业财融合下企业精益财务管理转型研究

2023-03-09王剑雯中国航天科工集团有限公司

品牌研究 2023年3期

文/王剑雯（中国航天科工集团有限公司）

在数字经济的背景下，业财融合的观念被广泛地运用于企业，为公司的财务制度改革和财务角色的转变奠定了良好的管理基础。业财融合模型可以使企业的财务主管更多地关注组织的经营动态和过程的优化，充分掌握商业运作的逻辑与风险，为市场分析、经营决策制定提供重要业绩评价及数据支持；形成更加紧密的财务、业务之间的联系。在“业财一体化”的基础上，企业的财务系统进一步走向了精益化，更精细的财务处理和集中于核心的金融管理，从业务角度出发，对企业财务转型的路径进行了剖析，以信息化和智能化技术为依托，推动企业财务精益化的转变。

一、业财融合的内涵

业与财的融合，又称为业财一体化，即把企业经营活动和财务活动相结合，同时，运用信息化技术，使企业与金融部门的工作内容相互联系，它的业务流、资金流、信息流等工作可以在互联的基础上进行共享，实施与发展有关的经营活动，如发展规划、决策、控制与评估等。为公司的长期发展作出贡献，使企业在财务与商业活动相结合的同时，取得更大的经济效益。业财融合最终的目标就是让企业在了解自身运营情况的前提下，以发展战略为指导，利用有关的管理会计工具，让公司更有效地利用现有的资源，在这一进程中，提高了企业的整体经营能力，持续改进公司的经营流程及财务管理。企业往往将财务工作与业务工作结合起来，在财务部门中推进特定的工作，同时，业务部门也将得到相应的发展，加强管理的意识和方式，与财务部门合作，这样才能更快地完成公司的战略目标[1]。

二、业财融合的必要性

随着全球经济的一体化，我国的经济发展速度很快，目前，我国企业经营活动呈现出多元化、错综复杂的特点。为满足社会和经济发展的需要，我国的企业会计标准不断地完善和优化，但是，由于企业会计人员不懂得经营合同和其发展过程，单靠财务人员是不能全面反映公司的经济状况的。所以，财务人员要将其纳入企业的经营活动中，了解公司经营活动的产生和运作流程，从而为公司发展提供可靠的市场信息和财务信息。但就实际情况而言，当前我国众多企业的业务部门和财务部门都呈现相互独立、相互对立、缺乏融合的状态，这样就使得商业人士对财务工作一窍不通，财务职员对公司的经营情况一无所知，这不但会制约公司的正常运作，同时也会限制公司的财政功能，从而影响到公司的战略目标。甚至一些公司已经实现了“业财合一”，但也存在着财务部门单方面主导，缺少与业务部门合作的问题。所以，要使公司持续健康的发展，必须要做好业财一体化的高质量工作。

三、业财融合与精益财务管理转型之间的关系与转型要点

（一）关系

基于“业-财”的基础理念可知，企业经营和业务经营是一体的，财务管理能够对企业进行全面的控制，但是，在企业经营中，如果财务管理不善，业与财的结合将会丧失其基本的意义，因此，基于对企业整体控制和财务管理的品质考量，企业要注重自身的财务管理，这样就诞生了精益财务管理转型。所谓的“精益财务管理”，即在传统的粗放式财务管理的基础上，对经营活动做精益要求，目的在于解决管理中的粗放问题、填补漏洞、创新管理方法等，要求企业的管理要深入到企业的内部。由此可以看到，业财融合与“精益财务管理”转变的关系是：业财融合使财务管理的环境发生了变化，让大家认识到过去的财务管理工作过于简单，而财务精益化的转变，则是要解决企业的粗放经营，确保产业和资金的整合功能得到最大限度地发挥[2]。

（二）精益财务管理思路

精益财务管理模式的财务改革并非一蹴而就，其实质是对财务结构、基本流程、信息系统设计、制度规范等要素进行持续稳定的优化。先从财务方面的细节入手，改进基础结构中的各个要素的价值贡献、成本效益。可以保证企业的正常生产和运营。财务人员要在财务变革中重建财务管理的效率和效益，激活财务组织的活力和专业能力，从企业经营的根源出发，重新审视和解决财务问题。精益财务管理涵盖了全面预算、财务信息化、财务组织保障、内部控制和规范化建设等多个方面。深入了解精益财务的变化，涵盖整个财务流程的管理内容，以联勤保障为基础，从传统的财务管理发展到精益的财务管理。

（三）转型要点

根据业财融合和精益财务管理转型间的关系了解到，企业必须实行精益化的财务管理，不过，为了保证转型能够顺利进行，企业必须要明白转变的关键。财政收支。在业与财的结合中，企业的财务管理应注重事前预防和事中控制，在这些措施中，预先防范就包含了预算管理，这是一项重要的工作，也是财务精益化的关键。预算管理是以业务数据、信息等为基础，进行预先的预算，对商业活动核算所需的全部费用，然后再进行费用的分配，因此，在业务开展期间，根据费用分摊方案筹资，对其进行有效的管理，可以防止出现过高的费用。但实际上，目前许多公司的财务管理制度较为简陋，没有指导费用的分配，所以，分配的结果是有问题的，优化的余地还很大。比如，一家以生产工业零部件为主的公司，某一次的采购订单，由于工作人员并不了解整个订单的操作流程，造成了费用分配计划与实际情况不相符，而且，他对整个过程的所有细节都不太熟悉，造成组分的错误。因此，在实际生产中，成本不足、成本过度使用的现象十分普遍，表明该公司的财务管理比较粗糙，财务管理和业务间没有明显的关联[3]。但若公司主强化财务管理和业务之间的联系，有良好的交流，财务经理不会不知道自己的预算，相反，丰富的资料可以改善预算管理的品质，为商业提供良好的防范措施，生意当然会变得更好，因此，财务管理改革的重点是预算管理。

（四）监督管理机制

预算管理的事先防范与规范相似，没有主动的管理能力，因此，企业员工必须按照有关的规范来实施事中控制，这一工作的中心内容是对行政系统的监管，也就是说，监管制度首先可以对操作人员进行合理的心理控制，让他们在任何时候都能保持清醒，注重经营成本支出和经济收益的规模，并且按照正确的逻辑来进行操作。其次，可以让监管人员根据标准程序，及时发现存在的问题。然后，他会给出相应的信息，使业务人员的工作做得更好，给予经营成本支出、经济收益以保证，所以，对其进行监管是十分必要的。事实上，尽管很多公司在业财合一的观念下，都让财务人员来监督和管理，但是，监管制度仍然是传统的。总体上有很多的缺陷和不合理的地方。例如，在传统的制度下，公司的监管工作由财务主管全权负责，公司的经营范围很广，造成财务经理受到人力资源的限制，未能及时、全面地执行监管工作，很多问题无法被及时解决，等他们反应过来的时候，已经来不及了。这就是监管效率低下的原因。因此，企业应把监管制度视为精益财务管理转变的重点，做好监管工作，使预算管理和其他规范要求得以有效实施。

四、业财融合背景下企业财务管理转型路径

（一）核算型财务向决策支持型财务转变

过去财政部门的职能主要是核算和监督，根据我国制订的会计标准，确认、计量和记录进行的或已经完成的经济业务，向有关各方提供金融资料。在此背景下，财务信息的真实性和可靠性都很高，但关联性不强。在业与财的结合中，企业业务部门和财务部门将分享资讯资源，公司的财务部门可以对业务部门进行决策，业务部门可以向财务机构提供资料，从而提高了财务信息的相关性。拿公司的研究和开发部门来说，通常，研发活动要求的是技术人员，与财务从业人员关系不大。但在“业财合一”的大环境中，财务人员可以对研究和开发活动进行项目的可行性分析，并对工程的净现值、投资回收期和回报率进行预测，这些基础和数据对研究开发的进程起到了很大的作用。如果项目的投资回收期较长，净现值较低，就必须对项目的研究和开发进行再确认。从这一点来看，从核算型财务到决策支持型财务的转变，既可以提高会计信息的相关性，还可以使公司的股东参加决策，与此同时，业务部门可以和公司其他部门进行深度整合，以达到公司的战略目的，提高公司的价值。

（二）将重心从业务后端提升至业务前端

将财务部门与其他部门分开，是因为以前的财务部门工作重点放在了后端。当企业进行一笔单证齐全的经济业务时，会计应审查和记录，过去，财政部门负责事后的反馈和监督，这就造成了财务部门和其他业务部门之间关系的缺失。在业与财的融合中，财务部门要在事前、事后两方面进行协调。在业务的前端，也就是说，在商业活动开始之前，财政部门就会插手，从各个角度对公司的财务和非财务数据作出预测，帮助公司作出决定。

（三）建立高效的信息化共享平台

为了促进企业业务和财务的高效融合，促进企业综合发展，企业则需要建立高效的信息化共享平台，并将财务部门的工作网线与业务部门的工作网线相对接，以此形成较为完整的业财架构；建立纵横交织的“业财”信息共享平台，并将业务部门和财务部门工作过程中所产生的全部信息都集中到此平台上，以此加强企业管理层对基层工作的全面了解、加强财务和业务体系的深度整合、实现从业务到财务的所有环节的实时分享，保证企业和财政部门信息数据的畅通。

（四）促进业财联动，健全业财融合及与其对应的配套体系

业财融合所能达到的效果，主要取决于公司与金融部门之间的关系，这将直接影响到企业的财务转型是否成功。建立企业的业财融合联动机制，对企业进行财务转型具有重要意义。公司财务主管或业务主管应带领员工组建业财一体化机构，在这些项目中，财务是最重要的，经过一段时期的协作，对业务与财务的融合问题进行了剖析，找出解决办法，使公司的财务和业务紧密结合。或者，可以由企业的财务人员轮换，建立商业交流机制，实现更深层的业务和财务的融合，确保企业业财融合的可持续发展。而且，为了企业之间的沟通和协作，还应树立与之相适应的公司文化。比如树立同样的价值观念，以互信与激励等手段，推动产业和财富的深度整合。

（五）由关注结果转换为关注业务的执行过程

传统财务部门在工作过程中，仅仅负责对企业票据的收发、对企业财务文件的整合、对企业财务报表的编制。但在当前业财融合的大环境下，财务部门的工作就由过去的单一财务变成了当下的“业务财务”。财务部门在工作过程中，不仅要结合业务部门工作的实际情况制定财务管理计划，还要结合业务部门工作人员的实际需求，提供财务支持。以帮助企业尽最大可能将财务管理的工作结果向业务拓展的执行结果转换。与此同时，企业也要注意结合自身发展的实际情况制定相应财务管理工作制度和工作标准。财务部门在进行管理过程中，往往是通过ERP等管理系统来完成其管理工作，并通过财务文件和财务凭证的自动扫描，使其管理工作更为科学，因此，财务部门工作人员在落实管理工作时，就应当额外注意财务文件和财务凭证的准确性和真实性，以保障财务管理工作的科学性和可靠性[4]。

（六）由财务管理中心转换为财务共享服务中心

建立财务共享服务中心，实质上是对财务过程的重构。财务部门执行下列操作程序：应收账款，总账，资产，成本，费用报告等，既可以进行业务的统一处理，还可以减少人力费用。财务共享服务中心可以对已有的财务文件进行整理，根据企业会计准则和内部控制准则，持续地改善和优化，使财务共享业务规范化和过程化。

（七）业财融合下财务人员的转型

1.不断学习

在业财一体化的大环境中，财会人员应充分运用自身的专业技能，提高财政效益，并以此为基础，与各业务单位进行协作。另外，财税政策也在快速地调整，这需要财务工作者持续地学习，只有这样，他们才能适应不断变化的政策和学习新知识，为公司经营决策提供有效的基础。

2.转变思维模式

财务管理者要充实自己的业务头脑，从整体上对公司的经营进行全面的分析。财务管理者不但要对自己的企业经营模式有全面的认识，如主要的顾客和供货商，还要全面地了解目前的产业趋势和竞争对手。运用自己的财务技巧来帮助企业进行业务管理，提供业务数据和评估，挖掘业务利润的新增长点，为公司带来更多价值。

3.加强沟通能力

目前许多财务从业人员的专业能力都比较强，拥有大量的专业技术。但是，一些财务人员在与企业进行合作和交流时，往往会遇到一些困难。有些业务人员没有财务方面的知识，在业务和财务领域，存在着“语言”上的隔阂。所以，要做到“业”与“财”的融合，要学会交流，把财会语言转换成简单明了的商业用语，将财务思想和有关知识传递给商业人士，如果公司的每个员工都有基本的财务思维，在业财融合的时候，就没有什么阻碍了[5]。

（八）结合业财融合落实全面预算管理工作

公司在当前的发展模式上，应该从业财一体化的视角进行创新，全面实施预算管理，达到全面的配置，确保充分利用资源，协调人力、物力和财政资源，利用业财相结合的优势，促进公司的整体发展。全面预算管理的实施，将直接影响到目前的财政和企业的一体化程度，这是目前最重要的融合方式。必须更多地关注，从多个方面进行革新，建立一个全新的系统，支持公司的经营。综合预算管理工作的范围很广，例如，几乎所有的业务活动都与全面的预算管理有关，灵活运用自己的经营优势，能促进企业在财务、业务方面有效地控制投资，对现有的发展模式进行优化，促进公司的整体发展。在这一管理程序中，员工可以结合实际，对企业和财政进行全面的分析，搜集各种资料，基于当前宏观经济形势，加强目标的综合预算管理；清晰地了解将来的发展动向，提高企业的经营能力；为下一步的工作做好准备，以业务部门为基础，开创一个新的格局，实现预算和预算管理的衔接，提高管理的总体水平，确保预算管理的优越性，为实现业财一体化提供依据。从当前业务与财务的结合来看，企业的经营单位要主动地利用自己的优势，有针对性地进行优化，使自己和财务部门之间的关系得到最好的改善，合理地进行预算管理，深入推进企业的业财一体化，动员可利用的资源，最大限度地分配资源，做好相关资料的搜集和整理，实现综合管制，支持公司的发展[6]。