某公立医院临床科室治理能力提升实践探索

■ 林小波 王海芳 沈 洁 项高悦 孙钰淇

公立医院治理体系建设和治理能力提升是推动公立医院高质量发展的重要保障。2017年7月，《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》发布，提出要建立健全医院治理体系，实现治理能力现代化。2018年6月，中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》（以下简称《党建工作意见》），强调加强党对公立医院的全面领导，健全现代医院管理制度。但长期以来，受传统“重业务、轻党建”等不当认知影响，公立医院党建和治理能力提升工作没有得到充分重视，作为医院内部二级业务单元的临床科室的治理能力建设问题同样受重视程度不够。

临床科室是医院最重要、最核心的组成单元，也是直接为患者提供诊疗服务的第一线、最前沿。临床科室的治理水平和运行状态，不仅直接影响着医疗服务质量和患者就医体验，还关系到员工发展、学科建设乃至医院整体的运行效率[1]。《党建工作意见》在强化党对公立医院全面领导的同时，从加强基层干部和人才队伍建设角度出发，在公立医院实施党建和业务“双带头人”培育工程，为推进临床科室治理能力现代化创造了难得的政策机遇，但同时也带来了挑战，值得公立医院予以重视并妥善加以解决。

1 公立医院临床科室治理现状

长期以来，公立医院内部实行“院科两级负责”的管理模式。临床科室自我管理权限较大，科主任在科室管理中居于核心地位，科室管理和决策基本上以科主任的个人管理和个人决策为主。科主任权力过大、决策监督不足的问题相对较为突出[2]。《党建工作意见》发布后，公立医院在领导体制上从院长负责制转变为党委领导下的院长负责制，实行集体领导和个人分工负责相结合，在决策机制上实行民主集中制，实现了从院长个人决策到党委集体决策的转变，医院整体的民主治理水平大幅提升。但与医院层面领导及决策机制的巨大变革不同，临床科室长期实行的科主任负责制并没有随之发生根本性改变，民主集中制在科室层面未得到很好的重视和执行，作用发挥尚不充分[3]。科室整体治理的能力和水平高度取决于科主任个人的能力和水平，主观色彩较浓、稳定性较差、不确定性较高，与党中央、国务院近年来重点强调的建立现代医院管理制度、推进基层治理能力现代化的系列要求不相符。

2 “双带头人”培育工程视野下临床科室治理能力提升的路径选择

实践表明，“双带头人”培育工程在强化公立医院临床科室人才队伍建设、促进科室党建和业务工作有机融合等方面发挥了重要作用，符合党中央强化公立医院党建工作的决策初衷和预期。在中国特色社会主义进入新时代这一全新的历史背景下，坚持以全过程人民民主的理论视角来审视当前公立医院基层治理问题，有着重要的理论和现实意义。按照发展全过程人民民主的内涵要求，把党的领导融入医院基层治理各环节，从选好“双带头人”、保障科学决策、强化运行管理、完善监督保障等4个方面着手，一体推进、系统发力，是当前公立医院临床科室治理能力提升的可行路径。

3 临床科室治理能力提升具体实践

苏州大学附属第一医院是一所具有140年历史的公立三级甲等医院。近年来，医院坚持以党建引领基层治理理念，在积极落实“双带头人”培育工程的同时，着力提升临床科室治理能力，取得了较为明显的成效。

3.1 将支部建在科室上，抓好“双带头人”机遇

将支部建在科室上，既是“双带头人”培育工程的逻辑起点，也是推进临床科室治理能力提升的根本保证和必然选择[4]。

3.1.1 选优配强党支部书记。医院党委秉持党建引领基层治理的逻辑，坚持应建尽建，在39个临床科室中均单独成立了党支部，实现党的基层组织全覆盖[5]。在此基础上，分层次、分步骤落实“双带头人”培育工程。39位临床科室主任中，中共党员33位，非党员6位；33位党员科主任中，有支部委员等党务工作经验的25位，没有党务工作经验的8位。根据这一实际情况，首先25位党建工作经验丰富的科主任通过规范的党内程序选举成为所在党支部的支部书记；对8位缺乏党务工作经验的党员科主任，先通过党内选举进入支部委员会并担任支委职务，同时加大培养教育力度，增强其对党建工作的兴趣、素养和经验，待条件符合时再参与支部书记选举，做到“成熟一个发展一个”；对6名非党员科主任，建立党委委员“一对一”联系机制，加大培养考察力度，做好先将其发展为党员、再努力培养成支部书记的长期准备。以上安排，既符合“双带头人”培育工程的工作要求，又体现了实事求是的工作精神。

3.1.2 民主选任科主任。科主任的选任是推进临床科室治理能力提升的核心和关键。医院党委出台制度，规定科主任选任必须经过分析研判和动议、民主推荐、确定考察对象、组织考察、党委会讨论决定拟任人选、任职公示、任职前谈话、正式发文聘任等8个程序步骤方可最终完成。强调非经过科室职工的民主推荐，院党委不得直接指定临床科室正副主任。民主推荐分为谈话调研推荐和会议推荐两个阶段进行，即院党委成立干部考察组，下沉到科室和职工逐一进行单独谈话，认真听取和记录每位职工对科室正副主任的推荐人选和推荐理由，汇总后及时向医院党委汇报；院党委根据被推荐人的排名顺序，按照差额原则，对每个岗位提出2～3名建议人选名单，交由考察组再次下到科室，召开全体职工参加的专门会议进行再次推荐，每位职工自主、等额在推荐表上写出自己推荐的人选。院党委根据两次推荐的结果，按照人岗相适原则，集体讨论确定考察对象，再进入下一步组织考察环节。整个民主推荐过程，虽然不是科室职工“一人一票”直接选举产生科主任，但是在较大程度上保障了职工的参与权和选择权，有利于把综合素质高、群众基础好、作风民主开明的业务骨干选上科主任岗位，进而为科室治理能力的稳步提升创造条件。

3.2 建强科室核心管理小组，保障科学决策

科学决策是基层治理过程中的关键内容。提升临床科室的科学决策水平，要实现从科主任个人决策向科内不同岗位人员利益代表的集体决策的根本转变。这种由代表组成的决策集体一般称为科室核心管理小组或核心领导小组（以下简称核心小组）。目前，这是被普遍认可的提升临床科室决策水平的有效制度安排[6]。

3.2.1 实行核心小组全覆盖。医院出台《临床科室核心管理小组管理办法》，在全院39个临床科室均建立核心小组，明确核心小组是科内“三重一大”事项的集体决策组织，规定科室人才招聘与引进、人员职称晋升、绩效考核、薪酬分配、评奖评优、重要设备购置、批量物资采购等事项必须经过核心小组充分讨论并达成全体或多数一致后，方可正式形成决策并付诸实施。

3.2.2 完善核心小组运行机制。要求核心小组成员一般由科主任、党支部书记、护士长、工会小组长、科室人员中的党代会代表及职代会代表等组成，确保成员能够代表科内不同岗位、不同层级职工的意见和利益。强调党支部对科内决策的把关作用，规定党支部书记为核心小组成员。核心小组人数一般为3人以上、9人以下的单数，便于重大事项决策时实行票决。票决时实行一人一票制，科主任没有额外的特殊权利。科主任对核心小组人员组成只有建议权，没有决定权，成员名单须经党委审核备案后，方可正式开展工作。

3.3 坚持多措并举，强化运行管理

3.3.1 建立分工协作机制。一是，建立核心小组内部分工协作机制。根据每一起议决事项的工作性质、具体内容和涉及范围，在核心小组内确定一到数名成员作为该事项的执行责任人，具体负责后续落实和过程管理工作，并明确组内其他成员的协助义务。二是，建立核心小组工作例会制度。规定核心小组每月应至少召开一次工作例会，对之前议决事项的执行情况进行通报和分析研判，对其中需要讨论的问题进行沟通并形成共识，讨论制定下一步工作方案并严格落实。

3.3.2 完善工作保障机制。一是，建立激励机制。在科室绩效考核中适当提高核心小组成员的分配系数，做到责、权、利相统一，充分彰显核心小组成员在科室民主治理中的重要性和贡献度，激发其工作热情。将党支部书记和正副科主任以外的核心小组成员纳入医院后备干部队伍进行重点培养，在党支部和科主任换届中，同等条件下优先予以推荐。二是，完善培训机制。将支部委员和核心小组全体成员纳入医院干部培训体系，每季度组织1次集中专题培训，着力提升其参与管理的素养和能力。

3.4 健全监督网络，完善监督保障

有效监督是基层治理体系建设和治理能力提升得以真正实现的重要保障。医院通过建立健全监督网络，强化对临床科室日常运行的全过程监督。

3.4.1 强化医院纪委监督。积极推动纪委职能发挥，在纪委书记之下设置专职副书记，着力抓好日常监督。建立纪委委员联系临床科室工作制度，每位纪委委员联系数个临床科室，每月至少与所联系科室主任、党支部书记和职工代表开展1次谈心谈话，了解科室决策和管理情况；每季度至少列席1次所联系科室核心小组例会，进行现场监督和指导；每半年至少系统抽查1次所联系科室核心小组的会议记录，审查核心小组是否能够正常开展工作，发现问题及时进行纠正。

3.4.2 强化职能部门监督。医院组织部牵头纪委办公室、人事处、财务处、医学工程处、后勤服务中心等多部门建立工作沟通联动机制，在各自职责范围内对临床科室上报的人才招聘方案、表彰推优名单、奖金分配方案、设备及物资购置申请等应由核心小组集体决策后才能上报实施的事项进行严格审核，审核上报材料中是否附有核心小组会议记录等书面原始材料，核实核心小组是否真实召开了会议、程序是否符合规范、每位成员是否都充分发表了意见、最终表决结果如何等。对符合要求的予以受理，对不符合要求的坚决退回，要求科室整改完善后再行上报。

3.4.3 强化临床科室党支部监督。在科主任兼任党支部书记情况下，为党支部配备1位副书记并明确为核心小组成员，按照中层副职干部标准落实其政治和经济待遇，要求其在辅助“双带头人”抓好党建工作的同时也要对“双带头人”进行日常监督。同时，临床科室党支部委员会均设置1名纪检委员，医院纪委发文将纪检委员聘为纪检联络员，作为纪检监察网络最基础、最前沿的一级，对科室重大决策和日常管理进行“全天候”“嵌入式”内部监督。

4 实践成效

自2018年6月《党建工作意见》发布以来，苏州大学附属第一医院坚持党建引领，通过以上4方面举措，精心谋划、循序渐进，在落实“双带头人”培育工程过程中扎实推进临床科室治理体系建设和治理能力提升。实践结果表明，相关工作进展符合预期。系列调研数据表明，临床科主任对提升科室治理能力必要性和重要性的认可度，从2018年9月底77.4%上升到2022年9月底98.9%；党支部书记对自己参与科室治理的满意度，从2018年9月底75.2%上升到2022年9月底95.7%；医院职工对院务公开、科务公开的满意度，从2018年9月底81.1%上升到2022年9月底94.6%。随着临床科室治理水平的提升，科室综合实力和核心竞争力进一步增强。在此期间，医院成功获批国家临床医学研究中心1个，新增国家级临床重点专科2个，新增省级临床重点专科6个；治理能力和水平居于全院首位的科室，其科主任同时担任党支部书记，在此期间两度获得国家科技进步二等奖。

5 讨论

5.1 落实“双带头人”培育工程必须遵循实事求是和循序渐进原则

“双带头人”工程是一项培育工程，“培育”即培养教育，具有过程性、系统性、长期性的特点，不可能一蹴而就。《党建工作意见》发布后，各地对“双带头人”培育进度的督查考核力度逐年加大。在此背景下，部分医院简单通过一纸发文，让党员科主任统一兼任所在党支部书记。这种“一兼了之”的简单操作带来的影响是消极的，一些科主任缺乏党建工作素养和经验，担任支部书记后，仍然忙于医教研等业务工作，对党建工作缺乏热情，对强化科内治理缺少动力，对相关能力的学习和提升缺乏重视，最终科室党建和治理水平提升有限。而由于科主任兼任了党支部书记，导致科内党建工作能力强、符合未来“双带头人”培养标准的业务骨干缺乏充分历练的机会和平台，成长空间受限，对科室人才梯队建设也造成不利影响。这些都有违“双带头人”培育工程的初衷。所以，“双带头人”培育必须遵循实事求是、循序渐进的原则，要杜绝形式主义，不宜搞“一刀切”，不能简单划一地定任务、定指标、定期限。要允许医院根据内部不同科室的专科特性、人员结构以及科主任个人条件等，因地制宜做好安排，做到“一科一策”“一支部一策”“一人一策”，进而为强化科室党建和业务工作融合发展、不断提升内部治理水平找到最佳结合点。

5.2 职工全过程参与是临床科室治理能力提升关键所在

长期以来，囿于集权制惯性，公立医院内部管理多停留在传统的“单向”管理范畴，过度依赖行政手段和方式推行自上而下的垂直管理，而非管理者和一线职工“双向”互动的治理模式。这与现代医院管理制度要求的构建多元参与、内外共治的科学治理结构不相符[7]。当前，公立医院一线职工对医院内部治理的参与度总体不高，原因主要有两个方面：一是，一线职工医教研业务繁重，没有足够的意愿、时间和精力去主动关心并参与医院及科室的日常管理；二是，即便职工有参与管理的意愿和要求，但往往缺乏健全的机制和畅通的渠道。所以，要真正提升内部治理水平，公立医院一方面要制定方案，着力培育全体职工的公民精神和主人翁精神，引导职工在关心患者和自身的同时，学会关心同事、关心科室、关心医院，积极参与科室和医院重大事项的讨论和决策，同时对决策过程进行监督并享有批评检举的权利。另一方面，要建章立制，深入推行院务公开和科务公开，进一步彰显职工主人翁地位和身份，以党代会、职代会、工代会等为机制和渠道，切实保障职工参与内部治理的权利[8]。职工都被充分调动起来，自发、自愿、顺畅参与到内部决策和管理过程中，从以往的“消极旁观者”转变为“积极参与者”，使基层治理能力逐步提升起来，推动形成以党建为引领的公立医院基层治理模式[9]。