关于高新技术企业如何提升全面预算管理质量的思考

马玉珍

摘要：现阶段，随着国家“双创”及“双碳”战略的实施，高新技术企业为我国国民经济的发展起到重要的推动作用。全面预算管理作为高新技术企业进行企业管控的有力抓手，发挥着极其重要的作用。伴随着改革开放，全面预算管理的理念才逐步进入我国企业管理者视野，我国高新技术企业在实施全面预算管理过程中还存在一些待提升完善的空间。如：企业在编制预算时侧重销售，未能实现全员参与；其次，将全面预算简单地理解为财务预算，业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算未纳入综合性预算体系；再次，预算编制方法不到位，预算程序不合理、预算执行力度不强、缺乏有效的预算考核激励机制等。基于此，本文先对高新技术企业实推行全面预算管理的背景和意义进行了有关概述，进而分析了当前高新技术企业在全面预算管理落地实施过程中存在的突出问题，最后对相关应对策略进行了有效探讨，希望能够为高新技术企业提升全面预算管理质量与运行效益提供有益参考。

关键词：高新技术企业全面预算管理质量；现存问题；完善措施

全面预算管理是以企业既定的经济目标实现为导向，通过科学、合理的方法对企业各部门、各单位未来生产经营进行预测，将企业各种有形无形资源进行整合调配，并通过对预算实施过程的有效监控和分析，对经营结果进行有效评价、奖惩。是当前高新技术企业进行资源整合、提高运行质量和效益、加强风险管控的有效管理工具。

一、当前高新技术企业进行全面预算管理的背景和意义

全面预算管理作为企业运营管理的有效抓手，具有鲜明的导向性、适配性和协同性，已经成为现代高新技术企业管理层赖以实现管理控制的重要工具。

当前市场变化莫测，能否及时跟上时代步伐，抓住发展良机是企业成为行业市场引领者的关键，高新技术企业推行全面预算管理的重要性阐述如下：

（一）有助于高新技术企业战略管理能力的提升

高新技术企业的既定目标通过全面预算管理进行有效拆解，全面预算的有效贯彻执行是企业战略目标达成的必要前提。通过管理层对全面预算实施过程中的有效监管，将会有力保障高新技术企业战略目标的软着陆。管理层通过对预算实施过程的有效管控和有关分析，可以预知未知的机会和风险，并通过预算组织体系将有关讯息传递至企业有关决策机构，助益高层决策者因势利导抓住机会、规避风险，在对原战略布置进行科学研判的基础上做出必要调整，助力企业战略管理能力及风险应对能力的提升。

（二）有助于高新技术企业进行有效的监控与科学考评

通过全面预算的编制，为集团企业、各预算主体的绩效考核提供指标参考，各部门、分支机构的具体预算执行情况作为考核部门对其的考核依据。通过对预算执行过程的管控及预算与实际执行情况的研判分析，可为高新技术企业管理者提供有效的监控及考评工具。

（三）有助于高新技术企业进行资源合理配置

预算指标经上报、审核等过程后，最终形成预算数据进行下达，这一过程可展现集团公司、各预算执行主体对各种有形无形资源的配置诉求及资源价值的有效发挥。高新技术企业管理层可以全面预算管理为抓手，获取各预算执行主体的资源需求，通过将集团内所有分支机构（含部门）的资源进行优化组合，再据各机构对资源所需进行合理配置，最大化发挥资源的使用价值。

（四）有助于高新技术企业进一步降本增效促进企业良性发展

全面预算管理作为企业先进科学的管理体系，通过预算、考评、奖惩等机制共同作用，可以有效激励相关预算主体（分支机构或部门）不断提升收益增长、压缩成本费用进一步降低。

在全面预算的编制过程中，相关预算主体的负责人应对企业所处的内外部环境变化做出审慎客观的分析，为企业的收益增长和成本费用压缩计划的可行性提供保证。

在全面预算管理的实施管控过程中，要结合预算指标密切关注投入和产出两个重要指标的执行情况，这会倒逼预算执行主体对当前市场变化、收入成本变化趋势对企业造成的影响作出快速反应，提出应对策略，有助提升企业的适应及应变能力。

二、高新技术企业在全面预算管理执行过程中存在的问题

（一）不考虑自身预算管理水平现状，采取一步到位速成式全面预算管理体系

企业的全面预算管理水平大致分为五个阶段：预备阶段、初设阶段、稳定阶段、提升阶段、领先阶段，各阶段应按梯次渐近不可跳跃。有些企业在实施全面预算管理时，不顾企业自身实际现状及员工接受能力，盲目急于求成，一步到位，实施过程中因企业所处的内外部环境尚未成熟，员工职业素养、对全面预算的领悟尚不能与预算目标匹配，使得全面预算管理在实施过程中资源不能有效整合、认识过程存在较大偏差而最终导致全面预算“流产”。

（二）全面预算管理与企业战略不能有效衔接

有些企业因缺乏全局意识，认为企业的战略目标相对久远，而预算属某一时间期经营目标，没有必要与远期战略目标进行关联。此举抹杀了企业战略目标的指引性，使预算失去了方向，成了无源之水、无本之木。同時，因企业发展战略目标未能细化分解为年度经营目标和分支机构、部门年度工作目标，导致企业战略无法有效贯彻执行。

企业战略的制定是为了企业的长足发展，通过企业总体战略和各部门、分支机构的预算来实现，预算数据代表的是各个计划纲领和行动方案。脱离了预算支撑的企业战略是没有根基的战略，脱离了战略指引的企业预算是没有方向的预算。

（三）全面预算与绩效管理不能有效融合

企业实施绩效考评的目的是为确保预算目标的达成，预算管理是绩效预算的“基础”，预算数据为绩效考评提供数据参考。奖优罚劣、提升绩效管理水平是企业推行全面预算管理的目的之一，为解决先期预算管理“重编制、轻管控、重收入、轻效率”的问题，绩效预算管理应运而生。

考核与预算本应相辅相成，二者都是为确保企业资源进行有效合理配置，并确保企业价值最大化而进行的一系列设计、调整、监控、评价活动的总称。现实中有些企业将二者割裂开来，使绩效管理失去支撑依据，预算管理因缺乏激励或激励不当而得不到有效贯彻执行。

（四）预算编制工作是财务单挑

现实中，有些企业高层管理者认为预算是财务部门的专业性业务，预算编制就是填一下表格、上交一下数字；也存在部分高层管理者认为预算是财务部门进行资金平衡的重要措施和手段。业务和其他部门参与度很低，导致：

预算编制不科学，预算责、权、利不匹配，因为其他部门不参与，企业跨部门信息沟通不畅，导致出现信息壁垒，致使预算目标科学性、合理性和可执行性不足。

预算编制的范围和项目需要涉及企业价值链管理的各个环节，如有相关人员未参与其中，会造成预算编制缺乏完整性、逻辑性、协同性，难以形成科学合理、真正意义上的全面预算。

形成预算数据的重要关键信息需要来源于企业的各个部门，如果其他部门不参与，会导致预算目标脱离当前实际与发展计划，与市场环境相背离。

预算指标及相应指标体系的设计需要跨部门的头脑风暴和共同努力，如果其他部门不参与，就会造成预算数据及指标体系的设计缺乏完整性、合理性、科学性，致使全面预算管理在促进企业战略达成、经营目标实现、绩效考评的有力支撑等方面的效能不能得到有效发挥。

（五）预算管理缺乏有效的监控与分析

很多企业虽然编制了预算，但在预算执行过程中没有进行有效监控，致使预算基本流于形式，预算的控制功能未能得到有效发挥。

实践中，有些企业的预算分析仅限将预算执行与预算目标数据进行简单的差异对比上，没有进一步针对差异原因进行深度剖析，也未能及时向管理者进行提醒，更没有针对分析结果制定有效的改进措施，或者虽制定了改进措施但因缺乏监督机制而未能有效执行。导致制定出的战略权威性下降，从而导致企业执行层失去信心，企业无法面对市场激烈的竞争。

（六）全面预算绝不调整或调整过频

在实际操作中，关于经批准下达的预算，是否具有调整空间有两种不同的观点：

1.预算完全是刚性的，预算编制审批后全年不再进行调整

持这种观点的高层管理者会导致预算过于僵化，缺乏灵活性。“做预算就是为了控制费用”、“有预算就给钱花，没有预算就不给钱花”，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于一种“敌对”的关系。

预算使用部门担心预算太少，钱不够花，所以拼命做大预算；而执行预算的财务部门则根据预算报表机械地执行。这两种情况都是预算僵化的表现，为了预算而预算，缺乏灵活性和必要的变通。

2.预算执行过程中，如果预算任务过高，可以任意进行调整

这种做法的后果是无视预算的权威性，使预算流于形式，如按追加后的预算实施考评，终使绩效考评失去公信力。

某企业将某事业部作为利润中心进行考核，年初，企业按发展战略及当年经营计划将该事业部对应的预算任务进行了下达。在预算执行过程中，该事业部反馈市场开拓不利，年初预算任务很难达成，随提请调低年初预算任务，公司管理层未经核实调研，随即批准了该部调低年初预算的申请。年底对该部考核时按调低后的预算任务进行考核，其他部门仍按年初预算任务进行考核，绩效考评显失公允。管理层未开展必要的调研分析批准预算调整，使预算流于形式。

三、提升高新技术企业全面预算管理质量的建议

（一）企业应考虑自身预算管理水平现状，采取循序渐进式全面预算管理体系

随着市场竞争的不断加剧，多数企业试图通过精细化管理向内部管理要效益，全面预算管理作为提质增效的有力抓手，其重要性得以彰显。作为企业管理者必须充分认识到全面预算管理的体系构建一定是一个循序渐进的过程，企业管理者在推行全面预算管理的过程中，要客观分析、准确把握企业所处的内外部环境，清晰了解企业的管理现状与管理需求，设定当前合理的阶段性目标，每一阶段的历时长短，取决于企业管理变革的能力以及企业现有的预算管理基础。并通过确定日后的提升方向，循序渐进地设计企业逐级预算管理架构，这是演化的客观规律。

（二）企业全面预算管理与企业战略应互为表里

战略规划与预算管理是唇齿相依、相互促进的关系，企业战略目标为全面预算管理提供指引方向，全面预算管理的实施为战略目标的达成提供保障。全面预算管理应依据企业的战略目标和经营计划有序开展，通过全面预算管理的实施，企业可以将战略目标和经营指标细化分解为各预算执行主体的具化工作目标和经营计划，引导各预算执行主体围绕战略目标、专注预算贯彻执行、最终达成绩效。因此预算是实现企业战略规划的重要基础工具，脱离预算支撑的经营计划，将使高层管理者的决策制定失去方向、缺乏参标、难以协同。因此，企业战略规划是预算管理的引擎，预算管理为战略规划的达成提供保障。

（三）全面预算要与绩效管理进行挂钩

企业预算要想得到贯彻执行需要跟绩效管理挂钩。在进行企业战略规划时，需要将企业的战略规划目标向下层层分解，细化拆解为企业、部门、个人的绩效指标，使得千金重担万人挑、人人头上有指标。

企业预算为各预算执行主体的考核评价提供考核依据，绩效考核为预算目标得以贯彻执行提供保障，两者相互作用，相辅相成。缺乏预算指标就无法实施绩效考核，缺乏绩效考核，预算目标就难以达成。

实际执行过程中，企业应强化预算的权威性，并通过设立科学合理的考评体系，对各预算执行主体的预算执行情况进行科学考评，切实发挥预算管理的管控激励作用。

（四）预算编制工作需各部门协同作战、全员参与

全面预算管理是集企业业务、财务、采购、生产、人力、信息等部门预算于一体的综合性预算管理体系，远远超越了传统财务的预决算范畴。其通过预算组织架构设计、预算编制、预算监控和预算考评等过程的循环往复，将企业的远期目标、即期目标紧密连接、高度协同。因此，科学的全面预算管理体系需要企业全体成员的参与，预算执行结果取决于预算执行过程中参与人的认知与协同。企业全员均应积极参与，紧密协作。

（五）预算管理需有效的监控与分析作保障

预算管控与预算分析是保证预算管理有效执行的必备环节，通过企业的信息化系统，对企业预算实施过程进行管控，借助全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过公司管理例会通报预算执行情况，将存在的执行偏差进行充分沟通交流，针对不同类型的偏差原因，提出对应的改进措施和应对策略。只有做到追根溯源，预算监控和分析才不会流于形式。

（六）全面预算应适时调整但不宜过度频繁

全面预算具有一定的权威性，原则上企业预算经审批下达执行后一般不轻易调整，但也应避免一成不变。如果预算执行主体在预算执行过程中遇国家宏观政策发生重大变化、企业产业方向发生重大调整、企業内部管理决策层出现重大人事调整等可能会致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行主体提出的预算调整事项应经必要的决策程序。

预算是企业年度经营目标实现的手段，为保证其权威性，一年中的预算调整次数应不超过两次。

四、结束语

放眼未来，我国高新技术企业所处的经济社会环境正在发生着深刻的变化。伴随着全面预算管理的理念深入企业全员上下；人工智能、数字化、信息化为我们的全面预算管理提供预算编制的可视化、及时化、便捷化；先进企业的绩效评价体系不断传播、普及，我国高新技术企业的全面预算管理质量必定会有显著提升，助力企业降本增效、不断发展壮大。

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