融合VBM的作业成本法应用研究——以许继电气为例

曾靓（高级会计师） 邬娟 尹逸凡

（1大连海事大学财务处 辽宁大连 116026 2东北财经大学会计学院 辽宁大连 116025 3大连海事大学航运经济与管理学院 辽宁大连 116026 4英国格拉斯哥大学亚当斯密商学院）

一、引言

随着企业财务管理目标逐渐由利润最大化转向企业价值最大化，企业的管理层越来越认识到企业的本质是创造价值。价值管理（Value Based Management，简称 VBM）强调在价值创造过程中企业各组成部分内在逻辑的一致性，从宏观的维度把握企业整体的运营情况。作业成本法可以从微观的角度来获取企业的成本信息，在企业内部进行合理的资源分配和信息管理，并降低成本，不断改进各项业务流程。融合VBM的作业成本法，将微观的成本信息与宏观的战略目标相联系，将着眼于微观成本信息的作业成本法与着眼于宏观战略目标的VBM相结合，可以使企业的决策更加科学，进而全面提升企业效益。

二、文献回顾

国外学者从20世纪90年代中后期开始研究作业成本法的具体应用。Nakcharoen（1998）研究发现，运用作业成本法有利于决策者根据目标选择适当的设备，使系统中机器的生产成本最小化。对于单一的作业成本法的应用研究已经相对成熟，部分学者开始将研究的重点逐渐转移到作业成本法和其他管理方法的结合应用。Nachtmann（2004）以空调制造企业AIRCO为研究对象，将以数量为基础的作业成本法和弹性边际成本法相结合，从而帮助企业为产品定价以及生产过程做出相应的改进决策。

我国对作业成本法的研究起步较晚，初期大多与传统制造业企业的应用相关。王平心（2000）通过对我国一些制造业应用作业成本法的数据进行分析，提出动态下的作业成本核算系统模型和同质成本动因理论，对建立以作业为基础的本量利分析模型等具有重要意义。之后，学者逐渐转移研究重点，关注作业成本法的改进。王平心、吴清华（2005）基于价值管理，从管理理念、价值分析工具以及如何制定公司的战略目标等方面对作业价值分析进行梳理。随后，研究者将研究的重点放到VBM与作业成本法的综合研究上。饶枫棱（2018）研究发现，VBM框架下的作业成本管理使企业能够更加清晰、明确地基于价值链理论对生产经营活动进行划分，实现对资源的优化配置。

就目前来看，国内外对于作业成本法的研究已相对成熟，且并不局限于单一研究作业成本法，而是将其与其他先进的管理理念和管理方法（如VBM）进行融合，这样更有利于企业进行成本核算以及实现自身战略目标。所以，企业应当更加认识到融合VBM的作业成本法的重要性，并结合企业自身特点构建方法体系。

三、作业成本法融合VBM的必要性分析

（一）传统作业成本法的局限性

作业成本法根据成本动因划分作业，按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原则，先将资源按作业进行归集，再根据产品与所消耗作业的关系将相关作业成本分配到产品，解决了传统成本法无法合理分配间接费用的问题。作业成本法的理论基础是成本动因理论，该理论认为产品成本仅取决于与产品成本驱动因素相关的各项作业，因此，企业在分配间接费用时应当重视费用和成本的来源，分析其产生的直接原因。虽然传统作业成本法能够更为合理地分配间接费用，但它仍然存在局限性。

1.追求短期利益。传统的作业成本法能够合理计算产品的单位成本及总成本，为企业提供实施成本控制和决策所需的成本信息，使企业所投入的生产资源达到最佳分配状态，但却无法直接支持企业的最终决策。过于注重已发生成本的管控和眼前的微观利益，忽视成本的管控工作和企业整体利益，直接导致某一产品能够实现更高的利润时，企业却不能获得为实现最大利润所应生产和销售的产品数量的直接相关信息。

2.忽略资源成本。如果企业产能过剩，传统作业成本法对资源成本的忽略将导致成本的误判。过剩的产能可以通过资源的产出量和使用量之间的差异来反映，但是，传统作业成本法并没有对资源的产出量进行准确计量，也就无法将过剩产能分离出来，最终还是将其归集到产品总成本中，分配给所有的作业量一同分担，混淆不同期间和品种产品的利润，进而误导决策，使企业陷入“市场需求下降—生产能力剩余—产品成本偏高—售价提高—市场需求继续下降”的恶性循环。

3.漠视资本成本。传统作业成本法下的产品成本，是产品生产所需的所有作业耗用的资源总和，不包括资本的机会成本。当投资项目的净收益小于其资本成本时，投资者可能撤走投入企业的资金而去选择其他投资机会。漠视资本成本对企业的影响、仅提供单纯产品成本信息的核算方式很容易导致管理人员决策错误，使企业难以在日益激烈的竞争环境中创造价值并实现企业战略目标。

4.局限成本动因。在传统作业成本法下，企业通过作业动因和资源动因合理分配成本，并不能对具体作业进行价值增值判断，不利于企业进行作业的筛选和优化。这样局限于成本动因，会造成作业链过于复杂冗长和资源浪费，导致企业难以实现价值最大化的战略目标。

5.忽视现金流量。在传统作业成本法下，企业管理者仅将工作重点放在如何降低产品成本、提高产品利润上，片面追求收入和市场占比的最大化，忽视获得自由现金流的能力。而较低的现金流量会导致企业价值的下降，给投资者和股东错误的信号，造成投资资金的流失。

（二）VBM概述

价值管理（Value Based Management，简称VBM）是一种以股东价值最大化为基础的企业管理方法，该方法通过将企业整体战略目标与具体管理活动相结合，借助财务分析手段，针对价值驱动因素进行企业决策，使企业实现经营目标。VBM的理论基础是价值动因理论，该理论认为价值创造和价值动因具有紧密的联系，只有企业明确产品生产和经营管理活动过程中的价值动因，才能立足战略管理为企业创造更大的价值。

VBM的实质是以全程动态管控为核心的管理活动，包括前期通过价值衡量进行战略规划、中期通过价值诊断进行有效控制及后期通过价值分配进行效果评价的动态过程。在价值衡量过程中，企业在设置明确的经营目标、制定企业的总体战略规划的基础上进行价值动因分析，把战略规划中的宏观大目标分解成能够直接创造增值价值的微观小目标，将抽象的企业价值的概念与日常生产经营活动紧密连接，使组织内部各层级员工认知和把握企业战略规划的主旨精髓，更好地去贯彻和落实企业战略目标。在价值诊断过程中，企业根据自身目标对各种生产经营及管理行为进行控制，全程管控企业的各项业务从而确保其结果与最初设立的目标一致，并时刻诊断业务是否发生与目标偏离的情况，便于及时调整和改进。在价值分配过程中，企业根据目标的实现结果进行控制和评价，对各项目标的达成和业务的完成情况进行绩效考核评价和奖惩，形成良性的全员竞争机制和高效的新陈代谢机制，促进企业价值最大化和终极战略目标的实现。

（三）融合VBM的作业成本法的优势

1.明确长期战略。融合VBM的作业成本法关注企业实现价值创造的长期战略目标，避免了短期行为。只有明确企业的长期战略，才能实现企业价值最大化。因此，企业管理者的相关决策始终围绕服务于价值创造，才不会做出追求短期规模或利润的错误决策。

2.注重资源成本。融合VBM的作业成本法要求企业在作业预算分析环节对产品生产过程所需资源量做出判断。通过“产品消耗作业，作业消耗资源”这一原理，可以合理估算出下一会计期间正常生产经营所需要的资源量。这将有利于企业对资源进行重新配置与科学管理。同时，通过基于VBM的作业综合分析，企业对作业链进行绩效分析与优化，将使作业传递期间所耗费的不必要资源量降到最小。企业对于资源成本的重视可有效减少空闲资源以及不必要资源的浪费，使产品成本更加精准。

3.正视资本成本。传统作业成本法是以降低产品成本和提高利润作为目标来进行生产经营管理的，虽然也同样强调作业的增值问题，但却没有充分考虑资本成本，不利于企业的长远发展以及企业战略目标的实现。而VBM的目标则是实现企业价值创造，全面考虑产品的所有成本来源，不仅包括产品的生产成本，还包括企业为获得资源所耗费的资本成本。融合VBM的作业成本法弥补了传统作业成本法核算下成本不全面的局限，能够更加准确地对企业的部门业绩进行评价，有助于优化完善企业的经营管理决策。

4.关注价值动因。能够对企业价值创造产生影响的重要因素被称为价值动因，是企业为实现价值增值所需要的一系列活动的表现形式。这些活动的本质与传统作业成本法中的作业一致，都能够使价值理念具像化。在融合VBM的作业成本法下，企业同时对成本动因和价值动因进行分析，既能够根据资源和作业精确地分配成本，也会对该成本动因是否具有价值增值性进行考核，帮助企业实现价值最大化。

5.重视现金流量。融合VBM的作业成本法非常重视企业当期以及未来创造现金流量的能力，重视现金流量对企业价值和企业长期发展的影响。企业的价值表现不仅有产品利润和市场占有率，同时也要考虑企业自身获得自由现金流量的能力。企业的价值实质上就是用未来各期现金流量的现值测算出来的，企业未来现金流量的大小与企业在市场上的价值呈正相关。

四、作业成本法融合VBM的实施方案

如前文所述，传统作业成本法是从微观的角度对企业的生产经营进行成本核算和管理，VBM则是一个以企业价值最大化为目标，前期通过价值衡量进行战略规划、中期通过价值诊断进行有效控制及后期通过价值分配进行效果评价的宏观过程，将二者融合，可以使其功能互补。融合VBM的作业成本法以企业价值最大化为根本目标，以“目标设置—价值动因分析—目标控制—结果控制—实施改进计划”为基本思路，具体如图1所示。

图1 融合VBM的作业成本法基本思路

（一）制定企业整体战略目标

作业成本法与VBM进行融合的第一步是制定企业整体战略目标，即VBM中的价值衡量。企业根据自身目前的市场定位和企业价值制定可实现的战略目标，该目标能够在未来市场环境中指导企业寻求长期生存并实现稳健发展。企业管理者需要将企业的战略目标有效地传递至企业内部各层级，使各层级所做出的决策都能够与该战略目标相符，为企业实现价值最大化服务。

（二）作业价值动因分析

作业成本法与VBM进行融合的第二步是价值动因分析，即通过战略规划将企业的整体战略目标进行分解，寻找价值驱动因素。企业通过作业价值分析来判断日常生产经营活动中的作业行为能否提升作业中的资源使用效率，进而增加产出价值。作业价值动因分析包括三部分内容：一是基于VBM的资源动因分析，判断资源的有效性；二是基于VBM的作业动因分析，判断作业的增值性；三是基于VBM的作业综合分析，判断作业链的绩效结果。

1.基于VBM的资源动因分析。资源属于静态资产，只有当发生作业行为时，它才能够在作业的驱动下形成成本。资源动因分析在传统作业成本法中也有所涉及，但只是借此来分配由于不同作业所消耗的资源，使资源成本的归集更加准确。而在真正的实践操作过程中，很难保证资源能够被合理有效地消耗完，未被消耗完的资源并不具备有效性。基于VBM进行资源动因分析可以判断资源的有效性，不但能够向企业管理者提供各项作业耗用的资源项目信息，还能够分析产生成本的资源项目与作业之间的关系，辨别哪些资源未被合理消耗完可以减少或者重置，由此可以达到降低资源成本及提高资源利用率的目的。

2.基于VBM的作业动因分析。传统作业成本法会通过作业动因分析来进行作业成本分配，但无法判断作业是否具有增值性。基于VBM进行作业动因分析则能够通过判断各项作业对产出的贡献来判断作业的增值性。它根据各项作业在价值链上产生的增值作用来揭示哪些作业是多余的，应当被减少；哪些作业是必须的，应当被留下。

3.基于VBM的作业综合分析。基于VBM进行作业综合分析可以判断作业链的绩效结果。作业链由企业中有联系的作业相互关联而成，作业综合分析就是对作业链中的作业及其之间的关系进行分析。在企业日常的生产经营活动中，每一项作业的完成都必然会耗费相应的资源，同时，在由前一项作业转移至下一项作业的过程中也会耗用一定的资源。所以，如果作业间的关联不足，无法实现有效配合，那么，即使单个作业能够保证效率和价值，整个作业链的效率和价值也会受到影响。企业需要基于VBM的作业综合分析来明确整个作业链运转的过程，尽可能使作业与作业之间环环相扣，尽量无断开无重叠，这样可以使作业之间的等待和延误最小化，有助于促使产品成本最小化。

（三）作业预算分析

作业成本法与VBM进行融合的第三步是作业预算分析，即VBM中的价值诊断。企业不仅应当明确总体战略目标，还应当将目标分解到各个能够直接为企业带来价值增值的业务单元，使目标更为具体，并根据预算制定详细的执行计划，在预算范围内使各项业务的实施结果与企业战略目标相符，这样更能够促使企业实现价值最大化的战略目标。在融合VBM的作业成本法下，作业预算分析可以被认定为以作业为基础的价值预算，它运用了传统作业成本法的思想，将作业成本管理与预算管理进行整合。企业需要通过价值动因对资源进行重新配置与科学管理，保证各项作业都在预算水平内完成。

（四）作业绩效分析

作业成本法与VBM进行融合的第四步是作业绩效分析，即VBM中的价值分配。该步骤对企业各项目标的完成情况进行评价和考核，即对结果进行控制。绩效评价体系应当与企业战略目标以及预算的执行情况相关联。该评价体系能够以价值最大化为前提，将企业与各部门员工的目标进行统一，形成相应的评价机制，兼具约束和激励的双重功效，保障企业价值目标的实现。在融合VBM的作业成本法下，作业绩效分析不但可以让企业管理层更加明晰地制定企业的战略计划，同时还可以通过整合分配资源及改善优化作业来推动企业的战略目标。

（五）整改优化目标

作业成本法与VBM进行融合的最后一步是整改优化企业目标，对企业现有目标和运行情况实施改进计划。企业在以价值最大化作为价值管理目标的前提下，根据绩效评价的结果对战略目标进行重新评估，并采取相应的纠正改进措施，同时还可以对改进的结果重新进行衡量，这样将更加有利于优化企业整体价值链，能够更好地服务于企业的整体战略规划。

五、融合VBM的作业成本法应用条件

（一）外部条件

1.市场需求。相较于产品需求单一化、产品核算简单化的生产模式，当前的市场需求越来越偏向于多样化、小批量的定制化生产。企业需要根据市场需求迅速变更生产计划，开展高质量、多品种、少批次的生产。对于成本核算的要求也随之提高，传统作业成本法无法准确及时地核算出每一个订单的产品成本。除此之外，原有的控制手段和绩效评价方法也会随之失去准确性。应用融合VBM的作业成本法，可以通过动态监管对核算和管理进行有效控制。

2.成本结构。随着生产方式的不断变化，机械化生产使固定资产成本的比重大幅上升，人工成本的比重则出现大幅下降，原有的成本结构发生改变。这种产品成本结构的改变使得传统作业成本法不能准确地提供产品的成本信息供企业做出正确的决策。在这种情况下，应用融合VBM的作业成本法，能够帮助企业有效地进行绩效评价，更有利于企业实现长远的战略规划。

（二）内部条件

1.企业规模。应用融合VBM的作业成本法包含了大量的数据分析和数据处理，需要全程监管产品生产和运营管理的过程，这一过程本身具有较高的操作成本。决定是否应用该方法时，要基于成本与效益原则将应用活动的效益与活动的成本进行比较。因此，应用融合VBM的作业成本法的企业规模应该足够庞大，这样才能使操作成本占企业整体运行成本的比重不高，应用该方法的效益超过成本。

2.管理意识。管理层对企业成本管理的高度重视和其不断提升的综合素质有利于在企业推广实施融合VBM的作业成本法。只有管理者非常了解企业所提供的产品服务内容、掌握自身生产运营模式，并具有灵活应用管理会计工具的能力，才能根据企业自身特点合理地应用该方法。

3.软件配套。融合VBM的作业成本法的应用要有先进软件技术作为支撑。一方面，由于市场需求在不断发生变化，企业需要通过降低存货量、缩短生产周期来实现及时的订单化生产，同时还需准确地核算出每一订单的产品成本；另一方面，由于当下企业具有产品品类及品种多样化的特点，产品结构也日趋复杂化，成本核算中的数据运算要求越来越高。因此企业必须具备先进的软件技术，借助完善的信息系统对产品服务和客户信息进行分类管理，有效提高企业成本核算及管理控制的效率。

六、融合VBM的作业成本法案例分析

（一）案例背景

成立于1993年的许继电气，是我国电力装备行业的龙头企业，主要生产运用于国家电力系统的继电保护器和自动化控制装置，产品品种规格较多。为满足客户不同的需求，大部分采用订单式小批量生产，产品具有单价较高、标准性较低、技术含量较高的特点。随着行业竞争日趋激烈，企业已开始应用作业成本法，虽然已初步达到降低成本费用和提高利润率的目标，但是成本管控水平仍有待提高。应用融合VBM的作业成本法，能够进一步优化企业成本核算模式和经营管理流程，助力企业实现价值最大化的战略目标，并维持该企业在行业内的主导地位。

（二）可行性分析

根据前文所述的应用条件，以下将从市场需求、成本结构、企业规模、管理意识、硬件软件五个方面来分析许继电气应用融合VBM的作业成本法的可行性。

1.市场需求。许继电气产品品种具有多样化的特点，其生产的产品完全是根据客户的需要进行定制化生产。由于客户所处的环境以及技术需求的不同，需要根据客户的不同要求，生产出不同规格、不同技术参数的产品，这使得产品呈现出规格差异大、技术含量参差不齐的状态。传统作业成本法难以及时核算出处于不同生产复杂程度和订单批次的产品的成本，使得企业无法根据生产需要选择合适的控制手段和绩效评价方法。所以，针对许继电气这种处于复杂市场需求环境的企业，应用融合VBM的作业成本法可以帮助企业做到动态监管，使企业能够灵活、准确地进行成本核算，并对经营管理做出有效控制。

2.成本结构。许继电气的机械化程度较高，产品成本结构中的直接成本比重降低，与此相对的是间接费用比例的不断增加。应用融合VBM的作业成本法能够比较清晰地动态监管资源的使用情况，及时分配生产经营及管理活动过程中产生的间接费用，使产品成本更加真实准确。

3.企业规模。许继电气是我国电力装备行业的主导企业，其资产规模相当庞大，应用融合VBM的作业成本法并不会对企业的效益造成消极影响。同时，由于资产规模较大，企业必须提高对成本信息掌握的准确性和及时性。而传统作业成本法在过于复杂的核算过程中会存在一定的滞后性，不能满足企业及时掌握成本信息和资源信息的需求，可能会导致企业管理层无法准确决策，而融合VBM的作业成本法的应用可以帮助企业解决这一问题。

4.管理意识。许继电气的管理意识非常先进，是国内第一批由传统成本法转型到作业成本法进行成本核算的企业，非常重视成本核算对企业战略目标实现的影响。在开始应用传统作业成本法之后，管理人员结合企业自身情况设计成本核算系统，为研发人员提供事前成本控制。这说明管理层具有较高的综合素质和业务能力，在企业应用融合VBM的作业成本法上可以起到极大的推动作用。

5.软件配套。许继电气具有先进的软件配套。在实施传统作业成本法的期间里，企业已经为此设计了标准的作业成本系统，并和软件公司合作开发了作业成本核算软件在企业内部使用。企业可以凭借该系统完成对复杂数据的核算，实现对产品服务和客户信息的分类管理，促使企业能够对生产经营和管理过程进行及时的动态监管，满足企业应用融合VBM的作业成本法需具备的基本条件。

（三）实施方案

本文将从战略目标制定、作业价值动因分析、作业预算分析、作业绩效分析及企业目标优化方面，介绍许继电气实施融合VBM的作业成本法的具体方案。

1.战略目标制定。战略目标设定分析主要采用SWOT分析法进行，如表1所示。根据SWOT分析法，许继电气的总体战略是利用企业技术研发的优势，在稳定目前主业的同时，继续拓展新市场，开发新领域，不断扩大企业的生产经营规模，提升企业的核心竞争力。

表1 许继电气SWOT分析

2.作业价值动因分析。许继电气在运用传统作业成本法时，首先在保护及自动化事业部运用，然后再全面推广。本文也以许继电气的保护与自动化事业部作为分析对象，作业价值动因分析如表2 、下页表3所示。保护与自动化事业部分为制造部门、产品线以及公共部门三部分。制造部门主要负责产品的加工和生产；产品线主要负责提供产品的售前售后服务，并进行工程设计与产品调试；公共部门负责向另外两个部门提供辅助服务。

表2 保护与自动化事业部资源费用分配动因

表3 保护与自动化事业部作业动因分析

对基于VBM的资源动因分析发现，根据对不同的生产线进行分析和统计，停工期间、待机期间和闲置期间所耗费的资源不具备有效性，可以被企业重置或减少，由此可以降低产品成本。基于VBM的作业动因分析发现，该企业的仓库管理不属于增值作业，在企业整个价值链条里不具有增值性，可以被合理减少。基于VBM的作业综合分析发现，从完成准备工作到正式进入生产期间间隔较大，属于无效作业，会对企业造成很大的经济损失。

3.作业预算分析。许继电气各事业部根据每个作业中心不同的特性，将所有的作业中心分成生产性作业中心、非生产性作业中心以及研发性作业中心三种，并分别采取不同的作业预算分析方法。研发项目费用的归集较为明确，无需将其作为作业中心来进行成本核算，因此本文主要就生产性作业中心和非生产性作业中心进行分析。生产性作业中心的预算开始于产量预测，汇总各生产线上的产量后据以预测出作业动因量，并将动因量转变为费用金额，完成各生产性作业中心的费用预算。非生产性作业中心与生产性作业中心的预算编制过程大体相同，只是需要将低值易耗品、办公费、差旅费、人工费和业务招待费这五项费用的总额控制在合理的标准内。随后，将该预算下达至车间内的各作业中心进行严格执行，并安排各作业中心的负责人不定期对预算的执行情况进行分析，及时处理执行过程中出现的问题。

4.作业绩效分析。在每个生产运营期间的最后，许继电气根据作业完成情况从财务、顾客及内部运营等层面对企业进行作业绩效分析。财务层面从价值管理的角度出发，结合平衡计分卡和EVA考核企业是否有效地完成了前期制定的战略目标。经分析，企业在提高主营业务收入、提高资产利用率方面有了显著效果。顾客层面根据作业成本法考核自身在市场占有率和顾客忠实度方面的绩效。经分析，企业达到了与经销商发展战略合作伙伴的关系，并树立国内领先知名品牌的形象。内部运营层面发现在应用融合VBM的作业成本法的情况下，企业内部对于资源和作业的利用率得到了提升，对成本归集也更加及时准确，减少了成本核算延误的情况。

5.企业目标优化。许继电气在每个实施阶段完结后，根据绩效评价的结果对战略目标进行重新评估，并采取相应的整改措施，优化企业整体价值链。具体分析结果在效果分析中进行说明。

（四）效果分析

1.许继电气长期战略目标明确。许继电气通过应用融合VBM的作业成本法，明确了企业的终极目标是进行价值创造，而价值创造需要更加关注企业的持续获利能力。企业在维系老客户的同时，还致力于开拓新市场以获取新客户，同时还加大了在新领域投入的研发费用及拓展费用，希望能够在其他领域获得利润。由此，许继电气可以在越发激烈的市场环境中保持较为平稳的利润趋势，使企业能够继续稳健地发展，并实现自身的战略目标。

2.许继电气重视资源成本对产品成本的影响。应用融合VBM的作业成本法之后，资源浪费的问题得以解决。企业提前测算下一会计期间正常生产经营所需要的资源量，留出合理的预算，然后重新配置其他不被需要的资源量，降低空闲资源成本对产品成本的影响，使企业产品的成本更加精准，也使得企业的利润得到提升。

3.许继电气重视资本成本对产品成本的影响。许继电气通过基于VBM的作业预算分析，预判下一会计期间企业正常运转所需要的资金成本，在实际生产经营过程中投入相应的资本量，并将剩余的资金用于其他的投资项目，获取额外利润。应用融合VBM的作业成本法避免由于投入过多的资本而导致富余资金的机会成本升高，产品被迫承担更高成本的情况，也更有利于企业优化自身的经营管理决策，实现企业价值最大化的战略目标。

4.许继电气重视对价值动因的确认。融合VBM的作业成本法使许继电气改变了使用传统作业成本法造成的只关注成本动因的状况，借助价值动因去进行综合考核，判断之前的成本动因是否具有增值性，并根据价值链来分配生产经营过程中所投入的成本，从而更加精准地把握企业的战略目标，促使企业进行价值创造并完成价值增值。

5.许继电气重视现金流量对企业价值的影响。在应用融合VBM的作业成本法后，各批次产品和订单被合理地分配到不同的区间进行生产，保证企业在未来各会计期间都拥有丰富的现金流量，在市场上的价值逐渐提升，企业的长期发展也更加具有优势。

七、结论

融合VBM的作业成本法在传统作业成本法核算基础上融合VBM思想，在VBM的框架下将企业的战略目标层层分解，细化到企业组织的最小单元，使企业在进行生产经营与管理活动时，始终坚持企业价值最大化这一战略目标，从而推动企业经济效益的稳定提升。因此，该方法既可以在微观层面精确地归集间接费用并核算出产品成本，同时又能够在宏观层面把控企业的战略计划，对企业实施作业成本法的过程进行动态监管以及综合分析，保障企业能够在日常生产经营和管理活动中不偏移初始阶段制定的战略规划。