基于职位薪酬体系国有企业薪酬管理的应用研究

寇琼丹

摘 要：薪酬管理是人力资源管理体系中一个非常重要的组成部分。本文旨在通过了解国有企业薪酬体系设计中的现存问题，深入探析产生问题的系列原因，采用标准化的流程重新构建职位薪酬体系。本文将以优化国有企业薪酬管理为目的，旨在营造良好的企业文化，提高企业的核心竞争力，促进企业经营目标的改善，从而实现企业价值最大化。

关键词：职位薪酬体系；国有企业；战略目标

2020年5月，李克强提出“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动。”党的十八大以来，国有企业改革不断深化，国有经济活力不断提升，国有资本的重要性越来越显著，重构职位薪酬体系迫在眉睫。基本薪酬是薪酬构成中最基础的部分，是管理者实现组织目标最有效的手段，决定了一家企业薪酬系统的性质，对于企业实现内部公平性和外部公平性提供了基本遵循。内部公平性通常是员工将自己的薪酬与他人的薪酬进行对比，影响员工的工作态度和忠诚度；外部公平性通常是员工将自己的薪酬与外部劳动力市场中的薪酬进行对比，影响员工的职位生涯规划。随着信息技术的不断发展，国有企业的竞争归根到底是人才的竞争，是否能培养高素质的人才队伍，是否能留住人才促进企业的健康发展变得至关重要。本文重点探究国有企业薪酬体系的现状及原因，重新构建职位薪酬体系，为企业提供良好的参考，具有较强的实践意义。

一、国有企业薪酬体系的现存问题

（一）薪酬体系的设计忽略组织战略目标

战略是一个组织发展的方向，是改善组织业绩的关键性因素。任何一个组织都有自己的使命、愿景，从成立之初就有自己独特的发展理念，国有企业也毫不例外。但是其设计薪酬体系时往往会忽略战略层面的目标，绝大部分组织没有将组织战略与薪酬战略相匹配，只是从员工的角度来思考如何拿到报酬，组织如何分配薪酬，在此情况下往往会缺乏明确的分配原则，员工之间可能会产生一种不公平感，影响员工个人的绩效，从而影响整个组织的绩效，同时也不利于组织文化的塑造。战略性薪酬管理在国有企业中的地位已经愈发重要，不仅可以合理控制企业的经营成本，而且可以将目光放置于战略性的薪酬管理中，不必太过纠结于企业日常的薪酬事务，从而提高企业的薪酬投资回报率。

（二）薪酬体系的设计未充分考虑职位评价

在大部分的国有企业中，最常使用的便是职位薪酬体系，更加关注职位本身的特征，具有客观性。与技能薪酬体系、能力薪酬体系相比，职位薪酬体系的评判更加客观，更容易达成一致，在个体和群体之间寻找一种平衡感，促进企业的可持续发展。但是国有企业往往在设计薪酬体系时没有对职位进行充分的评价，只是关注职位特征，没有对这种相对价值的大小进行各种比较与评估。职位评价的结果也很少建立反馈机制，与员工更好地交流，这种信息的呈现通常是单向的、封闭的，员工的认可度和支持度也就大打折扣了。国有企业内部层级数量有限，现行的薪酬水平仍然较低，仅仅是保障了绝大多数员工最低生活的需要，随着物价水平的上涨，现行薪酬体系对于员工的激励作用越来越有限，这就要求企业要做好职位评价，建立闭环反馈机制，完善晋升体系，实现经济效益的增长。

（三）混淆薪酬体系与薪酬构成

薪酬体系，顾名思义就是给员工支付薪酬的一种依据。国有企业往往会将薪酬体系等同于薪酬构成，尽管在薪酬体系决策中首先需要明确的是组织内部的薪酬构成，但是这不代表两者相等。薪酬构成一般可以分为基本薪酬、可变薪酬、福利，据此将薪酬体系划分为固定薪酬体系、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。同时也需要认真考虑基本薪酬的决定方式到底是什么，是更关注于“人”，还是更关注于“职位”，关注点不同，方式不同，薪酬体系也不尽相同。現代企业中的管理人员并非学习了大量的管理类知识，综合能力较强，多半是由技术岗位通过层层晋升所提拔上来的，他们对于自己所从事的领域理解较深，但是在管理技术和管理方法上往往会有所欠缺，混淆了一些专有名词的概念，对其产生了一些误解。对于企业团队的所有成员而言都应该学习管理类知识，提升技能，努力奋斗，实现自我价值。

二、国有企业薪酬体系的原因探析

（一）过于重视短期效益，忽视长期发展目标

国有企业设计薪酬体系时会将薪酬直接跟员工挂钩，忽视了企业整体发展的联动性、统一性，企业过于重视短期的投入所能达到的产出，从而忽视了企业的经营理念，在不断发展的过程中忘记了初心。将薪酬管理直接等同于员工所得到的报酬，这种方法是不可取的，员工可能会就所得到的有价值的事物感到短暂的开心，组织战略一旦经过调整，工资、福利待遇发生了变化，员工在很大程度上会产生逆反心理，不利于企业留住员工，建立一支属于自己的人才队伍，员工与组织之间建立较强的纽带就会变得非常困难。人力资本投资在现代企业管理中已经变得非常重要，在薪酬管理中也是如此，要统筹全局，立足战略层级，层层递进，思考企业未来的发展方向，助力企业的可持续性发展。

（二）相对价值的判断存在一定问题

职位评价重点关注的是相对价值的大小，不同的企业，采用的方法不同，得到的结果不同。职位评价的方法通常分为量化和非量化的方法，是否要通过一定的等级体系来确定各种职位价值的差别点。但是，企业往往会采用不同的方法对其进行考察，排序法、分类法、要素比较法、要素计点法各有优劣，单一性与通用性相辅相成，不仅需要观察企业中典型职位的特征，由此选用相应的评价方法，而且需要根据客观环境的变化，及时调整企业的评价方法，使其处于一种动态的平衡中。相对价值的大小不是固定的，其重要程度会随着条件的变化而发生改变，由此确定企业的薪酬等级，奠定企业基本薪酬的基础。综合企业内外部各种因素的影响得到的职位评价结果具有客观性，反映了该职位在企业内部的重要程度与企业薪酬水平的高低。

（三）薪酬体系的认识存在偏差

薪酬管理主要由薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成四个方面组成，国有企业在进行薪酬制度的改革时不能将这四者混淆，要正确认识薪酬体系的重要性，这是付薪的重要依据，决定了企业基本薪酬的决定方式，企业要明确内部的薪酬构成，据此产生不同的薪酬体系；薪酬水平主要是和同行业、同地区的企业进行薪酬的对比；薪酬结构考虑的是企业到底实施的是宽带薪酬还是窄带薪酬。企业管理人员往往对此的认识会存在系列偏差，没有经过深入的思考去设计薪酬体系。科学技术在不断的发展，新时代的青年正向职场迈入，企业人力资源管理方面正面临着前所未有的挑战，如何将薪酬与科技相连，如何利用技术改变现有的工作环境，这对管理层乃至全体员工提出了更高的要求，要适应新时代的发展，认真学习基础知识，弘扬优秀理念，促进团队增效。

三、重构职位薪酬体系

（一）组织结构分析

组织结构是国有企业管理中的一个重要支柱，更多体现的就是团队成员之间的分工协调，任何一项工作任务的开展，离不开成员间的相互合作，组织在职、责、权方面的分配更为清晰。组织结构也并非一成不变，环境在不断变化，组织战略也在不断的改变，组织结构也要发生相应的调整。现代社会下催生出无边界性、网络化和虚拟化的组织，逐渐演变成以客户的导向为主，为顾客服务，打破了传统的直线职能制组织结构，降低企业的经营成本，努力提高企业的经营效率。国有企业往往没有深入思考自己所处的客观环境，没有综合评判竞争对手的优劣，只关注于自身的成长，释放国有资本的活力。但是，民营企业也在不断的发展，增强激励作用的同时建立科学的薪酬制度，更加重视薪酬问题的研究，组织结构的灵活性较强，是国有企业不可忽视的竞争对手之一。“十四五”规划时期，国有企业要抓住发展机遇，发挥政策优势，适应新时代经济发展目标，深化国有企业改革，聚焦产业发展、科技创新、组织结构调整，强化国有资本运营。

（二）职位分析

职位薪酬体系就是要对职位本身的价值进行一种评判，必然离不开职位分析，要让求职者了解这个岗位具体的工作职责，他们应该做些什么，怎样才能完成管理者发布的各项工作任务，有什么样的任职资格条件等。职位分析可以追溯于“科学管理之父”泰勒的研究，他的科学管理思想提高了工人的工作效率，采用标准化原理，深入了解职位；随后，其追随者“动作研究之父”吉尔布雷斯夫妇把所有的作业分解成若干动素之和，从动作的过程、方式方法上对任务定量研究，分析每个版块所需要的时间，提高生产的效率。现代企业人力资源管理的基础就是职位分析，国有企业的管理层通过具体的分析可以更好地分配任务，减少员工之间的摩擦，使员工之间产生一种微妙的平衡；员工也会较少的抱怨工作任务量的大小，薪酬分配制度的不合理，与企业内部相同或相似岗位的员工之间构建良好和谐的氛围，有利于企业整体目标的实现，在激烈的市场竞争中处于有利地位。职位分析不仅是职位薪酬体系设计的基础，更是技能和能力薪酬体系分析的依据，对于薪酬管理方面产生了重要的影响，与企业的绩效考核体系相挂钩，减少在实施过程中所面临的一些矛盾与困境。

（三）撰写职位说明书

国有企业通过特定的格式将职位分析所得到的信息描述出来，一般情况下可以分为两类信息，一种是职位描述，另一种是职位规范。前者主要思考在国有企业中为什么要设置这个职位，这个职位有什么作用，承担这个职位工作职责的人又应该做些什么，工作氛围是否良好，工作环境是否令人满意，如何对这个职位进行绩效考核。现代企业管理或许关注的不仅仅是职位，管理层可能会凭借自己的主观印象将职位与人结合起来，不仅从职位的角度评判任职者的工作是否符合要求，而且从个人的角度去给予员工一种所谓的印象分数。长此以往，会产生企业内部腐败问题，企业成员之间心照不宣开始“送礼”，更严重者造成行贿受贿等违法犯罪现象。中央八项规定出台后，曝光了系列典型案件，坚决反对形式主义、奢靡之风，真真切切地为人民群众做实事，承担企业的社会责任，坚决杜绝将其变成口头承诺，国有企业要以实际行动履行自己的诺言。后者主要思考任职者所具备的知识、技能以及个人的自我规划、发展方向等。两者相结合通常就是企业职位说明书的编写流程，反映企业典型职位的关键特征，为管理者服务，为任职者服务。

（四）职位评价

国有企业的职位评价是相对价值大小的一种评判，量化方法和非量化方法各有优劣，企业应该根据自身发展状况，内部外部环境因素选择最为合适的评价方法。不同的地区，不同的行业将会采取不同的评价方法，但是绝大部分企业采用的都是要素计点法，通过具体的点数使员工更容易接受，了解不同职位之间的差距，有利于企业更好地开展工作；但是这需要企业在职位分析以及编写职位说明书方面落到实处，切实考虑企业发展过程中所面临的系列问题，操作的复杂程度和难度都需要团队成员之间相互配合，实现效益的最大化。职位评价的结果对于企业内部的所有员工而言都非常重要，企业应该在职位评价的各个流程中，及时与员工进行交流，群策群力，让每一名员工了解职位，自主学习、不断思考，提升员工的知识技能水平，让员工有着明确的职位生涯规划，向着更高的方向不断努力；建立反馈机制，在公司内部没有监控的地方设立信箱，让员工自主选择使用匿名还是实名的方法提供自己的意见，并向员工保证其所提出的建议不会影响他们现有的工作，尽管会出现部分语言激进的员工，但是总体上都是为企业整体经营绩效的改善做出贡献，杜绝追责行为，在管理者与员工之间建立信任感。

结束语

市场在不断的变化，政策法规在不断的调整，国有企业更应该抓住市场红利，建立完善的规章制度，强化内部流程管理，在规范化运行的基础上重构职位薪酬体系。希望国有企业可以在实践中寻找问题，在实践中弥补漏洞，在实践中贯彻实施。希望通过本文的研究，可以帮助国有企业在设计职位薪酬体系时提供思路，保持动态的平衡，适应环境的变化，调动员工的积极性，促进企业战略目标的实现，激发国有资本的活力，促进企业的可持续性发展，塑造良好的企業文化，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]两会财经，提升成效是今年国企改革的核心[N].界面新闻，2020-05-22.

[2]马秀菊.强化国有企业税务内部控制的思考[J].全国流通经济，2021（13）：60-62.

[3]蒋敏敏.浅谈国有企业薪酬制度存在的问题及薪酬体系设计[J].江苏商论，2005（06）：96-98.