基于内部控制视角的医院科研项目全生命周期管理的探讨与分析

张 萍 黎心榆 胡美晨 郭 洋 康峻鸣 周润明

中山大学附属第一医院 广东广州 510000

1 研究背景

全球科技创新驱动发展进入新时期,科技创新成为驱动经济增长的核心动力,世界各国都在加强创新战略部署,加大对科技项目的投资力度。在新背景下,我国政府全面深化科技体制改革,将科技创新摆在国家发展重要位置。近年政府加大对科研资金的投入力度,无论是在总量上还是强度上都有大幅提升。据统计,2020 年全国投资于研究与试验发展(R&D)经费支出达24 393.11亿元,与 2019 年22 143.60亿元相比增加2 249.51亿元,增长10.19%,占国内生产总值的比值为2.41%[1]。

公立医院除了承担肩负救死扶伤的医疗服务外,也是科学研究和创新活动的重要参与者,在提高国家的科学技术水平、增强国际竞争力方面起着不可忽视的作用[2]。近年来,公立医院承担的科研项目数量和获得的经费资助越来越多,科研项目的数量和科研成果的质量也成为了衡量公立医院综合实力的重要指标[3]。很多公立医院都在竭力争取更多、更高水平的科研项目,因此,科研项目管理也成为医院管理的重点对象。

然而,目前国内医学科研集中的公立医院的科研管理体系中,内部管理体系也相对滞后,普遍存在重项目申请、轻经费管理,重会计核算、轻过程监管,缺协调机制、信息不对称,缺信息平台、管理效率低,缺周期管理、考核不到位等问题[4]。科研项目管理多数停留在被动管理上,缺乏连贯性、前瞻性和规划性等[5]。公立医院要想实现长远发展,就必须重视科研项目管理,建立合理的内控体系,提高科研经费使用效率和效益。

2 科研项目管理研究方法与研究结论

2.1 科研项目管理研究方法

针对上述提到的科研项目管理的现状与困境,笔者面向公立医院财务部门、科研项目管理部门、纪检监察及审计部门等相关管理部门的人员发放调查问卷,对广东省各医学院校及大型医疗机构科研项目管理内部控制的现状进行摸底排查。本次问卷调查共发放问卷250份,其中有效问卷232份,有效率92.8%。

2.2 科研项目管理现状概述

参与问卷调查的人员工作年限以1～5年为主,工作1年者占13.86%,<1～3年者占28.71%,<3～5年者占20.79%,<5～10年者占23.76%。经调研发现,78%的人员对于上级主管部门出台的科研经费“放管服”政策、对院内出台的各项科研经费管理办法的了解程度较为有限,了解的渠道主要是通过医院内部网站(占60.4%)、医院官方网站(占20.0%)以及电话咨询(占16.83%)。

在单位层面的科研项目内部控制建设情况上,80%以上的人员认为所在单位科研项目的组织建设、管理机制、队伍建设、风险管理、跨部门沟通等要素相对健全,对于审计或者内部稽查发现的科研项目管理存在问题也能有一定程度的整改,但是仍需进一步加强管理。

在科研项目业务管理流程上,科研项目执行环节(占46.53%)最容易存在风险,其次是申报环节(占27.72%)、立项环节(占20.79%)。根据调查结果,申报环节主要存在课题选题不够新颖、问题导向不明等问题。立项环节主要存在项目立项评审进度拖延、影响项目研究开展等问题。执行过程中的预算管理容易出现预算批复和实际开支不一致,出现无预算、超预算支出等情况;收支管理容易出现发生支出事项时未能按照规定程序提交审批等情况;采购管理容易出现验收程序形式化等问题。结题环节科研项目进展与申报的研究周期匹配性差异较大,存在突击花钱的情况。在科研项目成果转化的环节,也面临诸多困难,如科研项目重理论研究却忽视市场导向,无相应推广对象;针对性太强,应用面过窄;未有后续措施(资金、人力等)支持项目成果转化等问题。

2.3 科研项目管理现存问题总结

综上,在科研项目管理的各个环节(项目申报、立项、执行、结题)均存在问题,主要原因可以归结于以下几个方面:

2.3.1 医院管理人员对“放管服”政策以及内部控制的理解不透彻、不深入

近年国家出台一系列政策、措施,下放科研项目管理的自主权[6],但哪些方面需要“放”,哪些地方需要“管”,如何更好地“服”,这些问题都没有明确的规定和答案。在这种情况下,公立医院的科研项目管理部门会存在“多一事不如少一事”的心态,对科研项目的管理不敢放松或者甚至不敢去管[7],在新形势下没有对科研项目管理起到很好的推动作用。

2.3.2 科研项目内部控制管理有待加强

根据调查结果显示,医院各部门的管理人对内部控制的理解不够深入和透彻,对科研经费的管理政策和措施理解不够深刻,不少医院还缺乏完善的科研管理内部控制方法,在项目申报、立项、执行、结题验收等环节存在管理漏洞。

2.3.3 公立医院科研项目管理信息化水平落后于时代发展需求

不少医院并未建立全面的、一体化的科研项目管理系统,财务管理系统、科研管理系统、各职能科室管理系统等各自独立[8],信息共享尚未实现。

2.3.4 公立医院科研管理“优化服务”的意识和方式需进一步提高

医院对科研服务不应仅体现在财务报销方面,更强调简化繁琐的审批程序,优化办事流程,构建大数据时代信息共享平台。医院如何平衡好科研项目经费“放”与“管”的关系、提高“服”的水平,是当务之急。

3 基于内部控制视角的医院科研项目全生命周期管理的方案设计

根据上述调查结果,结合科研项目的管理特点,笔者设计了以下的科研项目全生命周期管理方案,详见表1。

为了落实上述流程,内控方案上层设计与实施路径:

3.1 内控制度与工作机制——全局把控

3.1.1 完善医院科研项目管理制度建设

建立一套行之有效、操作性强的科研经费管理制度是保障科研工作有效运转,达成科研经费内部控制目标的坚固基石。

目前,大部分医院都根据上位法制定了各自的科研经费管理办法[9],但国家的指导政策不管更新、科研环境不断变化,原有的科研经费管理制度已无法适应新的形式。为此,医院应当结合自身科研经费管理实际,根据国家政策环境变化,按照权责一致的要求,建立健全科研管理各项内部管理制度和规范性文件。

科研项目管理制度不仅应涵盖科研项目管理和经费管理,还应包括机构设置、成果转化、人员和绩效考评管理等各方面,使管理办法具有可操作性。同时,还应建立科研项目管理违规惩罚制度,严惩医院科研经费使用中的科研腐败、违规使用等行为,强化制度效应,反向督促科研经费的合理、合法、合规使用,完善责任体系,明确监管职责,推动科研活动持续健康发展。

3.1.2 加强医院科研项目相关方沟通协调机制

医院应加强科研团队、科研管理部门、财务部门、审计监察部门四方沟通协调机制,加强共同协作,及时解决科研项目在实施过程中存在的问题。充分利用现代信息技术[10],建立良好的信息沟通平台,让内部控制的关键部门能够通过网络实现信息同步共享与互相监督检查[11]:完善财务内控,不相容职务分离,严格执行审批手续;加强对科研项目中后期的审计监督;注重项目后期管理,科研管理部门可进一步设立专门的科研成果转化科室,对科研成果进行管理、收集、转化,促使科研团队推动成果转化。

3.1.3 建立健全结题后项目全过程运行反馈问责机制

科研项目结题后相关部门应当总结梳理科研项目在实施过程中存在的问题以及解决方案,并在沟通协调平台上进行反馈和复盘,监督检查部门对其中的风险点进行提醒和问责,各部门落实解决和惩治措施[12],必要时结合信息化技术管控风险,在进入科研项目新一个周期时避免重复问题的发生。

3.2 归口管理和业务权限——持续完善业务流程

3.2.1 优化岗位职责,加强对于关键岗位人员素质的培养

医院应明确各部门权限和工作职责,通过建立信息共享平台、各部门联合会议、职能部门绩效考核等多途径,促使各部门分工协作、紧密配合。医院应对各部门内部控制关键岗位人员进行重点培训[13],内容包括最新政策、科研项目全生命周期运行中遇到的问题讨论,定期对岗位人员考核,致力于让内控关键岗位人员的素质跟上医院目前高质量发展的水平以及政策的更新,使关键岗位的人员能够更好地与医院科研教学的运行融合[14]。

3.2.2 完善预算与收支管理

①优化预算管理 科研活动不同于医院本身的运营活动,科研活动有其自身规律,科研支出亦是如此,因此相关的预算管理也须按此规律进行。过去科研项目管理对预算的管理十分严格,但随着近年来一系列“放管服”制度文件的出台,要求完善科研资金预算管理制度,简化预算编制,下放预算调整权限,这都对医院科研经费预算管理模式提出了更高的要求。首先,加强预算编制的科学规范管理,在项目申报前,项目负责人、医院科研人员和财务人员应及时沟通合作,从国家政策、法律法规、研究内容等方面编制和修正预算方案;其次,加强对预算执行的管理和控制,在项目研究过程中,相关部门应定期对项目经费的预算执行情况进行监控,对预算执行进度、费用支出情况等进行整体把控[15],强化预算的指导力和约束力;第三,控制预算调整,增强调整的科学性和严谨性。国家在政策上对预算进行权力下放,而各部门在审批预算调整申请时,应注意调整申请的合理性和严肃性,履行相应的审批手续,必要时要进行更深入的调查。

②加强收支管理 医院科研项目收入和支出坚持“两条线”原则,纳入医院年度预算。在具体业务执行中必须按照一定程序将各类责任主体链接到业务流程中,明确各部门权、责、利[16]。财务处应该作为医院科研收入的唯一归口管理部门,所有的科研项目收入都应该纳入统一管理,不得私设“小金库”,更不得另开银行账户;支出时严格按照预算安排财务资金调度,根据制度要求完成审批程序后,财务处才可实际支付相应金额。

3.2.3 持续推动科研成果转化

科研成果转化是科技项目研究全过程的“最后一公里”,但科研成果转化并非“一家之事”。①重中之重是鼓励医务人员的积极性,尽快厘清范围与红线,明确价值评估;②科研人员、临床部门、行政后勤等多部门应畅通渠道,共同促进,医院应设立专业岗位和行政岗位共同参与,补齐人才短板,在各方面协助科研成果转化落实[17];③院内财务、审计等部门也应开展系统性培训,帮助相关人员了解政策制度、落实制度,让科学研究真正开花结果。

3.2.4 构建科研项目信息平台的互联互通

目前,医院科研经费平台涉及的信息系统,包括物资采购、技术服务申请、论文发表、财务报销、经费收支情况查询、项目进度跟踪等,均使用不同的系统和平台,一个项目组需注册多个平台的账号,流程繁琐,不利于内控部门监测可能存在的风险点。建议构建一体化的科研项目信息大数据平台[18],平台系统包括财务模块、科研项目管理模块、政府采购(物资采购)模块、审计模块、纪检与监察模块、人事模块等,不同模块独立运作,但相关模块之间数据共享,形成科研项目“申报-立项-执行-结题-成果转化”全生命流程的管理模式。

4 结论

综上所述,公立医院科研项目管理申报、立项、执行、结题、成果转化等环节均存在内部控制的问题,为解决该问题,笔者设计了基于内部控制视角的医院科研项目全生命周期管理方案,方案措施包括完善医院科研项目制度建设、构建科研项目信息平台的互联互通等,希望通过这些措施推动医院科研项目管理规范化,提升医院科研业务管理水平,助力推动医院高质量发展。