公立医院绩效管理优化策略分析

孔莹 聊城市东昌府区妇幼保健院

现阶段我国公立医院的发展，已经从传统的高速发展转变为高质量发展，迈入了全新的转折时期。需将绩效管理工作作为着力点，将重点放在优化医疗服务水平和提高运营效益上，以确保公立医院走向健康稳定的可持续发展之路。综合目前已有的医疗资源，形成水平更高的公立医院服务网络，以推动公立医院的医疗管理迈向全新的发展台阶。2019 年，我国相关部门颁布《关于加强三级公立医院绩效考核的工作意见》，其主要目标在于通过绩效考核工作，改善公立医院的发展水平，为其走向高质量发展之路提供更为完善的医疗卫生服务，有效预防重特大疫情、缓解突发公共卫生安全风险，为建设健康中国提供有力保障。

一、公立医院绩效管理价值分析

（一）指引公立医院达成战略目标

目前在我国公立医院的发展过程中，已经制定出了相应的战略发展规划。基于战略发展规划视角分析，绩效管理工作可以推动公立医院在落实其战略经营发展目标的过程中，为其提供有力保障，以确保战略计划的目标得以顺利落实。绩效管理工作从本质上来说，就是实现员工个人发展目标和组织目标之间的有机融合，将绩效管理作业抓手，发挥出员工在工作上的主观能动性和积极性，确保员工的个人发展愿景与公立医院的战略经营发展目标达成高度一致，为公立医院提高其市场核心竞争力提供强有力的人力资源保障。

（二）带来公立医院管理流程的优化

科学合理的绩效管理工作，可以确保公立医院在内部管理工作上始终保持高效性和稳定性，为公立医院管理工作的持续性改革深化打下有力基础。绩效管理工作从本质上来说，就是管理者和被管理者的持续性沟通过程，这种持续性的沟通和交流，可以保证整个管理系统的稳定运转，正常运行，第一时间发现管理环节中存在的不足之处，并第一时间制定出优化措施，形成公立医院内部良性循环的管理模式。

（三）带来公立医院个人绩效的双提升

绩效管理工作的着力点和重点就在于，提高公立医院的发展效益，除了需要关注个人效益之外，更加需要加强对公立医院发展效益的关注和重视，实现个人成长和公立医院成长的协同进步。在绩效管理工作的各个环节中，需要紧积极鼓励员广大管理工作人员给出意见，让他们可以共同携手努力，基于人本管理理念的引导之下，在公立医院的制度框架中，以更为科学合理的绩效管理工作，及时发现其工作中存在的不足之处，最后制定出针对性的整改措施，予以解决。塑造出一个更为积极向上的工作氛围，促使公立医院的工作环境更为和谐，以达成公立医院的经济发展目标，提高个人绩效的同时，改善医院的发展效益，实现员工和公立医院的发展共赢。

（四）进一步提升公立医院管理水平

作为一个相对复杂的大型组织架构，公立医院的内部管理水平将会直接影响医院的整体运营发展效果。作为公立医院的管理人员，在管理工作中与绩效管理工作密不可分，通过科学合理的绩效管理工作，可以为管理工作者在其他方面的管控提供源源不断的依据和活力。在管理工作人员获得绩效表彰和奖励之后，则可保持对待工作的积极性和主观能动性，解决传统公立医院发展中的问题，并通过绩效的价值引导，以确保管理工作人员可以自觉履行工作职责，优化个人业务水平，为公立医院的管理提供服务，带动公立医院走向创新发展之路。

二、公立医院主要的绩效管理模式

（一）收支结余法

收支结余法的计算主要是综合绩效的奖金比例，其优势在于，用收入减去支出，结余的便是绩效。这样的提成核算方式更为清晰直观简洁明了，同时相关工作人员理解也更为容易，可以直接展现出公立医院在绩效管理工作上的多劳多得理念，有着较为突出的激励效果，对于改善公立医院的经济发展水平，有着非常重要的现实意义，但是其不足之处也较为突出：首先，鼓励相关工作人员的多劳多得，无法展现出公立医院本身具备的公益性特征和为广大人民群众提供更为完善的医疗服务质量的特点，这是引发公立医院乱收费、过度医疗问题的重要因素之一。与此同时，医疗收费价格不够完善，无法展现出医疗服务项目本身在技术难度、劳动强度和风险等不同层次上的差异，再加上比例设置不够完善，存在较多的人为操作因素，无法展现出各个科室和各个项目之间的绩效管理公平性。

（二）医疗项目点值法

医疗项目点值法也是一类较为常见的绩效管理计算办法，主要是将资源的消耗作为计算指标，形成一种相对价值体系，并将参与到医疗项目中的相关工作人员时间精力投入水平、风险承压和教育培训等多方因素进行评价指标，以对医护工作人员的相对价值进行点评，形成相应的相对价值表，以对相关工作人员的人员绩效进行计算。在学习计算公式上，主要就是医疗项目点值法单价，绩效成本的优势在于通过运用这一计算办法，可以有效规避绩效和收入挂钩的不足之处，进一步避免了医疗卫生体系胡乱收费的问题。其次通过运用作业计算管理办法，可以进一步弥补医疗项目收入价格不合理的现象，展现出了医疗项目的风险难度系数，对于进一步改善医院的服务水平有了非常重要的现实作用。再次，可以积极鼓励多劳多得，只要多多参与项目，就可以获得更高的绩效，推动医院经济效益实现增长。而其缺点和不足也较为突出，首先，通过这种多劳多得的方式来鼓励相关工作人员提升绩效，很容易引发过度医疗问题，如果按照发布的新医改标准及要求，明显出现脱节。

三、公立医院绩效管理存在问题的剖析

（一）系统性考核指标不足

目前伴随着近些年我国医疗体制改革工作的稳步向前推进，尤其是在实行零差价政策之后，医院在医疗收入上相较于过去全面下降，对经济效益提升带来了严重的冲击和影响，并进一步确保公立医院在企业医疗体制改革发展过程中得以顺利过渡。我国在合理范围之内，为医疗事业的改革提供了一定的医疗服务经费用政策。但是在实践中，医院在对员工进行绩效考核时运用到的考核办法仍然是传统的考核指标，例如收入、人数、业务收入和出院人数。导致绩效考核指标的设置与我国目前国家制定的相关政策出现明显脱节，也正是因为这样，导致个别医务工作人员忽视了患者的实际医疗需求，过度关注医院的经济效益，因此引发了过度医疗问题和随意乱开检查项目的问题，对患者的利益带来了严重的损害，与公立医院的定位存在严重冲突。

（二）现代管理理念不健全

想要进一步优化医院的管理水平，积极提高医院员工的工作积极性，推动医院实现健康稳定的可持续发展，需要通过绩效管理工作来为其提供保障。但是综合实践来看，目前医院的绩效管理工作在多方因素的影响之下，公立医院的绩效管理模式不够规范，考核指标过度单一，导致医院的绩效管理工作未能发挥出作用和价值。

（三）缺乏有效激励机制

目前在我国公立医院的发展过程中，薪资框架及其组成主要以基本工资、绩效和其他津贴三部分组成。基本工资主要是依照我国公立医院的薪资标准，综合员工的工龄和职称来进行综合确定。而绩效则是综合医院的实际发展现状，制定出符合员工的薪酬方案。其他津贴则是以各种补助为主。对于绩效工资设计来说，大多数医院的绩效工资设定都是将成本核算作为参考依据，导致经济效益成为科室绩效考核的重点指标，对医疗服务质量位居有足够的关注和重视，也不利于制定出完善的激励机制，无法从根源上提升医务工作者的服务积极性，对医院的稳定可持续发展带来负面影响。

四、公立医院绩效管理优化策略

（一）实行以DRG 付费改革为导向的绩效策略

可以将病案首页的数据信息作为参照依据，将DRGs 的部分指标融入绩效考核体系中去，适应公立医院在绩效考核上的发展目标。而对于医院的内部管理工作来说，也可以建设出更为科学合理的薪酬绩效分配机制，对于当代医院的发展来说，提高企业在市场中的核心竞争力，核心就在于医疗临床人才，因此，人才的劳动价值必须在绩效管理工作中受到关注和重视。DRGs 工具评价，可以从根源上解决传统将收支结余作为核心的医疗绩效分配不足问题，尤其是其中的劳动价值无法体现问题，可以综合以下指标来进行相应的绩效考核，保证指标设置的科学合理：一是依照权重总数中权重的多少，表现出医院工作人员在工作上的风险程度、劳动付出水平等，科室的权重是对科室住院服务产出进行评估的重要指标。在这样的基础条件下，需要制定出针对性的总权重激励措施；二是DRGs组数据，需依照DRGs 组数的权重来展开相应的绩效激励机制建设，以推动临床科室积极研发各种新型的医疗技术，使得DRGs 疾病组数得到增加，优化绩效分配水平；三是运用费用和时间消耗指数来对绩效进行评价，若是最终的计算值为1，则代表及达到了平均水平，若是最终的计算小于1，则代表着及费用较低，住院的时间相对较短，若是大于1，则代表的费用投入较高，住院时间较长。两个消耗指数若是小于1，则代表着成本管理控制效果较好，成本控制管理效率较高。四是DRGs 医保付费考核，对各种病种的统计和预算考核，由于不同地区存在差异，群众有所不同，只代表高水平医疗技术的关键病种，反而会导致医院的亏损问题加剧，因此需要进行科学合理地测算，不可简单地将重点放在“奖盈罚亏”上，而是需要通过运用DRGs 来进行质量评价和绩效分配。同时需要相关工作人员注意的是，门诊和ICU 等特殊科室不参与到DRGs 绩效分配活动中，需制定出相应的针对性措施。

（二）提升绩效考核指标的合理性

绩效工资考核，其主要价值在于保障公平性和合理性。若是过度追求公平，缺乏竞争，也会对医院的稳定可持续发展和良性竞争氛围的建设带来负面影响。因此在绩效考核政策上，缺乏绝对的公平，只有牢牢守住考核这一重点，才可以达成相对意义上的公平，激发工作人员的岗位积极性。例如，对于临床医生来说，在绩效考核过程中需要保障考核指标设置的科学合理，综合工作质量、医疗服务质量和满意度三个层次来设置相应的绩效考核指标。满意度主要是患者就医之后的满意率，以及整个过程是否出现投诉，是否出现不良事件；工作质量主要是指病床的综合使用率，这段时间内的周转次数，进行了多少台手术；医疗质量主要是指医疗的治愈率、死亡率、抢救成功率等。由各个科室的负责人围绕相关医务工作者的综合水平，进行不同维度的绩效考核，为各个科室主任量身定制，创建出区别化的绩效考核机制，以发挥出绩效工资的最大价值。

（三）健全“多劳多得、优绩优酬”的综合绩效管理体系

围绕我国在新医改背景下的各项重大战略规划及政策方针，以确保绩效考核管理机制建设的完善性。基于科室、医院、岗位三级管理目标，以形成对绩效考核工作的全方位监管。基于目标的指引，可积极鼓励医务工作者多劳多得。而在绩效分配过程中，可以综合科室的业务总量，例如每天的门诊人数、每天的手术台数、出院人数，保障绩效分配的客观性和公平性。而对于新生儿、透析室、ICU 这种特殊病房和科室来说，在其床位占用绩效考核指标上，则需要进行重新设置，积极鼓励和引导医生在提高科室工作量的过程中，将重点放在治疗、医疗服务整改上。

五、结论

综上所述，想要从根本上解决公立医院目前在绩效管理工作上存在的不足之处，则需要对其绩效考核机制进行不断地建立健全，围绕国家在新医改工作上颁布的政策和未来的发展趋势，将提高患者满意度、为患者提供更为完善的医疗服务作为重点，确保绩效考核机制建设的完整性，体现出其科学合理性，围绕DRGs 付费改革、绩效考核指标、多劳多得三个层次，发挥出绩效管理工作的最大价值，为公立医院的可持续发展贡献出力量。