采购部EPR及流程优化案例研究

文/曹勤

Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全程，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。根据《2020年中国ERP软件行业现状分析》，我国ERP软件应用最多的行业是制造业，占比41.1%。ERP对制造业的供应链和生产管理可谓是至关重要，不可或缺。

1.项目背景介绍

随着企业的流程优化建设以及业务的发展，某企业现有的采购供应链模块及生产运营模块迫切需要进行优化。该企业的解决流程是：需求人在一个全球通用的专门系统中提交需求，生成一个需求编号ITTicket；全球IT部门对收到的需求进行分配，有些需求由总部IT部门解决，有些需求会分配到当地的IT部门，ERP需求则由总部的ERP技术支持团队负责。整个集团只在国外总部有一个ERP技术支持团队，这个团队可以对一些ERP的小问题、逻辑关系比较简单的错误进行修改，如有比较大的变更需求就需要发给印度的外包公司来解决。在采购部ERP及流程优化项目启动前的一年多来，采购供应链与生产运营部门已经积累了不少与ERP相关的未解决ITTicket。这些需求有简单却又非常必要的小问题，也有涉及模块变更的大问题。这么多问题长期悬而未决，对大家的工作效率和工作流程的严谨性影响不小，再加上本地与总部IT和ERP团队的沟通不够顺畅，终于使得采购部把ERP及流程优化提上日程，列入了重点工作计划。

2.项目启动过程

采购部经理首先与部门员工和生产运营部门相关同事多次交流、探讨，收集、归纳存在的问题，反复琢磨并汇总成表。这个初步的汇总表包括了：需求编号IT Ticket、问题提交的时间、问题类型、问题描述、问题影响的部门、优先级、需求人等信息。然后，采购部经理在与全球供应链总监的定期会议中提到了中国公司采购部遇到的ERP问题与变更需求，并汇报了中国公司亟待解决的当前ERP操作中的一些问题，以及对ERP流程优化的设想。全球供应链总监表示两地的供应链团队可以一起来探讨，有些问题涉及全球供应链管理流程的优化，研究的时候要兼顾总部和当地的法规和操作实践，需要共同讨论后成文，再进行ERP优化。随后，两地把ERP问题汇总表合并起来，采购部经理与全球供应链总监和总部供应链经理在多次电话会议上逐条交流汇总表上ERP问题和其它IT问题。当采购部经理到总部出差时，经由全球供应链总监安排了与全球IT负责人和ERP负责人等的会议。当几条积压许久的IT需求被作为例子在会上提出来时，全球IT负责人和在场的IT人员发现，原来IT人员虽然按需求的字面描述来修改相关程序，但因为没有理解其真正的原因而始终没有达到中国公司同事的需求。全球IT负责人当即表示支持建立关于IT问题的两地定期沟通机制。在之后与ERP负责人及其团队的交流中，团队三方将所有的问题罗列出来，汇总成一个共用的表格：集团采购部ERP优化表。三方决定设立总部供应链、中国采购部与ERP团队三方定期会议，用以交流任务完成进度、答疑、进度调整等事宜。

3.项目计划制定

三方对集团采购部ERP优化表里的问题进行归类、排序，对所有问题给出初步解决方案。在原来的问题汇总表基础上增加了：优先级、这个问题的IT联系人、预计的问题解决时间，以及备注说明。

3.1 最高优先级(H)的问题最先解决。对于几个重要、急迫，影响工作准确性，或产生不必要的重复工作的变更需求，特别是技术难度不高，需要的工作时间不长；甚至有些需求ERP团队可以自己，而不必额外花费资金请外包公司解决的，三方一致同意将它们的优先级设置为最高。当前ERP设定，采购订单PO的发票税率由系统从供应商主数据中调取。如果遇到此次PO的发票税率不是供应商默认税率，订单采购员无法在订单中修改。则PO含税金额与发票金额不一致，这给财务人员带来很大的麻烦。订单采购员和财务人员都希望生成PO时可以修改税率。

3.2 中等优先级(M)的问题其次解决。中等优先级的问题包括几个总部供应链已经运用较长时间，而中国供应链团队尚未启用的ERP模块或功能。例如，间接采购的e-PR，以及间接材料PO在ERP的收货操作。还包括现有ERP报表增加需要字段，修正现有字段导出数据的错误。例如，总需求报告Gross Requirement Report需要增加字段：该物料用在哪个产品上，以及提供正确的发票收货数量IRQty。

3.3 低优先级(L)的问题最后解决。认可供应商清单AVL和认可制造商清单AML的完善管理，总部供应链团队和中国采购团队需要不少时间来协同，期间ERP团队也将提供意见和建议，但只有作为使用部门的全球供应链团队内部理清了流程之后，ERP团队才能正式启动工作。再如，每个物料对应的供应商、价格、配额(Quota)、有效期等信息，当前系统的设置还不够完善，也因为历史原因，很多物料的供应商、价格等信息没有及时录入或更新。

4.项目要点分析

ERP是把工作流程用计算机系统加以实现。工作流程也因为有了ERP这个强大的工具，才使一些不可能变成可能，能够轻松得到各种报告，为降低采购风险、统计供应商绩效提供了有力的支持。在采购部ERP及流程优化中，如下要点需要注意。

4.1 职责分工表。流程文件中有一个章节叫“角色和职责”。流程归根到底是人来执行的，活归根到底的是人干的。所以，每一个任务里，谁干什么、谁负责、谁配合都必须事先说清楚。工作越多，任务越复杂。把任务层层分解后，往往会发现不一样的细节。而在ERP中，角色和职责也是尤为重要的一个基础，并且要受到企业内控的制约。该企业在更新的《供应商认证及管理流程》，光“角色和职责”就足足写了两页纸，在附录中更有多张职责分工表，纵坐标是任务和分解后的一个个小任务，横坐标是各部门下的各个岗位。

4.2 授权规定。企业资源计划并不光是为了让企业的大量信息和资源被记录下来，更是要让数据流动起来。数据和信息要流动，就要有管理；要有管理，就要有授权。采购申请的批准需要授权。主管、经理、总监、VP等按不同类型的采购申请授予不同的审批权限，达到一定的金额则需要财务控制官共同审批。寻源采购经理申请认证新供应商需要上级采购经理审批，采购价格、采购合同及框架协议也需要上级经理审批。日常发生的大量采购订单、付款申请更是每一个需要一定权限的审批。所有这些审批都可以在ERP中进行操作，而所有的ERP审批权限均需由企业的授权规定来规定。但实际操作中，有些企业并未发布清晰、严谨的授权规定，有些企业认为把审批权限直接在ERP中定义就行了。殊不知这是本末倒置了。授权规定是根，ERP只是个执行者。授权规定是ERP中各级审批权限的依据，而不能说要了解审批权限就看ERP。

4.3 主数据。主数据是系统间的共享数据，是跨部门协同需要的基础信息，也是ERP所有信息、数据的地基。例如，采购经理或数据员需要在ERP维护认可供应商清单AVL和认可制造商清单AML；每个供应商应登记详尽的信息；供应商策略需要在ERP中按规定的期限维护，例如一年；采购物料更是一个非常重要的主数据，需要进行品类和商品分类，需要输入详尽的产品描述；而产品描述也应有一个撰写的规则，以使得产品描述规范、清晰。不过事实上，由于研发人员在维护新创建的产品的描述时的随意性，图纸变更但产品描述未做修改等等原因，采购经理经常发现产品描述不完整、不规范的情况。主数据不光是要求使用人员严格按规定的格式输入信息，按规定的时间维护信息，更是要有必需、充分的字段，来更完整地描述这个主数据。

4.4 编码规则。编码必须唯一，一种物料只能有一个编码。使用部门有材料需求时，不仔细核对已有材料清单，只图方便而申请一个新物料编号，这种情况在企业里还是有发生。这可能会造成同一种物料在非必须情况下供应商不同、价格不同的情况，可能造成采管理混乱、物料库存积压。物料编码要有一定的规则，但没有一个放之四海而皆准的物料编码规则。编码规则不宜过于复杂。例如，不少企业精心设计一套编码规则，编码有多层分级，每一层都赋予了不同的含义。而事实上，这么长、这么复杂的编码，大多数人背不出来这样的编码规则，无法一看看出编码的含义，那这样的编码规则对人脑来说就毫无意义了。对电脑来说，电脑表示我有一颗强大的大脑，只认数字和字符，无论简单还是复杂的编码规则，对我来说都毫无意义。因为，编码可以有规则，但不宜复杂。物料编码要避免过长，避免出现0开头的数字，避免出现容易混淆和数字的字母，例如“0”与“O”、“1”与“I”。

5.ERP流程对于企业采购管理的意义

随着计算机信息技术和企业管理方法的发展，企业各部门必将产生新的ERP需求，而ERP也可能开发出运用更强科技、输出更强报表的模块。ERP及采购流程是需要随着工作需要以及外界科技、理念的发展而持续就行优化的。流程优化是无止境的。在优化的同时，也要懂得权衡。因为每一个优化都要联系企业业务流程实际，别人的经验未必适合本企业、本部门。ERP及流程系统的优化对于现代企业管理来说具有重要的意义，不仅升级了企业管理的理念，而且再生了企业业务流程，实现对资源配置的全面优化，实现了过程的规范化标准与合理化。

引用出处

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