卓越绩效模式核心原理与方法浅析

文 毕鹏翔 郭尚家 马 潇 胡 斌

1 引言

卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称（注：其中影响力较大的是美国波多里奇奖，简称波奖），产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一[1]。我国自2001年设立全国质量奖以来，覆盖国民经济16个行业门类、79个行业大类的近千家组织申报了全国质量奖，数万家组织导入卓越绩效模式，从战略高度擘画长远发展蓝图，以系统视野追求管理协调一致、以合作共赢实现相关方共同发展、以持续改进促进管理不断成熟[2]。国网陕西省电力公司自2015年导入卓越绩效模式，基于卓越绩效评价国家标准，结合电网业务属性及特点，构建具有电网企业特色的“省、市、县”三级一体卓越绩效评价体系。通过自我批评和改进实施工作，企业的精益化管理水平和运营质量得到不断提升[3]。

卓越绩效模式的实施，不仅领导要重视，更重要的是全员参与，让普通员工理解卓越绩效的原理和方法，并与工作实际相结合。这是成功导入卓越绩效的关键。然而，由于卓越绩效国家标准是一个高度概括、适用于所有行业的标准，理解难度较大，而且普通员工一般没有充足的时间系统学习和消化卓越绩效模式的理论和方法，对卓越绩效模式理解不到位的情况普遍存在，制约了卓越绩效模式的应用。

本文以大型企业导入卓越绩效模式的实践为基础，从应用视角对过程评价方法和结果评价方法、卓越绩效模式框架、核心理念和相关关系等卓越绩效模式的核心原理和方法进行解读，帮助更多人关注、学习和应用卓越绩效模式。

2 过程与结果评价

2.1 过程评价方法

2004年，波奖评价导则引入“方法、展开、学习、整合”过程评价方法。

(1)方法：如何评价这些管理和作业过程是否成熟？如果换一个负责人就要换一种管理或作业方法，那么该事项的管理或作业过程肯定不能算成熟。“方法”可以指制度、标准、流程、工艺或工具等，评价关注的重点首先是“方法”的有和无，然后评价“方法”是否适宜，这是做好一切工作的基础。(2)展开：有了规章制度、标准、流程，构建了系统，配备了工具，接下来是最重要的执行和应用。所谓“展开”是指员工要熟悉制度、标准、流程、上级的各项管理和工作要求、系统以及工具的使用方法等，达到“知其然”，并在全部业务领域以及管理的各个层级实施完整的应用。(3)学习：一般而言，制度、标准等滞后于现实，所以员工在“知其然”之后，要结合自身工作实践来思考制度、标准以及流程后面的“道理”，从知道要这么干，到知道为什么要这么干，也就是从“知其然”逐步上升到“知其所以然”，进而提出修订、完善制度标准、优化流程、改进工艺等建议，甚至可以提出改进或研制系统、设备、工具的建议。(4)整合：“整合”是指将专业工作做到极致之后，要站在更高的角度来审视组织的管理、生产经营活动等，做到岗位之间、专业之间、内外部门之间协同一致[3]。

2.2 结果评价方法

2008年，波奖评价导则引入“水平、趋势、对比、整合”结果评价方法。(1)水平：是指结果的量值，用于衡量个人、部门或组织绩效的指标，反映当前的能力和水平。比如工厂的产量、销售收入、市场占有率以及利润等。(2)趋势：绝对值固然重要，但趋势代表了未来的发展方向。从可持续发展的角度看，趋势更为重要。(3)对比：要充分评估结果的绩效水平，除了要看指标的绝对值和最近几年的发展趋势外，还要考察指标在行业内所处的水平。(4)整合：通过过程与对应结果一致性分析以及相互关联指标一致性分析，发现问题。

3 卓越绩效评价准则框架

卓越绩效模式的核心体现在GB/T 19580《卓越绩效评价准则》[4]和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》[5]中，如图1所示，卓越绩效评价准则包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、结果7个部分。

图1 卓越绩效评价准则框图

需要说明三点：首先，自己要对自己的工作负责，自己就是自己工作的“领导”；第二，顾客分内部顾客和外部顾客，绝大部分员工面对的是内部顾客，内部顾客是指下道工序以及给自己安排工作的人员；第三，普通员工是组织战略的实施者，要完成的工作目标或任务就是自己的“战略”。卓越绩效评价准则要求每位员工首先要清晰自己的内部顾客及其对工作的要求，然后据此明确自己的工作任务、目标，并利用资源(人力、系统、工器具)等通过过程产出完成工作，工作完成之后要利用过程和结果评价方法对自己的工作及结果进行分析，不断改进过程以提升自己的工作水平和工作绩效。

当然，对于一个组织来说，一个富有远见的领导非常关键，“火车跑得快，全靠车头带”就是强调领导的重要性。领导需要敏锐地捕捉市场需求，找到顾客，然后制定战略目标。乔布斯、任正非等企业家正是看到了常人看不到需求和市场，制定了战略，最终成就了世界级企业。有了战略目标以后，领导调度资源，通过生产等过程，制造出产品或提供服务。组织定期对结果和过程进行分析，不断改进，推进组织管理成熟度不断提升，迈向卓越。

4 基本理念

基本理念来源于管理科学的研究及管理最佳实践，卓越绩效评价准则建立在基本理念基础上，领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越。

4.1 动力

领导、顾客与市场和战略构成领导三角形，是组织发展的动力。(1)远见卓识的领导：领导是关键。无论做人做事，都要“风物长宜放眼量”。(2)战略导向：工作中要坚持目标导向、问题导向。(3)顾客驱动：要清楚除了外部顾客还有内部客户，要正确对待顾客的需求，把顾客的严格要求当作组织以及个人管理提升的推动力。

4.2.行为

社会责任、以人为本和合作共赢为了卓越组织的行为规范。(1)社会责任：卓越绩效组织一定是有社会责任的组织，社会责任是做企业和做人的底线。(2)以人为本。(3)合作共赢：坂本光司（日本著名经营学专家）在拜访日本最好的6000多家企业后，总结了日本优秀企业做到的“五个好”[6]：工作是员工在其家人支持下干出来的，公司首先要对员工及其家人好；在现代企业里，几乎所有工作都是和外包方、上下游厂家的员工共同完成的，为了提供高品质的产品和服务，还要对外包方、上下游厂家的员工好；是顾客需要我们，是顾客用钞票购买我们的产品和服务，使得企业能够生存和发展、员工获得收入并过上体面的生活，要对顾客好；社会给我们提供了许多公共服务和支持，包括良好的生活和经营环境，要对社会好；做到了前面四个好，当然就能够做到对股东好。“五好”就是对“以人为本”和“合作共赢”的最好诠释。

4.3 方法

为了打造卓越组织，需要重视过程，关注结果，学习、改进和创新，进行系统管理。(1)重视过程，关注结果：卓越绩效倡导通过卓越的过程获取卓越的结果。只有过程做好了，结果才可能好；如果结果不好，需要回到过程找原因。(2)学习、改进和创新：经济在发展，社会在进步，学习、改进和创新的速度慢于经济发展和社会进步的速度不行，不学习、改进和创新肯定会被社会淘汰。(3)系统管理：组织是一个有机整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，需要综合考虑、统筹协调，才能实现“1+1＞2”的效果。

5 其他

5.1 相关方

推行卓越绩效是为了持续满足并超越关键相关方的期望和需求，要求员工清楚相关方，并持续保持与关键相关方的紧密联系。

GB/T 19004-2020《质量管理组织的质量实现持续成功指南》[7]认为，“相关方”是指能够影响决策或活动，受决策或活动影响，或感觉自身受到决策或活动影响的个人或组织。对员工来讲，相关方就是在工作中需要发生联系的单位、部门或人。具体来讲，就是对上，受谁的领导；对内(外)，需要和谁联系；对下，需要指导谁。只有清楚认知相关方及其需求，才能做好工作[8]。

如何理解“超越”？打个比方，如果夫人希望你送一朵玫瑰给她，结果你送了一把玫瑰，这是超越；如果夫人希望你给她买一辆电动汽车，结果你给她买了一辆特斯拉电动汽车，也是超越。持续满足并超越关键相关方的期望和需求，是非常高的要求。

5.2 波奖框架和EFQM模型

5.2.1 波奖框架

波奖框架由领导、战略、顾客、员工、运营、结果以及测量、分析和知识管理7个类目组成。卓越绩效评价准则中的资源包括人、财、物，波奖框架中资源只有“员工”。对于类目四，卓越绩效评价准则为测量、分析和改进，而波奖框架为测量、分析和知识管理[9]。

5.2.2 EFQM2020模型

EFQM2020模型利用黄金圈法则将模型划分为方向、执行和结果三个部分，如图2所示。其中，“为什么”对应方向的问题，回答组织因何存在、其使命是什么、为什么要采用这种战略等问题。“如何干”对应执行的问题，回答如何实现其使命和战略的问题。“干什么”对应结果，回答迄今为止组织取得了什么成果、未来期望实现“什么”等问题。黄金圈法则认为，把方向和需要的结果讲透，有助于更好地认清事物本质，激励人们创造性地利用自己的方法去实现目标。另外，EFQM2020模型中相关方的“感知（perception）”与“绩效或结果（performence）”分值相等，表明感知和绩效同等重要[10]。

图2 EFQM2020示意图

6 结语

本文在对普通员工的培训中，仅选择了过程评价方法、结果评价方法、卓越绩效评价准则框架、基本理念、相关方等卓越绩效模式的核心原理和方法，简要介绍了波奖和EFQM2020，并对这些内容进行简化，有助于消除普通员工对卓越绩效模式的畏难情绪，较好解决普通员工理解不到位的问题，促进卓越绩效与具体工作实践的融合。当然，对于卓越绩效模式推进者和骨干人员，需要进行系统培训和更深入的学习和研究。