寿险公司销售渠道成本管理问题探析

李鸿飞

(中国保险保障基金有限责任公司 宣传群工部,北京 100032)

成本管理是寿险企业管理的重要组成部分.科学的成本管理对于提高寿险企业整体管理水平、提高寿险企业经营效益,进而促进寿险的健康发展具有重要的意义.销售渠道成本管理是寿险成本管理的一部分,对于寿险公司来说,销售环节是至关重要的,科学合理的销售渠道管理是销售成功的关键.研究销售渠道成本管理对于寿险公司的发展具有重要的意义,因此,笔者在探讨寿险公司销售渠道成本结构及销售渠道管理中存在问题的基础上,提出了加强寿险公司销售渠道管理的对策,以期从销售渠道管理的角度,探讨寿险公司如何进一步加强企业成本管理,提升企业绩效,促进企业高质量发展.

1 寿险公司销售渠道成本结构

寿险公司的成本结构包括变动成本和固定成本.变动成本包括保单赔付成本和保单获取成本,如赔付支出、佣金支出、手续费支出、营业税金及附加、分出保费等;固定成本包括运营成本、人员成本、资产折旧、职场成本等[1].寿险公司的销售渠道成本主要包括赔付成本和佣金手续费支出两个方面.其中,变动成本中的赔付支出对短期险利润起着关键性作用,主要集中在团险渠道;佣金和手续费支出则是影响长期险利润的主要因素,集中在个人代理渠道和银保渠道.变动成本虽然与销售量线性相关,且受市场环境影响较大,但公司如果风险管理能力较强,变动成本则相对会更低.合理控制赔付支出和佣金手续费,直接影响销售渠道的投入、产出效益,对于寿险公司提升精细化管理水平,实现企业预期经济效益,起着至关重要的作用.

2 寿险公司销售渠道成本管理存在的问题

(1)个人代理渠道业务推动成本高,投入与产出脱节

寿险公司销售渠道费用主要用于支付代理人直接佣金及手续费、基本制度支出和业务推动费用.其中,直接佣金及手续费、基本制度支出的依据分别是产品定价佣金比例、代理人管理制度晋升考核达标条件.业务推动费是公司为实现年度或阶段性业务目标而开展的短期促销活动所产生的费用.保险公司往往过度依赖短期促销活动快速提升业务规模,获取客户资源,采用给予物质激励、增加佣金点数、提供高端进修或会员资格、名誉表彰等形式,存在的问题具体表现为激励方案层层叠加,制定标准不统一,销售目标关联度低,效益分析预测流于形式,缺乏后续监督考核,未建立常态化及差异化管理机制等,导致成本结构失衡,获客成本增加,投入、产出效果不理想.

从客观环境分析,由于市场竞争激烈,为追求短期任务目标,有些寿险公司过度依赖高成本投入拉动业绩攀升,致使公司经营成本居高不下,盈利能力持续下降,甚至费用超支,经营亏损.从内部经营管理来看,寿险公司虽然拥有比较成熟的预算管理制度,但并未覆盖全部业务经营活动,对于外延范围较为广泛的营销活动,无论是在管理模式,还是在管理流程上,仍存在提升和完善的空间.

(2)银保渠道产品保障功能不足,销售成本居高不下

银行保险业务是现代综合金融服务发展的新潮流,起步虽晚但发展迅速,是寿险公司实现规模扩张的主销渠道.相对于个人代理渠道,银保渠道业务多为固定期限的两全保险、年金险、增额终身寿险等储蓄型金融产品,以三年或五年期居多,注重的是资金投入带来的短期回报,而不是风险保障,所以银保渠道的客户很难为公司带来长期的保费来源.同时,为争夺市场,寿险公司之间也存在一些非理性竞争行为,也导致银保渠道的销售成本居高不下.

(3)团险渠道赔付成本偏高,短期险效益不佳

在保费规模上,短期险的规模和增速远低于长期寿险和健康险,由于寿险在经营短期险且市场份额有限,竞争手段单一,无序竞争现象比较严重,团险业务的发展面临一定挑战.

在赔付成本上,团体保险业务赔付率普遍偏高.短期险利润计算逻辑不同于长期险.长期险一般都预先设定固定的费用率,根据费用率和保费收入直接计算业务创费;短期险的利润是所收取保费扣除赔付支出、销售成本,提取各项责任准备金和赔款准备金后的剩余部分.对投保人来说,短期险具有价格较低、投保灵活、保障范围较广等特点,但赔付率过高对寿险公司无益,会对未来偿付能力带来负面影响.其中,以团体补充医疗保险业务为例,赔付率约90%,有的甚至超过100%[2];而短期意外险赔付率更处于高位水平.

(4)成本管理体系建设不健全,考核机制不到位

第一,缺乏指导性的成本管理制度.成本管理是一项系统性、全流程的工作,不仅涉及销售渠道,还覆盖到各部门各层级和业务环节,建立完善的成本控制体系,是提升企业成本管理效益的重要措施.随着行业竞争的加剧,寿险行业的成本管理问题日益突出,在控制体系的建设方面暴露出不少缺陷,包括成本管理目标不清晰、责任不明确、缺乏成本控制标准、管理方式落后、成本监测不及时等问题.目前保险行业基本都建立了全面预算管理制度,主要是以总量控制为主,管控维度单一,标准不健全,尤其是在提升投产效益、实现动态管控方面仍有较大的管理空间.

第二,绩效考核制度对成本效益的导向性不强.成本考核是通过评价成本中心的成本结果,促使各成本中心对其所控制的成本承担责任,实现成本控制目标.目前寿险公司的成本考核多以年度预算为主要考核指标,即以整个公司实际列支的成本是否超过年度预算总额或成本项目大类为标准,成本考核的对象、指标、维度过于笼统;还有的公司虽然把成本管理结果纳入了绩效考核指标体系,但占整体考核的权重较低,不能充分体现降本增效对销售渠道、业务部门的引导性作用.对成本考核忽视或不重视,可能导致成本责任主体在公司经营管理过程中追求短期行为,不利于寿险行业的可持续健康发展.

3 加强寿险销售渠道成本管理的对策

(1)落实代理人管理制度,发挥制度产出效能

一是积极推进制度落地实施,加强培训.从代理队伍管理的角度出发,为寿险行业践行高质量发展之路提供基本抓手和发展路径,使各层级代理人明确制度的框架内容,包括培养体系、激励机制、考核标准、福利制度和岗位职责.通过职级晋升体系规划代理人职业生涯,用薪酬激励制度作为代理人收入核算的标准,吸引和留住优秀人才,建设高品质、高产出、高素质的销售队伍,促进寿险公司乃至整个寿险行业的长期稳定和健康发展.

二是控制方案成本,强化方案预测分析.要将全面预算管理理念引入业务方案前端,规范方案制定程序,加强方案审核、审批、兑现过程管控与监督.统一归口管理部门,建立投入产出预测和回溯机制,规范方案项目设置标准和限制性要求,包括资源用途的分配、奖项设置的合理性、违规回溯规则等.要综合评估投入成本与预计达成目标的偏离程度,评估方案制定是否精准有效.不合理的方案对销售和收益都不会产生正面效应,必须加强事前成本预测和事后收益分析,减少无效投入和低效投入,实现资源最佳配置和效用最优.

(2)完善银保监管机制,加强行业纵深合作

一是加强外部监管.首先,要加强违法违规行为的查处力度,使其起到震慑作用.其次,建立黑名单制度和个人信用档案,对违规机构和人员,除了行政处罚和经济处罚外,还要采取产品禁售或限售措施,规定严格的限售期限和解禁条件,根据违规整改程度,调整监管级别.要充分发挥行业协会的行业自律作用.明确行业自律公约,公布保险公司、银行监督举报途径,全方位布控风险防范体系,促进行业遵纪守法、廉洁自律,多管齐下,构筑长效风险防范机制.

二是加强寿险公司和银行的纵深合作.首先,寿险公司要以产品为切入点,推动产品创新,实现保险产品和银行产品利益相互补充,将财富增长和保险保障深度融合,打造统一的信息管理平台,为客户提供一站式服务,从而实现三方共赢,价值共创.其次,加强寿险公司与代理银行的合作,共同推进,通过引入高端人才培养计划,打造专业理财队伍,利用企业软实力和晋升机制激发销售人员的积极性.再次,寿险公司和银行合作双方要在资源上形成优势互补,针对市场变化和政策,拓宽经营思路,寻求新的利益增长点,升级业务合作模式,建立长期稳定的战略合作关系,提高社会贡献度和综合金融服务水平.

(3)重视团体业务成本管理,强化风险管控

一是提高承保质量,做好风险前置排查.团险业务的健康发展要把好风险防控关口,树立以防为主、以控为先的意识.在承保环节,对于新单业务,应严格按照核保规则,做好综合调研;异地承保应充分考虑区域特性,必要时引入第三方专业机构,利用大数据尽可能全面掌握投保单位风险所在,做到客观评定;对于续保业务,应结合既往赔付史,对承保责任加以限制或备注特约条款,提高保单质量.

二是加强与医保机构合作,实现医疗资源共享.在理赔环节,综合考虑医疗资质、医疗水平、管理程度、地域分布等因素,建立与定点医疗机构的长期合作关系,并定期考察评估.通过驻院代表派驻制,将事后调查转变为事中调查,将理赔调查工作前置,为理赔查勘提供便捷条件,杜绝虚假赔付,提高理赔时效,实现客户服务和理赔调查双赢.

三是完善理赔业务流程,提高管理服务水平.重大理赔案件要慎重规范处理,维护客户利益和公司声誉.对争议较多、金额较大、社会影响较广的案件,建立联合审议制度,配备高素质的专业理赔人员,本着不惜赔、不滥赔的原则,做到有理有据,从实理赔,处理好重大疑难案件.小额赔案要关注风险点,防范虚假、串通、冒名、错赔案件,从案件类型、数量、频率、人群等角度,定期统计分析,加大现场及非现场查勘和抽检力度,堵塞小额案件赔付管理的漏洞.针对特定群体团体保险,如学平险、交通意外险等,开展多种形式的安全知识宣传及警示教育活动,加强风险防范,降低赔付率水平.

(4)加强成本精细化管理,优化成本考核体系

一是实行成本精细化管理.成本管理不仅限于财务部门,它是全覆盖、全方位、全过程的成本管理.各级公司要建立完备的成本管理制度,形成成本管理闭环体系[3],落实各部门的成本管理责任、权利和义务.财务部门是成本管理的牵头和组织部门,负责统筹协调各项成本管理工作,包括资源配置与审批、提供财务数据支持、监测跟踪指标变化、建立定期反馈机制等;销售部门主要负责合理、合规运用销售资源,做好投保前预测、投保中控制和投保后效益分析,确保投入、产出效益最大化;业务部门负责业务承保和赔付率管控分析工作,把好承保和赔付关口,进一步提升保单承保质量;审计部门是成本管理的监督部门,负责对成本管理实效进行监督评价,加强成本管理常规、非常规审计,杜绝超标、虚列、套取费用等违规行为.

二是细化成本考核指标.绩效考核是成本控制的关键环节.在制定销售渠道业务考核指标时,除了考核保费业绩指标外,还要重视成本管理指标的价值导向作用,统筹兼顾规模指标和业务质量指标之间的平衡,将投入、产出效益指标贯穿于成本管理的全过程.要拓宽考核维度,加大考核权重.可根据管控目标分别设置总体指标和分项指标,结合销售渠道业务板块特点,设置关键指标如附加佣金控制率、标准保费投入产出效率、综合成本率、销售成本控制率等,引导销售人员树立投入、产出效益观念,激发加强成本管理的积极性.同时,还要建立成本管理奖惩机制,将成本管理理念渗透到寿险公司各级机构,形成企业文化,实现全员参与,共同控制销售成本.

4 结语

成本管理是保险行业固本强基、提质增效的关键,与经营效益密不可分,二者之间是此消彼长的关系.要在激烈的市场竞争中立于不败之地,必然以利润为先,关注投入、产出.对寿险企业来说,加强销售渠道成本管理,加速产品创新融合,优化业务操作流程,提升管理和服务水平,是实现企业价值、社会价值、品牌价值的重要举措.