推进国有企业管理制度一体化融合的思考（上）

文 王 雅

一、引言

结合自身发展实际，不断优化完善内部管理制度和管理体系建设，历来是大型国有企业和上市公司可持续发展的重要课题。随着越来越多的管理体系的出台，企业承担了越来越重的管理成本，不少国有企业开始推行一体化管理，但在推行一体化管理中也出现了不少问题。

本研究拟解决以下问题：一是基于企业推行一体化管理过程中出现的问题，进行分析和优化，提出制度一体化融合的管理思路，阐述制度一体化融合管理及其与一体化管理的区别，尝试解决管理成本和管理效率问题。二是以上海建工集团为例，从企业战略目标出发，贯彻风险管理导向，具体阐述以企业管理制度为基础，卓越绩效管理模式为框架，以内控应用指引为脉络的企业制度一体化融合过程，为国有企业构建高度整合、集约的一体化融合企业管理制度体系提供借鉴。

二、国有企业管理体系现状

（一）国有企业管理体系种类

企业的经营活动涉及质量安全管理、环境管理、人力资源管理、职业安全卫生管理、营销管理等方方面面，只采用一种管理模式，很难满足企业的管理需求。根据不同认证审核机构的需要，企业比较常见的管理体系有：质量（QMS）-环境（EMS）-职业健康安全（OHSMS）管理体系（“三合一”管理体系）、企业内部控制管理体系（内控体系）、企业风险管理体系（风控体系）、卓越绩效管理模式等[1]。有些企业还有合规管理体系、全面预算管理体系、两化融合管理体系等，国有企业则囊括了各类经营管理体系。

（二）国有企业多体系并行存在的问题

国有企业通常面临多个监管部门、多条线的监管需求，容易造成一家企业同时存在多套管理体系，俗称“多张皮”[2]。为了应对不同体系对应的监管要求，又产生了很多重复的制度，致使管理制度与管理效率严重不统一，加之管理体系文件更新频率不高且各体系不同步，信息化程度较低，业务流程手工操作等原因，执行与制度存在偏差。

不同的体系中存在着许多相同的要素，同一家企业中若存在多体系制度并行情况，就难免出现要素之间的交叉重叠，需要重复投入大量的人力、物力、财力资源，给企业带来高昂的管理成本的同时，也导致管理资源利用效率低下，造成成本浪费。依据不同标准的认证需求，有时需要2～3家认证机构同时进行审核，企业因此出现众多重复程序文件、重复内审、重复管理评审等，基层管理人员不得不做大量的重复劳动，制度运转成本更加巨大。

三、优化国有企业管理体系措施

（一）一体化管理体系

一体化管理体系（Integrated Management System）又被称为综合管理体系或整合型管理体系，是指两个、三个及以上管理体系并存，将企业最基本的产品、环境、员工要素有机整合在一起，在统一的管理构架下运行的体系模式[3]。随着“三合一”管理体系的深入实施，产业界和认证机构对一体化管理体系的反应非常热烈。国内外很多企业，都在积极推行一体化管理体系，如美国朗讯公司、荷兰阿克苏诺贝尔公司，以及国内的广州爱斯佩克环境仪器有限公司、沈阳松下蓄电池有限公司等。

但很多企业的一体化管理体系，是职能框架下的一体化管理、组织的一体化管理，也就是把多个体系合并到一个职能部门进行统一管理，以减少产品、环境、员工等要素的繁冗浪费，但不同体系仍独立存在，如图1。

图1 一体化管理体系

如果企业因为客户要求和自身发展，源源不断导入不同体系的管理要求，且每个体系都独立存在，各体系间共通的管理点无法共享，那么重复程序文件、重复内审、重复管理评审的现象依然存在，管理效率不能大幅提升，这种一体化管理体系是治标不治本的。

（二）制度一体化融合管理

企业制度一体化融合管理体系（以下简称“制度一体化”）是以企业的战略目标为出发点，贯彻风险管理导向，以企业现行管理制度为基础，选定一个精简的管理模式作为框架，整合企业现行所有管理体系内容，构建高度整合、集约的一体化企业管理制度体系。

在企业制度的框架下，管理者寻找连接各体系的桥梁，把各体系像建筑材料中的盘口脚手架一样，让各体系不再独立存在，而是相互依托、资源共享、交织融汇在一起，形成一个管理体系群。这样既能稳固有效地支撑日常运营管理需求，又能在出现新的体系要求时，也顺利地使其融入到这个管理体系群里，如图2。

图2 企业制度一体化融合管理体系

要解决“多张皮”问题就在于“去多体系化”。企业的业务流程是管理的基础，而制度是业务流程的文字体现。企业所有的管理体系，归根结底都是在设置业务流程，打通各体系之间的关系，找到它们的共同点。

企业应制定居于核心地位的企业管理制度，作为各项管理指令、各类管理流程的载体，通过建立制度一体化融合管理体系的方式，建立制度体系集中管理机制，以客户的需求点为逻辑起点，全面梳理企业现有管理体系中的各机构和各岗位，明确其职责定位和业务流程，通过规范简化流程，对现有制度查缺补漏，同时找出各个管理体系中的关键控制点，并在对应的制度中加以标注，让所有体系在满足其认证审核需求的关键点时，都能做到有制度可循，有制度支撑。以一套制度满足不同的管理需求，才能实现“去多体系化”，使管理真正实现一体化融合，如图3。

图3 企业制度一体化融合过程

企业建立制度一体化融合管理体系，一方面可以保证现行的各项管理体系能继续有效运行，另一方面能提高管理资源的有效利用率，以达到节约管理成本、提高管理效益的目的，同时为提升信息化水平打下坚实的基础。

四、制度一体化融合管理体系建设

（一）制度一体化融合体系建设目标

企业建立制度一体化融合管理体系，既要符合国家标准化体系的要求，也要适合自身的管理现状，要着眼于当前管理中面临问题的解决方案和管理理论相结合。

1.体系融合：体系融合的首要前提是组织架构统一，部门岗位职责明晰。但对于很多有历史遗留问题的企业，可能因为不同体系的主责部门不同、管理者代表不同、母子公司组织架构和部门职责不同等现状，同一认证体系在同一家企业的不同管理层级无法融合贯通。而解决这一问题，只能调整企业组织架构，但这是牵一发而动全身的大改革，会难住很多企业。难道就没有其他办法推进一体化融合吗？当然有。体系融合的目标是对内控、风控、合规管理、贯标、两化融合、知识产权等多个管理体系要素和规范性要求进行全面整合，而非简单的合并同类项、补充非同类项，所以要详细梳理各体系，找出各体系相同和不同的管理要求，分析其共性，打破各个独立的管理体系间的屏障壁垒。能做到这一点的，只有制度。因此，要用一套全面的制度贯穿始终，支撑各个体系，实现制度与体系的有机整合，实现制度一体化融合。

2.流程优化：组织开展制度一体化融合后，应对业务流程进行全面梳理和优化，理清各部门岗位职责、权限和工作界面，明确规定各级人员、部门岗位的权限与责任，做到权责有效匹配，增强工作效率和协同配合。

3.管理提升：企业管理过程，既是一个不断强化制度的过程，也是一个不断发现和解决影响效率问题的过程。要不断完善制度，同时审视制度对效率的影响。制度和效率贯穿企业管理的始终，是企业管理的根本性问题，要注重管理制度和管理效率的统一。

制度一体化融合的目标，是通过加强规范管理的制度建设，助力效率提升，增强灵活应对市场变化的能力，同时关注制度执行后的评估，克服不确定性，让企业充满活力。

（二）制度一体化融合建设的可行性

无论建立何种体系，其目的都是提高企业的管理水平，各管理体系在管理理念、内容、方法和监督机制上都存在许多相同之处。

比如，内部控制和质量-环境-职业健康安全管理体系的管理理念都是以“防范风险”为导向，评价、识别业务流程中的风险控制点，进行评估并制定应对措施。管理内容都是企业的管理流程化、体系系统化、管控全覆盖。在管理方法上，都采用过程管控，即通过计划、执行、检查、整改（PDCA）四个阶段的循环往复，不断完善体系、提升管理效能。监督机制均是强化持续监督，关注及时整改，督促形成闭环；均强调体系的内部监督与外部审核并重；均通过持续性的监督活动、独立的评价或两者并用来实现企业管理的有效性。两化融合管理体系和“三合一”管理体系在程序文件里，也有大量重复或高度相似的内容要求，如图4。

图4 两化融合和“三合一”管理体系文件对比

找到了各体系之间共性的特征，把对应的程序文件、要素等分解揉碎进制度中，再补充完善特殊项目的特有制度。用一套完善的制度，应对各体系认证，指导日常业务工作，可以彻底打破“多张皮”现象，实现制度一体化建设这一新型管理方式。

（未完待续）