向丰田学习生产管理

罗振宇

丰田的“流水线”，严格地说，这不是“线”，而是个“生产岛”。

过去，很多工业企业提倡学习日本的丰田汽车。为什么呢？因为丰田有一些很酷的做法。比如授权一线员工，只要在生产线上发现有问题，可以随时叫停流水线，请注意，不是管理人员，而是一线员工。

别的公司也跟着去学，也去给一线员工授权，一个环节有问题，就停掉整个流水线。但是你想，这一套方法要是学得不到位会产生什么结果？反而会导致效率降低、资源浪费。

流水线是一条线，环环相扣。某个环节突然一停，不就是我们俗称的“掉链子”吗？当然整个工厂的效率都会下降。

那问题来了，同样一个做法，为什么其他人不行，偏偏就丰田行呢？

其实，丰田的这个制度有个名字，叫“安灯制度”。就是在流水线上安装一些工作灯，公司告诉员工，不管你在流水线的哪个位置，只要你发现自己的工作站有问题，马上按一个按钮，或者拉下灯绳，灯就亮了，面前的流水线会慢慢停下来。这么做的目的很明显，是为了控制产品质量，不让这个环节的瑕疵品流动到下一个环节。这个环节的问题就在这里解决了。

别的公司学丰田，学到这儿就完了。经常是一个环节停下来，整条流水线就停了，甚至整个工厂都停下来，等这个环节的问题解决，肯定效率低。

而丰田的安灯系统可没这么简单。它有这么几个关键控制点：

第一，黄灯不停，红灯才停。员工按了按钮，亮的是黄灯，流水线不会马上停，而是有一个15～30秒的反应时间。如果这段时间里问题没解决，红灯亮，流水线停下来。这个好学。

第二，缓冲空间。丰田会把流水线分成几段，每段之间会有7～10辆车。这样一个工作站停了，下一个工作站还能正常工作7～10分钟。这就基本上不会发生整个工厂停工的情况。这听起来也好学，没什么技术含量。

第三，团队支持。流水线上黄灯一亮，留给员工的反应时间是很短的。但是现场有一个随时待命的角色，就是小组领班。领班平时就在流水线旁边巡视，只要亮起黄灯，领班马上就会冲上去，帮助员工解决问题。

第四，也是最重要的，员工主动解决问题的能力是丰田公司非常看重的。流水线停下来，谁最着急呢？不是一般我们理解的，员工按了灯，然后在那里等领导来解决问题。其实是按下按钮的那个员工最着急。他不是偷懒，怕受到惩罚，而是发现了问题，想赶紧解决这个问题。

光有紧迫感还不够，他还会在平时的工作里，主动去了解流水线上其他位置的工作都是什么，这样每一个员工，其实都具备了系统思维。丰田企业也支持员工这么干。所以，一般的問题，员工也能快速找到原因，快速解决。

但是其他的汽车公司，他们学丰田，照搬了安灯系统。但是到了生产现场，员工一旦有事，按下安灯按钮，然后发现现场没人，员工也是干着急，找领导，领导都去办公室里抽烟玩牌了。等找到领导，按照正常流程汇报，领导再出来解决问题，那现场的效率当然都完蛋了。

丰田的车间，说起来是“流水线”，但是这线上的每一个点都不是孤立的，甚至它的联系也不是单一的。任何一个点，都会得到其他的点的响应和支持。严格地说，这不是“线”，而是个“生产岛”。任何一个点有事，马上有八方支援。

这个“生产岛”的效应，其实比看上去还要深刻。

比如在遇到一个问题的时候，丰田公司会让基层员工连续问5个为什么，挖出产生这个问题的根本原因。举个例子，你在工厂车间看到地上漏了一大片油，常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。

但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：“为什么地上会有油？因为机器漏油了。为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。为什么零件会磨损严重？因为质量不好。为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。”

问了5个为什么，漏油的根本原因就找到了。所以改变这个问题的根本方法，是公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止以后发生类似问题。

这个一连串问下去的过程，最终形成的，其实也是一个“生产岛”效应。所有的工人都建立了一个概念，我可不是孤立的一个点，我是在一个岛上，我对整个岛的系统都负有责任。在我这个点上出的任何问题，其实都可以由我发起追问，来追责到这个系统上任何一个环节。反过来，我这个点上出的任何问题，也都可以呼叫整个系统的资源来支持。

这下知道其他汽车公司为什么学不会丰田的方法了吧！在他们眼里，只有分兵把口、精细分工的生产线，而没有整体协作、系统赋能的生产岛。

这其实是我们人类对于认知过程的一个误解。我们总以为，认知过程是一个线性过程。比如说做数学题，我们觉得这个过程很简单啊，对于大脑来说，就是输入题目，然后在大脑里面运算，得出结果写在纸上，就是这么个线性过程。

但是实验证明，同样的几个人做一道费脑子的数学题，得分和答题的速度会出现完全不一样的结果，而这个结果只跟一个小到微不足道的因素有关：房间使用的是头顶灯还是台灯。在台灯下，人们答题的效率、正确的概率要明显高于顶灯照明。

只要牵涉到人，其实就不存在线性的活动，一个人就是一个岛，一个人在任何时间点上都会受到非常复杂的身体体验、心理状态和环境因素的影响。

虽然身处一个精细分工的社会，但其实每个人还是像生活在孤岛上的鲁滨孙一样，本人既是渔夫又是农夫，既是猎人还是士兵，甚至是老师。在同一时刻，鲁滨孙可能同时扮演多种角色。这种对人类认知的理解，我们称为“具身认知”。从字面意思理解，就是所有的认知活动，都不只是脑子的事，它是整个身体的事。

举个更能说明问题的例子。比如你去游乐园的鬼屋，明知道那些东西都是有意做的效果，是一个表演，明知道是很安全的，但你还是会觉得很恐惧、很刺激。为什么？这也在说明，人类的大脑不是一台从输入到输出的线性设备，大脑的想法自己也做不了主，也控制不了，它也会受到多重因素的影响。大脑是一个四面透风的岛。

回到汽车生产线的话题，自从福特公司发明了流水线，从企业管理的角度，就越来越倾向于把工人看成是线上的一个点，把工人和生产看成是一条线。能想到的优化方式，就是不断提高这个点的工作效率。尤其是泰勒制工作法——所谓的科学管理兴起之后，这个趋势就更明显。

而丰田管理模式的意义，就是逆转了这个局势。人家也是生产汽车，也是精细分工，也是流水线，仍然是在管工厂，但丰田把整个体系倒了过来，不是把人嵌入系统，而是让系统为个人赋能。

有一则关于福特汽车的著名故事。老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？这是老福特那一代对于工业流水线的观点。但今天，也许我们可以帮这个故事补足下半段。老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？而丰田管理方式，其实就是在说，我不是雇用你这双手，我要用的其实是你整个的人。

（摘自《罗辑思维》）