中国职业教育往深处去：“太仓模式”与复制之难

周琪

“冠名班”就是产教融合吗？

企业为什么要和职业院校合作培养未来的员工，直接从市场上招不是更快、更容易吗？

元正，2011年在青岛的一家跨国制造业德企担任人力资源工作，如今是中育世纪教育科技有限公司创始人。据他回忆，起初，哪怕是制造同一款产品，中国的生产线和美国的比起来，自动化程度是相对低的。“当时我们测算过投入，相比自动化程度更高的硬件设备，在中国综合比较下来还是人工便宜。”

随着在中国产能的扩大，元正所在的企业发现，招人并不容易。生产线的复杂程度上升也意味着对技能人才提出了更高的要求。他受命成立团队HTT（HR Technical Training），将企业在美国、巴西、瑞士等地已经被验证成功的“双元制”引入中国，建立企业自己的技术培训中心。

在元正看来，不管学不学德国的“双元制”，企业必须要自己培养人。首先，人是“资源”，既然是资源，就自带“稀缺”和“增值”两大属性；其次，企业就算高薪从市场上招到了人，也得付出成本帮助他适应和融入企业文化，“空降人才”的留存率并不高；最后，参照德国的“隐形冠军”，当企业生产使用的是专用设备时，没有竞争对手或者同行，不具备从市场上挖人的条件。

用太仓市双元制研究院院长周新源的话说，企业通过“双元制”培养的是“自己人”。自2001年太仓建成在华首家合资企业专业工人培训中心以来，舍弗勒培训中心、海瑞恩培训中心、亿迈齿轮培训中心等二十多个培训中心相继建立，“双元制”本土化累计培养了上万名专业技术人才。

太仓市位于江苏省南部，东濒长江，与上海市区接壤，地理位置优越，因其不到800平方公里的面积分布了近500家德企，太仓又有“德企之乡”的美誉。

周新源在世纪之交受命于中德职业教育合作项目的实施工作，从一名高中生化老师转型为“双元制”本土化的实践者与探索者。谈及过去20年的變化，他对人才红利消失有着切身的体会，“没有‘本钱可以浪费了，企业下一步挖人一定需要付出更大的成本，另外，过去的企业不强调知识产权，任何人都可以来工作，一旦拥有了核心技术，必须要掌握在‘自己人手里。”

“我们有全世界规模最大的职教体系，为什么还要做产教融合呢？企业很清楚，这个体系培养的人用得上吗？产教融合必须借助企业之力，单靠学校自身的力量无法完成。”周新源说。

企业如何参与产教融合？通常可概括为两种模式。

一种是“做深”，企业自建培训中心，成立专职和兼职的企业培训师队伍，与此同时，制定企业专门的培训大纲、培训计划，甚至有针对培训师的培训，林林总总算下来，相当于企业新增了一个成本中心。

另一种是“做浅”，这是目前绝大多数中国企业介入产教融合的模式——在学校设立“冠名班”“订单班”，与“双元制”的学徒和企业签约入职不同，“冠名班”“订单班”的学生并未与企业强绑定，毕业后和企业依旧是“双向选择”的关系。

在元正看来，后一种模式对于企业而言投入不大，最大的好处在于自建了一个“蓄水池”，“万一哪天订单突然增加，需要扩产，‘冠名班里的人就能参与进来”。因此，即使是位于产业链头部的大型企业，也多选择这种模式和学校合作。

为什么企业不愿意深度参与产教融合？首先是出于成本考量。以元正的前东家为例，筹建企业培训中心前后历时5年，粗略测算下来，企业平均在一名学徒身上投入3万～5万元（这是2012年左右的水平）。淄博有一家日资企业，培养一个学徒“豪掷”约15万元，因为使用的是高端机床和道具，光耗材就是一笔不小的开支。

对企业来说，即使有实力负担成本，也不一定具备从零开始自建培训中心和培训体系的人员条件，投入回报周期长，不确定性高，愿意做尝试的企业自然少之又少。

可以从几个维度考察一个企业参与产教融合的深度以及培训体制的系统性。首先，针对不同专业要编写相应的培训大纲，明确“教什么”和“教到什么程度”。

其次是培训计划。一张完整的培训计划相当于覆盖三年的课表。元正所在企业和本土职业院校合作的模式是：学徒在企业和学校的时间分配比例是3：2，其中第一年在学校受训，第二年实训在学校和企业之间交替进行，第三年学徒进入企业各个有招聘需求的部门轮岗。在培训计划中，每个培训模块（Training Block，简称TB）根据不同的培训地点和内容用不同颜色标出，呈现出一张五彩图的效果，有一种清晰的工业化的美感。

再次是培训人员的制度化保障和培训内容的标准化。不同于一般实习的随意指派带教人，企业接收部门需要配备两位专职培训师，列出部门具体培训内容，明确毕业后的工作岗位和职责，避免学徒沦为廉价劳动力，与此同时，光师傅带徒弟似的手把手教不行，部门要开发标准化的培训教材和讲义，化师傅经验为组织智慧。

最后也是最容易被忽视的是评估环节，通常企业对正式员工定期开展的评估在学徒身上同样适用。每个TB结束后，培训中心、企业培训部门要和学徒进行一对一的评估，评估的主要内容涵盖专业技能、软技能、个人技能以及制定扶持行动。

在原汁原味的“双元制”中，评估会一直延续到学徒入职企业后。在元正看来，评估确保了培训的完整闭环。他们会设计调查问卷，询问各个部门学徒的工作情况。“我们调查的结果显示，在培训上付出精力越多的部门，对学徒的评价通常也越高。”

培训体制的系统性最大限度地降低了人为因素的影响，也有利于企业控制学徒培训的开支，保障学徒培养的质量，在生源数量宝贵的情况下提前“锁定”毕业生。德企高度重视培训中心的学徒，追溯许多企业管理者甚至一把手的履历，会发现他们和企业的结缘始于“双元制”。

人力资源还是劳动力？

DAWT是太仓第一家德国企业专业工人培训中心，在中心办公室墙上挂着一张摄于人民大会堂的照片。2001年11月，在人民大会堂，在中国国务院总理朱镕基和德国总理施德罗主持的“中德高技术对话论坛第二次会议”上签署太仓德资企业专业工人培训中心（DAWT）项目，这是中德两国政府之间的合作项目。

目前DAWT由克恩-里伯斯公司、慕贝尔公司和太仓经济开发区及太仓中等专业学校四方共同持有。每年定向为两家股东德企和政府委托的其他项目输出30～35名学徒。截至目前，DAWT一共培养了600多名毕业生，其中有6人获得了德国工匠领域最高专业资格证书，30多人在德企担任生产经理。

在DAWT，学徒身着统一的制服，日常的实训环境与企业的工作场所十分接近。陈彦霖办公室的白板上用蓝色油墨笔写着大大的 Deadline（截止日期），提醒学徒要重视产品交付时间，正是这些细节帮助学徒养成了良好的职业习惯和素养。

“学徒的将来不一定比高考学生差，人在适合他的地方会更好地发挥潜能。在实训中心的环境下，他们提前适应了一套企业的语言，升学考试的学生对这套语言是没有感知的。”陈彦霖说。他曾是克恩-里伯斯公司的培训经理，如今任 DAWT 负责人。

二年级学生张润身材高大，言谈举止相较同龄人显得沉稳成熟。他从小喜欢拼模型，动手能力强，却不擅长考试，在升学路上有很强的挫败感，在父母的规划中，不存在考取高中之外的路径。“我以前比较内向，学习不好，很没有成就感，来到这边，发现自己有擅长的地方，有人夸我做得好，我感到非常自豪。”张润描述自己做工件时“会把其他东西忘掉，包括手机，感觉时间过得比在教室里快”。

张润对自己目前的状态感到满意，他有时翻看之前好友的朋友圈、QQ空间，能感到他们在升学压力下的焦虑。他和父母原本紧张的关系改善了，还利用周末时间学习机械方面的课程，希望能在三年内取得大专学历。谈起未来的工作，这位Z世代表示，比起薪水，更在意“对工作内容的认同感”。

德国许多家族企业在成为“隐形冠军”之前，经历了几十年甚至上百年的持续深耕，DAWT的股东企业克恩-里伯斯的创始人Hugo Kern从1888年开始就在巴符州黑森林地区从事钟表配件弹簧的生产。公司目前主要业务依然是弹簧制造，其生产的汽车安全带卷簧占全球市场份额的70%。

在陈彦霖看来，德国制造在全世界范围内代表一种品质标准，这种主观感受的形成来自技术的沉淀和传承。在人才培养上，德国企业延续了这种专注，不追求多元化、规模化，盈利也不是总经理的考核指标。“我们给股东创造的价值就是我们培养的学生，他们是企业的准员工。从德国企业的初衷来看，培训中心的存在就是企业长期发展的基础工程。”

在为企业从零到一搭建“双元制”的培训体系后，元正对“人力资源”有了更深的感悟：“对公司来说，显性成本也好，隐性成本也好，在学徒身上的投入很多，所以每一个过程都要扎扎实实把人培养好，这是资源，不能最后‘不能用就不用。（每个人）都是宝贝。”

人是资源，不是简单的劳动力，这意味着人可以从工作中获得积累、滋养和升值，而不是被循环、重复的劳动磨损。

周新源记得，20多年前，德国企业给太仓第一届“双元制”毕业生的口头承诺是，起薪不低于当年招收的本科生。“德国人忌讳谈论薪水，所以我们也从来不问。在他们看来，起薪意义不大，起点高低无所谓，假如你干得好，一年加几次薪完全有可能。”

周新源去德国考察时曾询问一家企业的人力资源负责人，为什么德国企业如此热衷于做学徒制，对方回复“因为年轻人有无限的创造力”。周新源用“懵”形容自己的感受，“德国人不仅认为年轻的学徒是人才，更是创造型人才，这是当时的我没想到的”。

在为取得Meister证书（德国工匠领域最高的专业资格证书）开设的培训项目中，周新源负责教授“职业教育学”这门课程。他在课程上组织学生讨论一个问题：在中国，很多人建议高中之后才进行“普职分流”，但在德国，这样的分流从小学四五年级就开始了。“这么发达的国家，为什么这么‘残忍，小孩子什么都不懂就开始分流。”讨论了很多次，他逐渐意识到，早分流是一种“精打细算”，“一共8 000万人口，孩子的數量更加有限，每一个孩子都不能被浪费。”

打通学校和企业之间“一公里”的距离

过去20年，太仓借助起步早、政府支持、德企聚集、本地太仓中专和健雄学院错位发展等竞争优势，使“双元制”渐渐成为太仓当地招商的特色名片。

健雄学院成立于2004年，以世界著名核物理科学家、出生在太仓的吴健雄的名字命名，设立初衷是为了满足太仓数量日益增长的德企对技术工人的需求。

因为不是所有企业都能承受培训费用，健雄学院成立了跨企业培训中心，太仓政府主要出资，学校提供场地，小企业只需要提供一两台设备，并招收全国高中毕业生。

张宏杰副教授是健雄学院中德培训中心首任总经理，也是德国“双元制”教育专家。在他看来，德国“双元制”最大的优点在于企业参与。“哪怕是零基础的孩子，也能培养成企业可用的人才，中国学生接受过九年制义务教育，理论基础比德国孩子扎实，为什么别人三年就能培养出合格的技术人员，而我们不行？症结就在于能力和社会需求脱节。”

他长期思考一个问题：如何打通学校和企业之间“一公里”的距离，或者说，当企业的参与积极性有限，“双元制”在中国如何落地？

健雄的实训车间布局参考企业实际工作环境，背后是一套完整的理论体系，包括车间可视化管理，学生着装规范，课后整理规范，5S标准，点检制度……“整套管理体系都来自企业。学生的职业素养如何养成？不是靠辅导员的口头灌输，要靠日积月累的实践，对学生来说，一开始是‘约束，后来成为习惯，最终形成职业素养。”张宏杰说。

用DAWT负责人陈彦霖的话说，职业教育的关键在于“具身认知”。“就像为什么家长要带孩子去领略祖国的大好河山，从书本中是无法切身感受山河壮丽的，环境对人的塑造起了相当大的作用。”

姜锋曾任中国驻德国大使馆教育处公使衔参赞，他对比中德两国的教育差别：“比如，学习汽车维修，我们会从汽车原理学起，之后再进行实操。德国相反，先让学生拆解汽车，等学生无法组装，老师才开始教汽车原理。德国教育问题导向非常清晰。歌德说，‘理论是灰色的，生命之树常青。德国教育强调先发现问题，再思考如何解决问题，实践联系理论，不像我们通常习惯理论联系实际。”

这种差别有时也体现在训练强度上。位于健雄学院内的舍弗勒培训中心为学徒制定的培训计划中，车床培训的时长达到了18个星期。对于舍弗勒培训中心以外的学生而言，车床培训通常持续三四周。张宏杰对此深有感触：“舍弗勒班出来的学生能力强是有原因的。技术活靠的是熟能生巧，只有积累到一定量的时候，质变才会发生。”

舍弗勒公司做过统计，“双元制”入职员工的离职率为 25%，远低于市场招聘员工的65%。技术工人在市场上日渐抢手，使得越来越多有远见的企业选择和学校“牵手”，提前锁定储备人才。

随着太仓模式的不断成熟，校企联合培养模式从德企向外辐射至更多跨国企业和民营企业。

利洁时太仓工厂是来自英国的利洁时集团在中国自主投建的世界级智能化新工厂，去年3月正式投入生产，规划生产滴露、杜蕾斯等品牌的个人护理及健康产品。据利洁时太仓工厂HR Nicole介绍，利洁时内部已形成了完善的技术工人三级培养模式，即从工厂到部门再到班组，从通用技能到岗位技能逐层细化的培养体系。太仓工厂启动后，在此基础上，利洁时已签约健雄学院，未来将定向培养高技能人才。

“与学校联合培养的方式让未来的员工与企业在物质和情感上的链接更强，对企业文化的归属感和敬业度更高，流失率也更低。”Nicole说。

“双元制”十年内无法照搬？

多年来，中国的职业教育被诟病，家长不愿意送孩子去，学生毕业后企业也不愿意接收，但“太仓模式”正在改变这种局面。随着“双元制”本土化的深入，合作企业从德企扩大到当地民营企业，工种拓展到物流工程师等新领域，培养层次也升级至本科。

作为“双元制”本土化的样本，“太仓模式”的成功始于一个偶然。

1993年，太仓正式撤县建市，当年末就迎来了第一家德企克恩·里伯斯公司。当时，德国大众已经在上海成立了分公司，而为其生产配件的克恩·里伯斯公司为了节约成本，准备在上海周边投资建厂。

时任董事长斯坦姆博士考察了不少地方，但行程中并没有太仓。返程时，他意外路过太仓后立刻被吸引，这里离上海很近，环境也好，很像德国的小城。回去后，斯坦姆博士就拍板让公司落户太仓，成为当地第一家外企。

工厂投入生产后，人才缺口成了最大的掣肘。斯坦姆博士就把德国的“双元制”职业教育引入太仓，得到了太仓市政府和职业学校的积极响应。

尽管故事的开头充满了偶然，但打造“双元制”本土化标杆的实践绝不是偶然，是政校企行多方共同努力的结果。如果说一开始是太仓的气候和地理环境吸引了德国外商，那么，最终让他们“组团”来到这里扎根发展的是太仓友好的政策和人才环境。

一个更重要的问题是，“太仓模式”有没有可能在其他地方得到复制？

在元正看来，原汁原味的“双元制”在中国不好复制，十年内无法照搬。在探讨“双元制”本土化时，不但要正视企业面临的招聘上的挑战，也要客观冷静看待中国企业的发展阶段。“只有大企业和发展到成熟阶段的企业才有能力复制这套模式，处在靠人口和市场红利赚钱阶段的企业不行，挣扎在生存线上的企业更不用说，因为不具备产教融合的内驱力。”

陈彦霖也认为，不能抛开“发展阶段”谈“问题”。“中德两国所处的发展阶段不同。本土企业大部分不具备传承需求和传承精神，企业家也没有意识和实力去做长远的人才规划、布局和投入。”

如果将产教融合比作企业和学校的双向奔赴，这其中的大部分路程究竟靠谁来跑？20世纪90年代初，随着国企改革的推进，一些生源不足的技校被企业视为“包袱”而关门，另有一些企业的技校也被“剥离”而关闭或移转。站在绝大多数企业的立场，元正认为，不能一味要求企业投入，更不能依靠企业投入，企业的首要任务是创造利润。

在他看来，奔赴路径有两条：一是在企业和学校之间找“代理人”，由“代理人”代表企业或产业与学校合作，这个“代理人”在德国是跨企业培训中心，在中国是各地的公共实训基地，目前公共实训基地的利用率有待大幅提高；二是学校承担主体责任，把产业或企业对技能人才的要求，交由学校来完成培养，前提是学校升级人才培养方案，发力“三教（教师、教材、教法）”改革，“面对智能化时代，工具不能停留在大刀長矛时代”。

作为太仓市双元制教育研究院院长，周新源自称“接待过不下1 000批次‘双元制参访团”，“很多人（参观结束后）留下三个字‘学不像”。他也注意到，“双元制”在太仓以外的区域“开花结果”通常追随着德企工厂的扩张脚步。这意味着，由政府或学校牵头，大多面临后继乏力的困境。

尽管如此，周新源不认为复制“太仓模式”很难。“要像任正非说的，先僵化，后优化，再固化。”在他看来，中国职业教育最大的问题是“创造性”太强。“比如学徒培养是不是规范，只要考核三点：首先，学徒在企业里有没有自己的身份；其次，有没有做到工学交替（交错安排课堂教学和学生上岗实习）；最后，是不是签订学徒协议。太仓之所以能成功，核心就是把这三点老老实实落实了。”

在接受采访期间，周新源接待了一批来自国内头部互联网企业的访客，这家企业希望在创始人的家乡出资建立一座公共实训中心，培养高技能人才。“一定要申请独立法人，最好建在校外”，这是周新源给出的建议。

他想起20多年前，还在太仓中专担任校长期间参与的那场博弈。当时，德国人坚持实训基地要建在企业，政府坚持要建在学校，眼看谈判要崩了，他灵机一动，提出实训基地和学校的关系可以是“不求所在，但求所有”，最终实训基地在校外落地，促成了“双元制”在太仓的生根发芽。

作为校长，他之所以提议“妥协”，是被德方的首席谈判专家艾米勒先生的一句话打动了——我们要让学生在企业的氛围中成长。20年后，慕贝尔公司人事总监也说：学生踩在企业的土地上，吃着企业的饭，呼吸着企业的空气，闻到了企业的味道，就变成企业的人了。

“太仓这些年来（各种）路都趟过了，其他地区可能才刚刚开始。我们总结下来，就是要相信企业，相信它们会负责任地把学生培养好。因此，企业提出的合理要求，无论是学校还是政府，都要尽可能配合满足。”周新源说。