华为“军团模式”泛化可行性研究

2023-03-05赵心依王亚峰

现代工业经济和信息化 2023年11期

赵心依，王亚峰

（1.北京邮电大学经济管理学院，北京 100876；2.北京邮电大学信息与通信工程学院，北京 100876）

1 问题提出

华为是在国际化、标准能力、技术积累以及产品竞争力等方面领先的企业，涉足数字智能低碳等最前沿领域。华为也是管理理论和实践很强的企业，最早形成了“完全聚焦到为客户创造价值”的管理范式，并被广为效仿。

2019 年开始，华为受到美国的三轮打压，业绩受到严重影响，消费者业务减半，企业业务增长缓慢。华为积极寻找解决方案，保障业务连续性、增加研发投入和加强芯片投资等，最大动作是成立面向企业市场的军团[1]，并取得初步成果。华为认为，通过“军团”作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，能够提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责。

“军团模式”是否可泛化推广，既是管理学研究的需要，更是时代的需要。当前，科技引领的产业升级需要有组织的科研、产学研用联合、商业闭环以及知识产权保护等措施，时代需要中国式成功案例。

2 企业创新模式回顾

2.1 大型商业组织的作用

熊彼特给出了“企业家创新模型”：企业家早期投入，逐步寻找与新科学相关发明的市场价值。路江涌[2]提出，利益相关者携手，不断寻找确定性的共演战略。

创新是对抗不确定性的唯一手段，核心在于科学发现、技术实现和知识变现全流程全要素整合。我国的创新体系不足，主要表现在分阶段价值认定、传递和继承机制不足；责任主体分割导致低水平重复低效率运转；科学和先导技术环节得不到需求输入、应用约束和验证支持；产业环节得不到有效知识转移和人才供给。正如微软、苹果和特斯拉各自在AI、移动互联网和卫星互联网发挥的作用，虽然未必是原创技术发明者，但是，受到刚性工程、盈利以及需求约束，并具备综合性研究、开发和工程能力的大型商业组织，最有可能借原创技术引领产业发展，是实现科技成果转换和知识要素整合的最佳载体。

我国在5G、云计算、光伏和新能源汽车领域都处在第一阵营，华为、阿里巴巴、隆基绿能和比亚迪等大型商业组织能够起到决定性作用，政府顺应这一趋势，对产业做了积极引导。

2.2 创新一般模式

严谨、结构化、封闭和重在执行的传统组织形态向灵活、结构和非结构化并存、开放和重在学习的现代组织形态转变，这是不确定权变因素增加的必然结果。创新的一般模式[3]如图1 所示，具有以下特点：

图1 创新通用模式

1）创新活动是企业必选项，成熟企业须平衡确定性经营活动和不确定创新活动。

2）生态和客户的加入，会增加创新成功的几率。

2.3 创新模式细分

创新细分模式如图2 所示，包括以下4 种创新模式：

图2 创新细分模式

1）模式1：如阿米巴。以效益、效率和效用为主要评价指标，挑选合适的人授权、建团队并进行平台支撑，适合第一曲线延伸。

2）模式2：如微信。创新团队与管理层之间就顶层目标达成一致，在原平台之外独立去孵化，适合创造第二曲线。

3）模式3：如P&G 的C+D[4]。企业投入资本、平台甚至管理等要素，打开企业边界吸收全社会资源。开放式创新，可以是存量创新，即第一曲线延伸，也可以是增量创新，即第二曲线创造。该模式下企业要管理好经营边界，平衡企业和产业生态的利益，该模式适合领导型企业。

4）模式4：如Starlink。愿景驱动、架构驱动技术变革、快速闭环并不断接受挑战。该模式涉及到科学、技术和工程的联动，是难度最大的一种创新。在“为接入不可靠、昂贵或无法接入的区域提供高速宽带接入”的梦想驱动下，通过一箭多星和火箭可回收，降低了发射成本。通过商用级芯片而不是宇航级芯片提升了系统性价比。马斯克实现了即使NASA 也无法实现的卫星最佳解决方案。

上述创新模式的有效性均依赖于目标导向、要素闭环、职业素质、企业执行以及包容失败的文化氛围等基本条件[5-6]。

3 华为“军团模式”分析

3.1 成立背景

“军团”成立前，面临着以下问题：

1）销售端：企业类项目面广、量大、周期长以及单订单金额少的特点，导致区域销售对于企业方案销售动力不足，效果不佳。

2）产品端：ICT 和云计算等产品组织以运营商需求为主要牵引，终端以消费者需求为主要牵引，没有一个组织对企业产品成功负责。

3）技术端：大量基础研究如AI、AR/VR 和数据库等，主要面向运营商和消费者业务，面向企业既缺乏持续明确的需求牵引，也缺乏闭环机会。

4）解决方案端：企业BG 行业研究范围宽泛且人力不足，行业深度超出认知和能力范围，没有真正的客户需求驱动研发，解决方案停留在PPT 层面，无法落地。

由于没有固定的组织，客户与华为没有持续的价值传递机制，没有形成能力沉淀。因此，也形不成商业闭环。

3.2 主动战略变革

3.2.1 历史沿革

华为“军团”是谷歌“军团”、战略尝试以及过往优秀实践（如市场铁三角营销模式）的融合，如图3 所示。华为军团重在面向客户的生态和内部资源整合，而谷歌是一种内部资源整合，如表1 所示。经过战略尝试后，华为从2021 年开始，分批成立正式的“军团”组织。“军团”体现了管理的灵活性和从容性。

表1 “军团”比较

图3 “军团”历史

3.2.2 产业级项目尝试

2018 下半年到2019 年初，华为集结研发、交付和服务等专家与阳煤集团及其行业合作伙伴，一起进行煤炭行业智能化转型探索，华为的通信能力与行业合作伙伴专业化的防潮、防尘和防爆能力快速结合，实现了适用于煤矿场景上下带宽配比为3∶2 的5G基站，将原来用网线连接的设备通过无线方式连接起来，掘进、运输和监控设备完全实现了自动化、网络化和智能化，提高了工作效率，人工也大大减少。这是全国首个煤炭行业的智能化应用，做为成功案例，逐步在全国推广。煤炭“军团”实践验证了贴近客户带来的管理效率提升，增强了全公司面向客户聚焦资源实现打破组织边界实施管理的信心。

3.2.3 产品级项目尝试

2019 年1 月9 日，任正非总裁在杭州研究所指出，谷歌“军团”编制不大，战斗力极强，要向谷歌军团学习，抽象平台要在场景中检验并迭代优化，平台要能够支持多场景（如图4 所示），华为内部以及客户多要素资源要在真实场景迭代（如图5 所示，图中的虚框代表了资源前置）。

图4 平台迭代优化

图5 多要素迭代优化案例——智能摄像场景

项目实施后，华为的机器视觉能力大幅提升，华为成为本领域图像识别率最高、识别速度最快的厂家之一。

3.2.4 “军团”模式确认

“军团”设置总体考虑如图6 所示，客户对数字化转型需求迫切，有足够多数字化转型市场空间，是战略投资的主航道。

图6 “军团”设置

具体实施时，主要考虑以下因素：

1）牵头人：必须为熟悉相关业务的一线主管。

2）成长性：存量市场，如运营商站点。传统行业如煤矿、交通和电力，数字化转型具有新动能，为增量市场。

3）能力准备：紧扣数字化和低碳化两个主题。华为的低碳化不是直接做能源，而是数字化赋能能源产业，从而减少碳排放和能源消耗。总体来看，军团都是华为业务范围和能力所及。

4）集成：一是集成内部和外部资源，面对客户市场提供产品和解决方案，即产业军团，如煤炭、电力和交通等行业。二是集成内部资源，面对客户市场提供产品和解决方案，即系统部。三是提供一类可被内部和外部集成使用的产品，如显示新核、运动健康等。

5）总部：要靠近客户，如煤炭“军团”设置在太原、机场和轨道设置在郑州。

总体来看，“军团”有使命驱动性、问题导向性、战略聚焦性以及战略灵活性。

3.3 战略实施

华为构建了强大的话语体系，如表2 所示，体现了华为DNA、愿景和使命、文化和价值观、组织目标以及业绩导向等，对于军团战略沟通和执行起到重要作用（类似模式4 的愿景）。

表2 “军团”话语体系（煤炭“军团”为例）

战略实施体现了纵向上缩短管理链条，横向上快速整合资源，如图7 所示，包括合作伙伴和客户的全生态合作解决问题（类似模式3），成熟的流程保证了军团组织与内部资源的打通和高效运作。

图7 “军团”业务、组织和流程的打通

以煤矿“军团”为例，“军团”目标是要做产业的领导者，如图8 所示，强调无边界的组织下，业务有边界地管控。不但考虑企业的繁荣，更要考虑产业繁荣。因此，华为必须为产业让渡利益，并为产业赋能（类似模式3）。

图8 做产业领导者

选择重点行业重点客户，集中力量进行解决方案设计和验证。以煤炭“军团”为例，选择特大煤矿，如阳煤集团。从重大煤矿到一般煤矿，从煤矿业到采掘业，从国内到国外，依靠不断的商业循环，带动产业进步（类似模式4 闭环），如图9 所示。

图9 “军团”飞轮效应（以煤炭“军团”为例）

3.4 实施效果

在“军团”进入之前，煤炭企业主要存在多供应商的OT 设备（挖掘机、采煤机、传送带和摄像头等）无法连通、不同应用业务流无法打通以及不同应用的数据无法共享等痛点。

针对这些问题，华为“军团”给出了解决方案，如图10 所示。通过开放架构、标准连接、设备数据统一编码管理交换和使用规范、云计算、鸿蒙和连接赋能生态伙伴等，实现了设备上网、数据交换和应用打通，为客户创造了显著的经济效益。

图10 煤炭“军团”解决方案

华为“军团”模式并不是简单的模式1—模式4的重复，而是具有模式1 的企业能力外溢的业绩导向、模式2 的组织独立性、模式3 的生态合作和模式4 的愿景使命驱动和迭代。这种模式是以根技术为核心资源支撑的组织无边界、业务有边界的创新模式，如图11 所示。

图11 “军团”创新模式

4 华为“军团”模式泛化可行性分析

4.1 数字化的挑战

我国数字产业走过了数字产业化的上半场，重点是产业数字化的下半场，面对的主要挑战有：

挑战1：与运营商业务和消费者业务全球统一标准、市场规模大以及供应相对集中不同，企业市场面临没有标准或者标准不完善、市场规模小以及供应商复杂的局面。

破局点：数字技术面向产业场景标准化。

挑战2：数字化发展水平与产业基础性和战略性存在结构性矛盾。目前，发展最快的都是标准化程度高、市场规模大以及客户容忍度稍高的消费领域，如电商、出行和媒体等。传统行业，如农业、采矿业以及制造业数字化程度较低。从国家角度看，行业越传统，数字化战略重要性越大。数字化渗透到各行各业是必须啃下的硬骨头。

破局点：政府引导市场调节。

挑战3：数字化高投入与经济回报存在明显的矛盾。除了少数企业具备人才、培训和运维等数字化能力外，大量企业能力薄弱；企业无法根据自身需要设计商业利润正循环，从而影响了数字化投入的积极性。

破局点：行业内和行业间经验共享，降低学习成本。

4.2 “军团模式”泛化可能性

产业数字化本质是通用技术与数字技术的结合，解决企业问题。“军团模式”是领先企业带领产业共同进步的主动行为，泛化首先需要领导企业具备如下能力：

1）产业领导力。

2）根技术能，力并有产业分享意愿。

3）文化执行力、高度职业化、流程数字化能力。

4）良好的政府沟通能力。

可以设想，符合“规模大市场+密集技术、资本以及数字化要素投入+根技术集中度高”的新能源、自动驾驶、增材制造、人工智能、环境保护和生命健康的行业，领导企业都可以参考“军团模式”，发挥生态链主作用，带领产业前行。以华为为例，从运营商ICT 和消费者业务、企业ICT、新能源汽车和芯片递级形成创新链和产业链良性循环的模式，前级循环对于后级循环提供利润、平台和生态的支撑，每级循环升级都通过要素的闭环实现了更高的产业水平。政府可通过生态协作的产权法律环境、行业标准、商会规则、外部经济性识别和对策等，补齐产业短板（如充电基础设施、电池循环利用和牌照准入条件）。大企业为中小企业提供平台赋能、技术赋能和信息赋能。而小企业可以采用模式1 和模式2 的创新，集中精力做好“专精特新”的领域创新，有了生态加持，中小企业可以减少产品不确定带来的战略风险、资源消耗风险以及规模过小风险，做精一个领域，最终做到“业务创新—业务竞争力提升—利润增加”的良性循环，这样的模式可以促使整个产业不断进入规模、经营持续性和社会价值创造的良性循环，最大限度避免价格战、低水平重复以及市场割裂。

中兴也采用类似华为“军团模式”，印证了华为“军团模式”的泛化可能。