业财融合视角下集团制造业成本管理研究

文/胡静雯（上海晶思电子科技有限公司）

在经济全球化背景下，集团制造企业发展机遇与挑战并存，企业必须加强成本控制，以在日益激烈的市场环境下获取更高的经济利润，不断增强竞争实力，推动企业健康发展。

在长期的运行发展中，集团制造业已经形成了相对稳定的成本管理体系，在当前环境下，企业应积极引入先进的管理手段和模式，比如内部控制、全面预算等，加强成本管理体系的革新与优化，以持续减少不必要的成本支出，目前已颇有成效。但为了进一步发挥成本管理价值，企业应积极推进业财融合，强化业、财部门的信息交流与传递，以实现全过程成本管理，提高企业利润。本文将从以下四部分内容展开分析论述，仅供参考。

一、理论概述

（一）业财融合概念与实施原则

针对业财融合，国内外学者都做出了相应的定义，如国外学者Ron Gill David（2017）提出业财融合是指企业中财务和业务通过战略决策、运营控制、信息化工具等手段，实现企业整体数据信息的即时共享；国内学者刘嘉宏（2016）提出，业财融合是企业经营活动与财务管理活动的有机结合，具体来讲，在企业实际运行过程中，财务人员应充分了解和掌握企业运营流程，在此基础上，将所掌握的财务管理理论和技能有效运用到各项业务活动中，加强企业资源调配，拓宽财务管理范围，确保其涵盖企业各项经营活动环节，为企业实现精细化管理、提升整体管理质量以及实现经营利益的最大化获取提供保障。而为了确保业财融合管理的有效实施，企业必须坚持“效益优先”“权责一致”“全面成本管理”等原则不动摇。

（二）业财融合视角下制造企业成本管理的意义

第一，为成本核算与定价工作开展提供有力的信息支持。业务是财务的重要驱动因素，业务活动是企业各项成本产生的源头。

举个例子，要想清晰一笔订单的成本，企业就应围绕这笔订单展开深入分析与研究活动，明确与其相关联的各项业务动因，以及具体的数量，追根溯因，清晰其所产生的财务后果，只有这样，才能够明确成本，提高定价的精准性。针对业务动因不同产生的各项订单，企业在定价时，必须摒弃标准成本，否则极易引发定价不当问题。

第二，有利于企业加强成本控制。成本是伴随业务活动所产生的，因此，要想实现成本的有效控制，制造企业就应从源头着手，加强对业务活动发生的控制力度，在此基础上，通过产品功能的再设计，抑或是流程再造，强化成本控制。

二、业财融合视角下集团制造业成本管理中存在的问题

（一）业、财部门工作侧重点存在明显差异，且存在认知偏差

在深化改革背景下，集团制造业企业积极调整和革新内部管理体系，整体管理水平得到了显著提升，但从具体发展来看，部分企业尚未实现业、财管理的协同使用，传统管理模式和体系对企业发展的影响过大，财务前移难度过高，业、财部门之间的沟通不到位，甚至缺失必要的沟通与联系，使得企业在成本管理过程中难以充分发挥业财融合的推动作用，阻碍企业实现降本增效。在长期的发展中，业、财的工作目标有着明显的差异性，业务部门更加侧重于完成既定业务量指标，对其后所产生的各项成本费用关注度较低，比如投资成本、营销费用等。而财务部门则更加侧重于预算使用效率的提升。业务部门的工作目标是开源增量，而财务部门是以节流增值为目标，因此，有着明显的差异性。同时，业务部门为了完成目标，在实际工作中可能会采取一些“虚”的手段，而作为集团风险管控部门的财务部门，为了加强风险防控，降低风险发生可能性，会更加倾向“实”的成效，集团难以实现“虚”“实”的有效平衡。此外，部分制造业企业由于对业财融合的认识不到位，导致其并未提前制定详细的业财融合方案，使得相关工作开展过程中业、财部门仍旧具有较强的独立性，彼此之间的联系较弱，制约着企业将预算管理、成本管理等有效结合，致使企业在运行过程中时常出现超预算问题，甚至出现成本高于盈利的情况，企业的利润空间一再压缩。

（二）缺少完善的成本管理制度

为了在业财融合视角下显著提升成本管理水平，集团制造业企业应加强内部牵制制度建设，增强制度的有效性，健全约束机制。但实际上，部分企业虽建立了内部牵制制度，但有效性不足，且约束机制缺位。比如，部分企业的中高层管理人员为了提高经营业绩，随意修改成本资料，导致成本信息失实失真问题加剧，企业难以准确核算产品成本；部分企业的管理人员所享有的权利过高，监管工作缺位，导致在材料采购环节，时常出现利益输送问题；部分企业在制定材料采购方案以及进行供应商选择时，并未坚持“公开、公正、公平”原则，人为干预严重，采购成本不断增加。在当前环境下，部分集团制造业企业并未从业财融合视角下对现行成本管理制度进行相应的调整和完善，导致在成本管理各环节工作开展中，制度的约束力度过低。再加上传统成本核算方法的沿用，严重影响成本管理的信息质量，无法确保有关信息的真实性与全面性，不利于企业科学决策[2]。

（三）信息化建设不到位，成本管理精益化程度不高

随着信息技术的快速发展，集团制造业企业的信息化建设水平得到了显著提升，集团内部信息化管理水平不断提高，但不可避免地存在一定问题。部分集团制造业企业并未本着业财一体化进行系统的革新与优化，导致员工对本部门的成本管控目标以及业财融合了解甚少，这也是制约企业提升成本管理效果的重要因素。部分集团企业并未有效解决以往发展中所存在的信息孤岛问题，各部门在信息传递层面仍旧存在牢固的信息屏障和壁垒，尚未实现信息共享。在此情况下，相关人员难以及时掌握生产、材料购置、存货管理、成本管理等信息数据，更无法在企业管理决策时发挥应有的作用，影响企业各项生产经营活动的开展效率。除此之外，部分集团制造业积极引入相对成熟的信息化管理系统，比如ERP系统，但却忽视了系统各功能模块的优化与调整，导致系统无法满足企业实际工作需要，从而影响成本管理向着精细化方向推进。

三、业财融合视角下集团制造业成本管理应对措施

（一）推行业财融合环境下的组织结构

业务部门更加侧重于目标管理，换句话来讲，即业务部门过于强调最终的结果，对过程的重视度不足，在这种情况下，成本管理过于粗放，难以实现精细化管理。成本管理是实现业、财有效连接的路径之一，相关活动的顺利开展，有利于企业在加强目标成本管理的基础上，进一步优化作业工序，分解作业流程，将责任和义务细化分解到各部门、各岗位。集团制造业可以通过业财融合，实现财务深入业务前端，更加准确地识别不增值的业务环节和流程，推动企业提高业务流程的精细化水平，为后续成本效益分析和业绩评价工作的精细化开展提供依据。而为了保证业财融合的顺利实施，集团制造业企业必须加强会计组织的优化与推行，通过流程再造，各种先进信息技术的应用，加快会计组织变革，将会计组织的核心竞争力逐渐由以往的准则技术向着信息采集、信息分析等方向转变[3]。此外，集团企业各下属分、子公司之间各自为政，并未实现整合管理，为了有效解决这一问题，集团可以从以下两方面着手：一方面，组织驱动。即数字化人才、数字化组织和数字化领导力等。组织核心为管理控制和业务决策；重复性、繁重、规则的工作交给机器人；人机协同共生的理念深入到决策工作；供应链上的数字模式是财务共享。另一方面，技术驱动。即充分利用数字化平台、大数据、人工智能、数字技术、数据洞察、智能推荐等先进技术。

（二）加强成本管理制度体系建设

随着业财融合的不断推进，原有成本管理制度的缺陷将日益凸显，因此，集团制造业企业应基于业财融合视角，积极优化和完善成本管理制度，以充分发挥制度的约束与规范作用，为相关工作开展提供有力支持。具体来讲，可以从以下三方面切入：第一，建立健全岗位责任制。集团制造业企业应基于业财融合视角，明确界定和划分成本管理涉及的部门与个人的职责权限，这既能够显著调动各部门的参与热情和员工工作积极性，不断提高内部整体工作效率，又能够从源头着手杜绝责任互相推诿问题，是企业提高成本管理水平的重要保障。此外，岗位职责的明确划分，既有利于企业提高整体运营成效，又能够显著提高企业资金的安全性，促使企业逐步形成各部门、各岗位相互监督的良好工作氛围，还能够帮助企业有效解决部分人员权力过大问题，有效避免以权谋私等违规问题出现。第二，加强成本管理制度建设。集团制造业企业应梳理和优化成本管理的工作流程，以实现成本规范化、科学化管理。以自身实际发展为依据，加强监督机制建设，为实现成本管理贯穿企业各项经营业务活动提供支持。第三，严格执行。在制度体系建设完成后，集团制造业企业应严格按照制度内容执行，摒弃以往的“人情高于一切”理念，有效避免制度形式化。

（三）基于业财融合信息化平台的全程成本管理实践

1.利用信息化平台推进全程成本管理模式

随着业财融合的不断推进，集团制造业会在内部积极构建业财融合信息化管理平台，企业应充分发挥信息化平台的价值作用，依托平台积极开展各项成本管理活动，以促使企业实现全程成本管理。

第一，加强事前成本管理。对集团制造业企业而言，为了确保事前成本管理的有效实施，企业应全面实行预算管理，合理细化和分解既定战略目标，并有效下达至各部门，各部门结合本部门实际工作制定详细的工作方案，推动企业完成战略目标。同时，加强控制体系的建设与完善，将全面预算管理和成本管理有效结合，以有效避免超预算现象。研发环节的成本管理是事前成本管理的核心，企业应当提高对研发管理的重视程度，深挖内部价值链，加强对研发环节的成本管理，不断提高工艺设计水平，在确保产品质量的基础上不断减少用料成本。

第二，加强事中成本管理。即加强采购环节与生产环节的成本管理。一方面，加强采购环节的成本管理[4]。在实际工作中，财务部门、采购部门等应加强内部沟通与交流，通过业财融合信息化平台及时了解各业务部门需求，以提高采购方案的合理性与科学性。加强对各材料供应商信息数据的收集与整合，优先选择交通运输便利、材料质优价廉的供应商寻求长期战略合作。针对需求量较大的材料，企业应通过招标有效减少采购成本。此外，企业还应加强存储成本管控，积极引入和使用先进的管理方法，比如ABC法，有效减少资金占用。另一方面，加强生产环节的成本管理。首先，制造业企业应依托信息化平台实现对各生产工序的动态化监管，以及时发现问题并予以解决，有效减少企业损失，达到降低成本的目的。同时，加强质检，确保原材料和半成品的质量满足实际生产要求。其次，制造业企业应及时革新生产工艺，优化最远配置，不断提高生产效率。加强人力资源管理，提高人员安排的合理性，提高员工与岗位的适配度，并坚持按劳分配，以进一步调动员工工作热情，有效避免员工怠工、设备闲置等问题。最后，业财融合信息化平台的有效使用有利于强化各部门之间的信息交流，为企业科学编制生产方案提供了有力支持。在生产活动开始之前，企业应以生产方案为依据，积极落实前期准备工作，从而保证生产活动顺利开展。

第三，加强事后成本管理。一方面，集团制造业企业可以通过信息化平台及时了解库存情况，以有效避免因库存积压时间过长，导致材料出现较大损失，从而加大产品成本。因此，在实际工作中，企业应减少库存以有效降低运营风险。另一方面，集团制造业企业应合理简化流通环节，提高售后服务质量，在降低产品成本的同时提高顾客满意度，以助力企业扩大生产规模[5]。

2.搭建专业性系统作为成本管理核心

集团制造业企业应积极推进业财一体化建设，加强业财融合一体化平台建设，实现内部信息的即时共享，并依托平台加强成本管理，将战略管理理念与成本管理有效结合，实现战略成本管理。基于业财一体化积极推进成本管理信息化系统建设，依托信息系统，将以往以手工为主的成本核算方式逐渐转变为成本自动核算，实现成本智能分析。此外，集团应统一各信息系统的数据接口，实现业财融合系统与成本管理系统的有效连接，充分发挥业财融合对企业成本管理的优势作用，助推企业提高成本管理质量。

四、基于逐步结转分步法加强集团内部成本管理

集团企业是一种高级组织形式，下属多个分、子公司，每个公司都是一个工厂。因此，此处是以集团企业整体为研究对象，从整个集团角度来探索加强成本管理的手段和措施。逐步结转分步法是指企业以产品连续加工的先后顺序为依据，分步骤对成本进行计算和记录，并将其转入下一步骤的产品成本计算单，一直到计算出完工产品的成本。详细工作步骤如下：假设生产一种产品有两个步骤：第一步骤生产的产品叫半成品，第二步骤生产的产品叫产成品。半成品是生产产成品不可缺少的基础和条件[6]。已知第一步骤生产半成品料工费三部分费用，第二步骤所用半成品和工费三部分费用（因为第二步骤的直接材料就是第一步骤的完工的半成品）。成本还原就是用生产半成品所需料工费的结构推出生产产成品中所用的半成品在生产时的料工费结构，从而得出产成品的实际料工费结构。例如：要算生产产成品中所用半成品在生产时的直接材料费。首先要通过计算得出成本还原率，即用第二步骤生产产成品时所用半成品的费用除以第一步骤生产半成品各部分总费用。这样在两者之间就建立了比例关系。因为实质上都是半成品，所以两部分的料工费结构相同。这时用第一步骤生产半成品时的直接材料费用乘以成本还原率就得到第二步骤生产产成品中所用半成品在生产时所用的直接材料。同理，用第一步骤生产半成品时的直接人工和制造费用分别乘以成本还原率，就算出了第二步骤生产产成品时所用半成品在生产时的直接人工和制造费用。计算得出直接材料、直接人工、制造费用后，分别加上第二步骤用半成品生产产成品时所用的直接人工和制造费用，就能够得出整个产成品实际的料工费结构。

五、结束语

综上所述，当前，集团制造业企业在业财融合视角下推行成本管理时仍旧存在较多问题，致使成本管理水平低下，对企业整体发展产生阻碍。因此，集团制造业企业应基于业财融合视角，加强对成本管理的研究与探索，高度重视，结合自身实际，科学制定成本管理措施，并严格执行，以不断提高成本管理质量和成效，助推集团长远发展和稳定运行。