类，分为基础财务（会计核算）和业务财务（聚焦业务），后者深入公司核心业务和战略管理层面，立足全局决策创造价值；绩效管理方面都采取了相应激励机制。下文将结合TCL公司共享中心取得的成绩,将平衡记分卡的四个维度赋予财务共享的四个功能，来对TCL公司的财务共享中心运行效果进行分析。

表1 基于流程再造视角的制造业企业财务共享中心多案例分析

1.成本与收益贡献评价。

（1）成本费用利润率。TCL公司自2015年12月开始运营财务共享服务中心，为研究其运营效果，笔者选取了2013-2018年的数据进行比较测评（具体如图1所示)。通过数据比较发现，成本费用利润率在财务共享服务中心开始运营当年有所下降，说明建造财务共享中心消耗了集团大量的运营成本。在2016年后，TCL公司共享中心服务范围变广，集团的成本费用利润率开始稳步增长，并于2017年开始，成本费用利润率已经超过建造前，但是提升效果并不明显。

图1 建立共享中心后成本费用利润率变动

（2）单位业务成本。在建立共享中心之前，TCL公司各个分支机构的业务流程与财务处理没有建立统一的管理制度与操作指南，资源相对分散，不便于集团进行管控，更影响了集团财务人员的工作量，导致分摊到每笔业务的成本也变得更多。对比财务共享服务中心建立前后数据可以发现，建立共享中心后，TCL公司通过派工管理制度，让员工自行抢单，并以此作为绩效考核的基础，业务成本降低效果显著，TCL公司每笔财务业务成本在2016年下降最为明显(如图2所示），并且在共享服务运行后续期间没有反弹回升。

图2 单位业务成本变动

（3）雇员成本。TCL公司分支机构众多，财务人员队伍也十分庞大，由于TCL公司并未单独公布财务人员的薪资成本，所以该指标由财务人员人数变动来衡量。2015年，TCL公司财务人员高达1473人，财务共享的建立精简了财务队伍，2017年集团财务人员数量下降至1264人，人力成本也有所降低。

从成本考核维度的指标来讲，TCL公司财务共享服务中心使得企业的运营成本、业务成本以及人力成本都出现不同程度的下降，实现了集团建设共享服务的最初目标。通过对财务人员的结构优化，集团的财务效率得到提升，同时也为集团进行标准化的统一管理提供了基础。

2.服务质量与效率评价。

（1）业务数量。很多制造业集团构建财务共享中心都以基本模式为主，共享中心的定位还是偏向于成本结算，很少有对外服务。但是不可否定的是，共享中心会对被服务单位的运营与管理，同样会产生价值。在传统的财务模式下，集团在核算时需要集合各个分部的财务信息，再经过统一信息格式后才能完成账务处理与报表出具，所耗费的时间与精力不可谓不大，而随着集团分支机构不断增多，这一工作将会越来越耗时。在财务共享服务中心构建完成以后，通过数据接口可以快速为分支机构提供服务，财务人员的解放使得越来越多的财务人员向管理类人才发展，为机构提供决策支持。财务职能十分规范，分为业务财务、共享财务与战略财务，三类财务人员职责分工到位，相互契合度高。

（2）业务办理差错率。建立中心之前，各个分支机构独立处理财务单据，与大多数大型制造业集团一样，TCL公司分支机构人员冗杂而个人的贡献度与工作饱和度都不高。共享服务引进之后，流程的细化使得共享中心成为一个有标准化流水线的会计工厂，同时每个员工的工作难度大大下降，集团的业务办理差错率不断降低。

（3）业务处理效率。在建立起财务共享中心之后，各个信息系统都采取了统一的业务模板，直接和各个分支机构的业务系统相对接，每个分支机构必须按照系统指定的标准化流程进行处理，很大程度上保证了财务信息的质量与财务人员的业务处理效率。对比构建财务共享服务中心前后的数据，财务人员处理单据的效率从以前的62单/小时提高到276单/小时，人员对接方面，共享前每位总账会计只负责一家分支机构的账务，共享后平均负责3.58个分支机构的总账信息。

四、制造业企业财务共享服务中心建设存在的问题与应对建议

基于前面的分析，案例企业都通过财务共享中心建设实现了一定实施效果。但仍然存在以下问题。

1.管理会计功效未有效发挥。现有的财务共享中心虽然在流程分析和控制上起到了作用，但在事后的流程改进方面还有一定欠缺。而流程的改进与分析以管理会计为基础。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅是会计处理和信息的报告者，还是风险的控制者、业务的支持者、价值的创造者。但是现行的财务共享平台实施的效果主要体现在提高效率、减少成本方面，其管理会计功效并未得到有效发挥。企业建立和实施财务共享平台的目的除了减少业务处理的成本，提高工作效率，还应及时获取有价值的信息，发挥管理会计功效，帮助管理人员作出有效决策，从而促进自身发展。因此管理会计功效还应当加强，除了财务集中管理和流程分析基本工作，还要进一步实施流程控制和改进，为企业创造价值。

2.未构建普遍适用的财务共享平台。虽然案例企业都建立和实施了财务共享平台，并取得了良好的应用效果，但是其平台均是针对企业自身实际情况设计，并不具备普遍适用性，而在“大智移云”环境下，要求建立共享、通用、标准的财务共享平台，因此如何建立通用型财务共享平台并将其推广是急需解决的问题。

3.供应链中的财务信息未实现共享。案例企业建立和实施的财务共享平台的服务范围只局限于企业自身，并未将整个供应链纳入服务范围内。随着市场竞争的不断加剧，要求企业对自身进行管理的同时还需要对国内外供应链进行管理。供应链企业信息实现共享可为企业提供更多有价值的信息，如市场需求、费用成本等，可大大缩减信息流转时间，帮助企业及时作出正确决策，从而提高自身竞争力。

针对以上问题，本文从大数据背景的财务共享平台优化角度提出以下应对建议：

1.结合云计算、大数据等技术，加强管理会计的作用。构建“云平台”。云计算技术具有强大的搜集、计算、存储数据的能力，将其现有的财务共享平台相结合建立“云平台”，可大大提高平台获取有效信息的速度，还可有效降低本地信息的储存压力。“云平台”具有三种服务模式：SaaS模式，该平台为用户提供软件，用户只需要接入互联网就可以登录软件获取到相应的服务，服务内容主要包括纳税服务、平台管理、管理决策等；PaaS模式，用户支付一定费用即可获取平台使用权；IaaS模式，通过该模式用户可获取基本的计算和存储服务。云平台的基本框架如图3所示。

图3 云平台基本框架图

充分发挥大数据和云平台优势，提高企业决策能力。数据信息是企业作出决策的主要依据，而云平台的建立和实施恰好可以为企业提供大量数据信息，大数据技术可以将获取的信息进行加工处理和分析从中挖掘出有价值的内容，以帮助企业作出有效的决策。会计师事务所、银行、财政部门、税务部门、工商部门和企业自身在日常工作中均会产生大量数据信息，云平台可利用移动互联网、物联网等技术将上述信息进行搜集和存储，然后交由大数据技术对其进行处理和深入挖掘，为企业提供最终分析结论，结论内容主要是与税收筹划、资金管理、费用成本、收入定价有关的决策信息，从而帮助企业管理层作正确决策。财务共享平台获取和分析数据生成决策信息的具体流程如图4所示。

图4 企业决策信息生成的具体流程

2.建立供应链财务共享平台。供应链财务共享平台具有以下作用：可加强对供应链上各个企业经营成本的管理，在一定程度上减少企业成本。例如当供应原材料的企业将自身的成本费用数据信息上传至平台，其他企业均可获取该信息，可以此为依据对自身成本费用加强管理和控制，从而使该供应链整体的成本减少，而且供应链上各个企业在交易过程中所耗用的成本在平台公开，可使各个企业之间的信任程度大大提高，从而加强合作实现共同发展；有助于供应链各个企业制定恰当的生产计划，从而减少产品积压数量，提高资金利用率的目的。

在建立平台之前，供应链中的各个企业应组建共享委员会，该组织的主要责任为：制定共享协议，协议中应明确共享信息的具体范围、各个企业相应的平台权限等内容，监督企业根据协议规定使用平台，合理调配资源等。该平台与企业自身的财务共享平台相连接，各个企业需要根据协议规定的内容上传信息，当需要了解其余企业信息时，可向平台申请将信息转入自身信息库。

3.构建财务共享平台基本框架。本文主要从三个方面对财务共享平台进行剖析：企业的内部环境主要体现在企业固定资产管理、人力资源管理、财务处理工作、产品质量控制、生产流程等方面，所以在设计平台框架时应从上述各方面入手，使技术、信息、设备、资金和人相互协作以实现最优目标；企业的外部环境主要体现在技术、市场、经济、政策、政治等方面，会计师事务所、银行、财政部门、工商部门、税务部门等均可为企业提供外部的数据信息，因此在设计平台框架时应对其进行综合考虑，深入分析其对企业的影响；企业建立和实施财务共享平台的主要目的即是提高自身经营管理水平，从而实现自身经营活动目标，因此构建平台时就应明确其主要目标，即利用云计算、物联网、大数据等技术优化业务处理流程，并对各类信息进行筛选、处理，为企业制定正确决策提供有价值的信息，实现提升业务处理效率、减少企业成本、去除库存的目的。

关于财务信息共享平台。一是供应链共享信息模块。在市场竞争日趋激烈的当今社会，企业为提高自身竞争力必须为整个供应链建立信息共享平台，上下游各个企业的信息、核心企业财务信息、交易信息等均可在平台呈现，可为各个相关方提供更全面的信息，便于其作出有效决策。但是平台在具体实施过程中，需要特别注意信息安全问题，应该通过明确共享信息范围、制定平台准入机制等方式规避重要信息泄露的风险。二是产品服务模块。通过该平台所有企业均可交换和共享与产品相关的信息，如产品创新、人力资源和原材料的价格、房屋和土地的租金等信息，在各个企业之间形成信息网络，有助于企业了解不同地区市场的状况以及产品需求状况。三是会计理论交流模块。云计算、物联网等技术的出现和应用，使会计业务流程更趋向于智能化，传统的会计理论已经无法满足大智移云时代会计工作的要求，因此，在财务共享平台中构建一个专门的模块用以讨论和交流会计理论是必要的，企业管理人员和财务人员在平台各抒己见，可为调整和优化会计理论提供借鉴。

五、研究结论

财务共享作为一种新的企业管理模式，在我国的发展与运用也越来越受关注，企业可以根据自身的特点以及借鉴相似的大型企业研究案例，为自身构建财务共享服务中心积攒经验，本文通过分析中兴通讯、TCL、海尔公司财务共享服务中心的运营效果，有以下发现：一是财务共享服务中心离不开创新思维与技术发展。本文发现推动社会发展最强有力的因素，无外乎创新思维与技术发展的支撑，而企业组织结构的转型，也不例外。财务共享在政策的支持与企业的自身管理需求的双重驱动下，成为企业财务转型的最优选。财务管理是企业管理最核心的一环，是科技革新的产物，科技技术进步带来了财务的巨变，财务共享便是这变革历程中一次里程碑式的创新。二是财务共享中心带来的隐形效益不可小觑。通过对行业的分析，制造业的共享中心构建情况可以概括为数量多但共享范围少。由于制造业本身有流程化的生产工艺，就为构建共享中心提供了良好的基础。近年来，获得财务共享服务中心最佳实践奖的企业都来自制造业。但是还有很多小微制造业企业，这些企业构建财务共享中心的难度较大，所以制造业数字化转型的情况呈两极分化。而已经构建共享中心的大部分企业仅仅实现了财务共享，且都是业务价值低的共享，并未实现其他职能的共享化，除此之外，大多数共享中心为实现对外服务，其主要服务对象都是集团内部的分支机构。