财务共享模式下国有企业集团全面预算管理

李小莎

摘 要：基于财务共享模式，通过全面预算管理精细划分长期战略目标，可以合理控制企业成本，对国有企业集团的高质量发展有着重要的影响。为了保障国有企业的财务管理工作质量，文章首先概述了财务共享模式和全面预算管理的概念，然后分析了财务共享对全面预算管理的重要性，剖析了财务共享模式下国有企业全面预算管理的不足，最后提出了优化策略，希望可以推动国有企业的长远发展。

关键词：国有企业集团；财务共享；全面预算

目前市场经济逐渐步入了大数据时代，市场竞争也日渐加剧，部分国有企业集团为获得更好的发展，在财务管理工作中运用了财务共享这一模式，通过专业科学的流程设计，能够有效降低企业的财务管理成本及风险。不过，现阶段该模式在国有企业集团财务管理工作中还处于发展和探索的阶段，其中难免会有一些问题出现。为了能够促进国有企业集团更好发展，提高企业竞争力，企业工作人员要致力于将财务共享模式和全面预算管理工作充分结合起来，加强资源的合理配置，使企业的战略经营目标更加科学有效，保障企业的稳定发展。

一、财务共享模式和全面预算管理的概述

（一）财务共享模式

财务分享已经成为一种新的经营理念和经营方式，主要应用于大型的跨国、跨区域的公司。具体而言，财务共享模式指的是将集团内的分公司或者子公司分散的财务职能，比如报销、核算、结算等，按照既定流程进行固化，统一、集中、规范地管理数据、流程，推动企业集团在提升财务工作效率的同时减少管理成本，确保会计信息的质量，强化财务管控力度。作为一种新型的财务管理方式，想要实现财务共享，就需要搭建电子影像系统、网上报账系统、电子档案系统、会计核算系统、资金管理系统等完整内容的信息系统，这些信息系统以业财一体化融合为核心，共同形成财务共享中心，帮助企业处理各类财务基础业务，收集各类财务基础数据，实现数据互通，促进企业会计职能从重核算向重管理决策拓展，从价值守护向价值创造延伸。

（二）全面预算管理

全面预算管理指的是以战略目标为导向，对企业在未来一段时间内的经营活动和财务结果展开综合的规划，使公司的资源得到科学、合理的配置，并对实施过程进行监测和分析，对实施效果进行评价和反馈，进而改进和调整公司的经营活动，促进实现战略目标的管理活动。全面预算管理是一个全员参与、全过程追踪、业务全覆盖的综合性管理体系，包括预算编制、预算调整、执行控制、分析预警、预算考核等模块。企业要充分运用现代信息技术，将全面预算管理系统与会计核算系统、财务报销系统等系统对接，有效预防管理工作中可能出现的“信息孤岛”现象，不断规范预算管理，提高管理工作的效率。

二、财务共享对全面预算管理的重要意义

2022年3月2日，国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）明确提出，要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，加快构建世界一流财务管理体系，通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成世界一流财务管理体系。着眼国有企业集团实际，更应该以规范化管控创造价值，以数字化赋能助提升，运用领先的财务管理运营模式，先进的财务管理方法和工具，构建一流的集团财务管控能力基础，加速推动各级财务管理能效的提升。在此背景下，财务共享模式必将成为国有企业集团转型的重要方向。

依托财务共享平台，预算管理系统能够更好实现与其他相关系统的对接，例如，通过将网上报账系统、资金管理系统与预算管理系统连接，实现费用报账业务通过预算、资金的配套管理和双向监控，从严控制费用开支；通过将会计核算系统与预算管理系统连接，实现对执行结果分析和评价反馈，指导改善经营活动；通过基础数据治理与统一的财务信息化平台，推进全集团数据集成和信息透明化，并面向战略进行全面预算管理，有利于强化集团控制力，有效控制集团整体运营风险。总体而言，企业财务共享模式可以促进全面预算管理工作更加适时地、全面地获取相关信息，能够为全面预算管理的高效实施提供平台支撑作用。

此外，随着财务共享模式应用的逐渐成熟，未来财务共享中心将有可能演进为企业的大数据中心，企业内外部的海量数据将汇聚于此。那么依托于财务共享模式的全面预算管理职能将随之演进为企业的预算管理数据中心，使企业的预算管理功能更顺畅地延伸至企业战略领域，并统领各业务单位的协同融合，从而完成向战略管理和决策支持转型。

三、财务共享模式下国有企业集团全面预算管理的不足

（一）共享模式认识不足

从2005年中兴通讯建立中国企业第一家财务共享服务中心开始，财务共享已在中国历经近20年的发展。根据中兴新云服务有限公司、ACCA、厦门国家会计学院发布的《2022年中国共享服務领域调研报告——迈向世界一流》，数据显示，在受调研企业中，66.06%的共享服务中心是在近5年内建设的，处于建设完成后的提升期。因此，财务共享模式在我国仍处于发展和摸索阶段，尤其在国有企业基于稳中求进的总基调下，甚至有部分国有企业人员认为企业实施财务共享仅仅是一种财务管理改变，与业务关系不大，可见国有企业集团充分认识共享模式的重要意义尚显不足，企业实现财务共享从建设、实践到逐步成熟是一项艰巨的系统性工程。

（二）共享模式作用发挥不够

随着财务共享模式的发展，现阶段一些大型的国有企业已经构建了财务共享中心，但与预算管控体系融合不够深入，导致财务共享模式在国有企业全面预算管理工作中应用尚不尽如人意。

1．预算编制阶段：部分国有企业人员预算编制仍习惯和依赖于EXCEL表单为基础进行报送，且过程中时有改动，造成集团层面预算编制汇总耗时耗力，质量难以保证，未充分发挥信息系统功能，不利于线上留痕管理。同时，部分企业预算管理颗粒度较粗，没有做好年度预算的细化分解，或者采用传统手工分解形式，不能有效实现与核算系统对接，不利于及时开展对标分析。

2．预算执行阶段：全面预算管理借助财务共享平台贯穿于企业运营的每一个环节，需要全员的参与才能得到良好的执行，同时每一个环节都有严格的执行标准，从而形成一个完整的内部管理和控制体系。例如，共享模式下将预算指标嵌入费用报销系统，进行风险预警监测。然而在实际执行过程中，部分国有企业认为超预算事项审批流程繁琐，仍然存在线下审批现象，造成信息系统约束功能流于形式，预算刚性约束不强。同时，部分国有企业集团对共享平台培训力度不够，业务财务脱节，业务人员因对系统操作不熟悉且频繁出错，反而降低了工作效率，财务共享平台优势没有得到有效发挥。

3．预算分析阶段：国有企业集团可以通过财务共享平台为预算分析提供良好的数据支持，通过提高预算分析的及时性和有效性，促进预算执行情况的控制和监督。然而现阶段部分国有企业集团共享平台系统建设不完善，业务系统多但未真正做到有效集成，导致全面预算系统无法与其他系统进行数据共享，集团对关键数据指标的监测调度仍依赖于層层报送，预算分析仍需人工将数据进行整合与梳理，方可形成专业的分析报告，预算分析的时效性较差，而且手工编制难免会出现纰漏，影响分析结果的准确度，不利于高层管理者判断和决策。

4．预算考核阶段：全面预算管理是一个闭环流程，预算管理要发挥其真正作用，与奖惩机制的完善落实有很大的关系，倘若企业针对预算管理疏于考核，或者流于形式，那么预算管理全员参与、预算制胜和刚性约束的理念将很难得到有效贯彻落实。现阶段部分国有企业预算考核内容指标设立单一，预算监督不公开透明，造成考核结果缺乏公信力，反映出企业预算管理技术手段落后，共享平台作用发挥不够。

（三）人才队伍力量不足

随着信息技术的快速发展，国有企业集团要以数字技术和财务管理深度融合为抓手，通过强管控、促规范、提效率、创价值，不断提升财务战略管控能力。目前国有企业集团基于集约高效的管理需求，对财务人员的能力素质要求越来越高，但是普遍缺乏既懂财务又懂信息管理技术的人才。由于缺乏高层次财务信息化人才，企业集团财务共享平台优势将难以得到充分发挥，全面预算的科学性、规范性和准确性也将难以得到保障和提升。这种复合型人才的培养，不是一蹴而就的，需要国有企业集团给予重视。

四、财务共享模式下国有企业全面预算管理工作的优化策略

（一）加强思想意识渗透

财务共享模式与全面预算管理有效结合，对国有企业集团精细管理、价值创造发展有着重要的积极作用。所以，国有企业集团应加强组织领导，快速转变思想观念，主动拥抱智能时代，重塑财务管理流程，拓宽财务管理边界。加大财务共享理念的宣传力度，努力构建以战略规划为起点，以风险管控为导向，通过信息系统控制，实现更加有效的全面预算监管，支撑国有企业集团形成更统一、更扁平、更具穿透力的管控模式，有效解决领导“看得见、看得清、看得远”的问题，为管理层和决策层提供精准的决策依据。需要注意的是，财务共享模式的落实与应用需要有序推进，逐步深入，先从容易的领域开始，例如固定资产管理、费用报销等，试点运行过后，逐渐向其他业务进行扩展，最终要确保数据互联互通，以求实现真正全面的预算管理。

（二）全面预算管理流程优化

一是强化预算引领作用。预算编制阶段，以公司战略规划目标为导向、以具体经营活动为基础，全员参与预算编制，促进业财深度融合，实现在系统中编制上报。同时，根据批准后的年度预算方案，细化分解预算指标，将预算责任落实到岗位上，追本溯源，压实责任，形成全方位的预算责任体系。二是严格预算刚性约束。持续完善共享平台系统建设，实现预算系统与其他信息系统数据集成共享。坚持无预算不开支，无预算不投资，杜绝线下审批，强化系统控制。三是优化预算分析与调整。充分利用财务共享平台，实时提取有效数据，反馈预算执行情况，进行预算执行进度预警，高效撰写预算执行分析报告，找准问题，及时纠偏，提出调整措施，保证预算的有效实施。四是严肃预算考核评价。按照预算总体目标与局部目标、长期目标与短期目标等方面统一的原则，建立科学的预算评价体系，利用财务共享平台实现考核结果透明、可视，提高考核时效性、规范性，以正激励和负约束，促进预算管理能力水平渐进改善、持续提升。

（三）加大人才培养力度

一是加强业务技术培训。国有企业集团不仅要对财务人员加大准则及解释、管理会计、大数据等方面的专业知识培训，还要提高财务人员运用财务共享平台等信息系统的能力，提升对大数据信息的挖掘及分析水平，为企业经营决策和业务开展提供科学依据。二是加强人才引进培养。通过外部招聘的方式，引进有系统学习会计信息化知识经历的专业人才，不断充实财务人才队伍。同时，加强财务内部挖潜和培养，在业绩考评上建立科学的奖惩机制，营造财务人员奋勇争先的良好氛围。三是加快人才队伍转型。建立员工自学成才和走出去学习双重机制，倡导参考参评职称（执业）资格，推动关键会计岗位交流，鼓励财务人员到各业务岗位挂职锻炼，打破业务部门与财务部门之间的屏障，增进财务人员对业务流程的了解程度，让优秀人才得到更多锤炼、更快成才。

结束语

综上所述，财务共享模式能够有效提升国有企业集团财务管理能力，提高风险管控水平。当前，国有企业的全面预算管理体系不完善，存在许多问题需要改进，在财务数字化转型的重要战略机遇期，国有企业集团应提高对财务共享中心建设的重视程度，加强财务共享平台在全面预算管理工作中的应用，充分发挥财务共享平台效率效能。通过采取一系列有效措施，不断完善和规范业务流程，以管理促效益，实现国有企业高质量发展。

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