海外大型建筑项目业财一体化管理模式

创造单位：中国港湾工程有限责任公司

主 创 人：白银战 李光明

创 造 人：李彬杰 姜波 朱明峰 胡磊

一、前言

中国港湾工程有限责任公司成立于1980年，是中国最早开展国际工程业务的企业之一。作为世界500强企业中国交建旗下的海外平台公司，中国港湾代表中国交建深耕海外市场，在全球90多个国家设立了分支机构，业务覆盖100多个国家和地区，在建项目合同额超过300亿美元，全球从业人员超过15000人，已成为全球领先的基础设施综合服务商和知名工程承包商。

近年来，中国港湾坚持产业引领，不断巩固并扩大在港口疏浚、公路桥梁、轨道交通、机场房建、环保电力等业务领域的既有优势，重点围绕基础设施、港口、电力、房地产四大产业加快转型升级、高质量发展。

自“一带一路”倡议提出以来，中国港湾在“一带一路”沿线的近40个国家和地区签订了对外承包工程合同，合同总额达378亿美元，完成营业额120亿美元，对外投资约64亿美元。其中，先后建设了斯里兰卡汉班托塔港、卡塔尔多哈新港、科特迪瓦阿比让港、马来西亚东海岸铁路、斯里兰卡汉班托塔国际机场和牙买加南北高速等一大批国际知名大型工程。

二、实施背景

2017年5月，马来西亚东海岸铁路项目（简称“马东铁项目”）正式启动。马东铁项目合同工期至2027年12月31日，合同额120亿美元。该项目是中马两国主要领导人共同推动实施的“一带一路”旗舰项目，也是截至目前中国建筑企业在海外承建的规模最大单体项目。

作为项目承建单位，中交集团积极践行国家倡议，认真履行央企政治责任，将马东铁项目作为集团的一号项目，全力推进。

根据中交集团部署，马东铁项目采用以中国港湾作为项目实施主体，集团内跨法人单位共同参与实施的施工管理模式，属于融合集团海外业务特点和管理需求的特大型海外项目。因此，集团指挥部及中国港湾均要求，要在马东铁项目建设中，力争打造海外区域及大型项目财务共享及业财一体建设的样板工程。

国内财务共享及业财一体建设实践证明：财务共享及业财一体建设是全面提升会计核算及时性、准确性及精细度，提高财务分析能力，推进管理会计实践应用的重要手段。然而，与国内业务相比，海外业务在应用场景、信息安全、财务合规、税务风险防范及国内账和当地账管理等方面有着特别的要求，如果简单地把国内财务共享及业财一体建设管理模式照搬到海外，很可能会给海外业务管理带来风险。因此，中国港湾根据马东铁项目特点，创新实施了海外财务共享及业财一体化管理模式。

三、目标定位

（一）三大建设目标

财务共享及业财一体建设是一项综合性的管理信息系统建设工作。中国港湾根据海外业务的特点，结合马东铁项目实际情况，确定了财务共享及业财一体建设三大目标。（图1）

图1 马东铁项目财务共享及业财一体建设三大目标

1.财务共享建设目标：在保证信息安全的前提下，实现全业务网上报账，达到员工报账标准化的管理目标；实现中国会计准则和马来西亚会计准则、会计核算同步共享，达到会计核算规范化管理目标。

2.业财一体建设目标：将项目QS编码与财务会计科目融合，编制项目成本编码，实现业务数据与财务数据有机关联；将业务系统与财务系统对接，实现业财系统数据自动推送及反向联查，有效打通“业财墙”“部门墙”“员工国籍墙”及“中外准则墙”等数据壁垒，提高项目国际化管理水平，达到业财一体化管理目标。

3.成本精细化管控建设目标：建立涵盖事前计划预测、事中审核控制、事后核算分析的全过程成本管控体系，进行全成本核算，实现全面预算管理，建立项目成本预警机制，达到项目成本精细化管控目标。同时，设立管理会计平台，设计管理会计报表，实现系统自动取数，实时生成或上传各项管理会计报表及信息，达到为项目管理决策提供有效支持的管理目标。

（二）“六个中心”职能定位

按照集团指挥部及中国港湾提出的打造“生命共同体”“利益共同体”及“责任共同体”的管理要求，马东铁项目在财务共享及业财一体建设中，确定了“六个中心”职能定位，为集团内各参建单位提供全方位服务。（图2）

图2 “六个中心”职能定位

1.报账审批服务中心，即财务共享服务中心提供报账审批服务，对报账是否标准和规范进行审核。集团内各参建单位所有业务无论金额大小、无论境内支付还是境外支付均应通过相应的业务系统发起，并通过业财系统自动推送到项目网报系统办理报账审批。

2.资金结算服务中心，即财务共享服务中心提供资金结算服务，保证资金周转安全高效。集团内各参建单位所有业务通过项目网报系统审批后，均自动推送到资金结算平台，由财务共享服务中心统一办理资金支付。

3.会计核算服务中心，即财务共享服务中心提供会计核算服务，保证会计核算标准规范。集团内各参建单位所有业务办理完支付后均由项目财务共享系统自动生成国内账及当地账会计凭证，由财务共享服务中心统一进行会计核算，实现国内会计准则和当地会计准则、会计核算全面同步共享。

4.财务报表编制服务中心，即财务共享服务中心提供报表编制服务，保证报表编制准确及时。集团内各参建单位所有的会计报表（月报、季报、年报等）均由财务共享服务中心统一进行编制上报。

5.管理会计应用服务中心，即财务共享服务中心运用业财大数据，进行季度及专项经济活动分析，支持管理层决策，为集团内各参建单位提供管理会计应用服务。

6.税务管理服务中心，即财务共享服务中心统一按照当地会计准则进行会计核算并完成会计师事务所审计，统一向当地税务机关进行纳税申报并接受税务稽查，合理避税、依法纳税，为集团内各参建单位提供税务管理服务。

四、创新实践

（一）全面梳理业务，合理规划设计业务报账板块及标准报账表单

在马东铁项目中，集团内跨法人单位多，各单位管理需求不一致，涉及的业务类型多，同时多币种收付及转换并存，因此业务应用场景十分复杂。

通过对项目涉及的业务进行全面梳理，规划了个人常用、合约计价、物资资产、薪酬计发、财务报账5个报账业务板块。并根据每个业务板块的内容，结合海外业务特点，创新设计了28张标准报账表单，真正实现了集团内参建单位全业务网上报账。（图3）

图3 集团内网上报账功能

（二）高度融合不同会计准则规范，实现同时按照中马两国会计准则进行会计核算的全面同步共享

马东铁项目既需要按照马来西亚会计准则进行会计核算，又需要根据中国会计准则进行会计核算。为了防止出现海外业务管理常见的会计核算不及时，不同会计准则下的会计核算脱离形成“两张皮”的情况，马东铁项目创新设计了财务共享系统单据分流的方式，使财务共享系统根据业务报账单据的业务内容及业务性质，分别按照中马两国会计准则的要求自动生成会计凭证，实现了不同会计准则下的同步共享并有机关联。（图4）

图4 不同会计准则下的报账功能实现

（三）将会计科目与QS编码融合，创新编制项目成本编码，实现业财数据有机关联

会计科目体系由集团统一规定并下发执行，主要是为了满足集团会计核算及财务报表编制的要求，具有标准规范的特点。如果用会计科目进行成本分析管理，则存在编制灵活性差、分类不够精细等方面的不足。

QS编码由计量工程师编制，主要是为了满足成本管理需求，具有编制灵活性好、分类精细的特点。但是其与会计科目相比较，存在不够标准规范、数据稽核关系不够严谨等方面的不足。

在实际工作中，经常存在由于统计时间及统计口径不一致，导致QS数据与财务数据出现偏差的情况。为了实现财务数据和QS数据有机关联，马东铁项目通过将会计科目和QS编码融合，编制了成本编码，并作为联接业务数据和财务数据的桥梁。这既满足了集团内各参建单位按照统一规定的会计科目进行会计核算的规定要求，又实现了按照QS编码进行项目成本精细化管控的需求。

（四）研发适合海外业务特点的项目财务共享及业财一体系统，实现业财系统打通融合。

根据海外业务的特点，马东铁项目创新研发了合同管理、分包结算管理、物资设备管理、人力薪酬管理、债权债务管理、预算管理以及网上报账管理等一系列子系统，实现了全部信息业务和财务同频、同源，推动了财务与预算、采购、分包、进度、薪酬管理的深度融合。鉴于马来西亚税务局只认可符合当地标准的会计核算软件，项目团队主动对接属地会计核算软件厂商，创新数据对接方式及标准，实现了项目财务共享及业财一体系统与当地Auto Account会计核算系统的串联打通及信息交互，满足了项目内部管理和属地合规的要求。

同时，马东铁项目与中国银行马来西亚分行合作，创新开发了中国银行在海外第一个银企直联接口，促进了项目财务共享及业财一体系统平台及银行支付系统融合。

通过上述创新，达到了以下管理效果：

1.实现了从业务系统到网报系统到会计核算系统数据及影像自动推送。

2.实现了从会计核算系统到网报系统到业务系统数据及影像反向联查。

3.实现了商务合同结算业务精细化管控，对业主及对分包的结算均在线上办理，并对BQ表进行工料机及间接费分解分析。

4.实现了物资收发存业务精细化管控，对材料量差与价差进行分析。

5.实现了薪酬业务精细化管控，对人工费进行人员类别、工时及人工单价及薪酬标准分析。

6.实现了按照法人、标段以及单项实体工程进行成本核算归集。成本查询横向可穿透到不同法人，纵向可穿透到分部分项工程。

7.实现了系统自动按照月度资金计划、年度间接费用预算及项目标后预算对各项支出进行管控并预警。

8.实现了资金支付从发起支付申请到银行办理支付的全过程不落地管控。

9.实现了所有财务会计凭证均由系统根据业务系统数据自动生成，同时关闭了财务会计核算软件手工录入会计凭证功能，确保业务数据与财务数据完全对应统一。

10.实现了管理会计报表自动实时取数，运用项目业财大数据为项目管理决策提供支持。（图5、图6）

图5 管理会计报表自动实时取数流程

图6 管理会计报表自动实时取数

（五）创新建立了满足海外财务共享及业财一体化管理的运行机制及制度体系。

根据海外业务的特点，马东铁项目创新建立了财务共享管理机制，分别按照中马两国会计准则的特点设计了财务共享服务中心建设管理模式，加大财务共享服务中心财务人员属地化比例，充分发挥属地财务人员的作用，适应国际化管理要求。

结合实际情况及管理需要，马东铁项目制订了相应的管理制度体系，重新定义了财务共享服务中心的内部工作组织架构，在确保财务共享服务中心人员数据权限隔离和信息安全的同时，实现了工作有机关联互补。

（六）创建中英双语财务共享及业财一体系统，打造中外员工共享共用的数据系统及操作平台。

为适用项目国际化管理需求，增强系统的易用性，马东铁项目自行将20余万字段及数据信息翻译成英文，实现了中方和外籍员工共用一套管理系统，共享一套数据标准规划。

五、管理效益

截至目前，马东铁项目财务共享及业财一体化平台已经得到全面应用，纳入平台统一管理的参建单位共17家，具体包括：中国港湾、一航局、二航局、三航局、四航局、一公局集团、二公局、中交路建、机电局、原隧道局、三航院、四航院、一公院、公规院、铁道总院、武港院及天港院，累计处理各类业务单据达169000多笔。

经过4年多时间的实践表明，马东铁项目财务共享及业财一体化平台可以有效规范业务、整合资源、促进业财融合、提高运营效率以及防止系统风险，具体表现如下：

（一）统一的财务共享系统实现了不同会计准则下的会计核算标准化、规范化管理，确保了财务信息真实、准确、及时，避免不合规风险。

（二）统一的资金管理实现了境内境外多币种资金的统筹安排，有效提升了资金使用效率，降低了资金成本，防范了资金汇率风险及安全风险。

（三）统一的业财一体系统打通了“业财墙”“部门墙”“员工国籍墙”及“中外准则墙”数据壁垒，有效提升了项目各部门之间、各参建单位之间以及中方员工和外籍员工之间的工作协同和工作效率，大大提高了项目外籍员工比例及国际化管理水平。

（四）统一的成本精细化管控体系既可以做到成本核算横向穿透到不同的法人（成本中心），又可以做到纵向穿透到工点（成本分中心）及分部分项工程，提高了数据的精细度及可比性，强化了成本监控分析及预警，为项目管理决策提供有效支撑，成为项目防范财务风险、提高经济效益的有力抓手。

（五）统一的税务管理确保了按照马来西亚会计准则核算的规范性和及时性，保证了纳税申报记录良好完整，有效防范税务风险。

（六）统一的系统数据权限隔离设计管理，贯彻落实了网络基础设施和网络安全要求，加强了网络安全常态化监测，提升了全员网络安全意识，确保了信息安全。

六、经验总结

海外项目财务共享及业财一体建设不能简单照搬国内现有的软件系统、管理平台和管理模式，而是要根据海外业务特点，利用数字技术，进行全方位、全链条的创新改造。在这一过程中，要切实瞄准管理中的痛点、堵点及难点，通过总结复盘后优化、再固化，推动业务制度化、制度流程化、流程标准化，有效打通“业财墙”“部门墙”“员工国籍墙”及“中外准则墙”等数据壁垒，打造“数据一源”管理新格局，实现流程简化、界面清晰、数据精准的业务和财务真融合，促进各项管理创新与变革，满足国际化管理需求。

通过不断实践创新，马东铁项目财务共享及业财一体化平台已在中国港湾其他国家的驻外机构及项目部成功推广应用，并荣获中国对外承包工程商会“2021年国际工程数字化最佳实践案例”。