中国一汽全面预算管理体系

创造单位：中国第一汽车集团有限公司

主 创 人：杨丽 高海中 赵岩

创 造 人：刘天放 王洪飞 黄鹤 董兴海

一、实施背景

从国际形势看，全球经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，对全球供应链体系的稳定性造成了重大影响，进一步推高了大宗商品价格，制造业成本持续上升，盈利空间持续压缩。

从国内形势看，经济发展所面临的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力突出，在全球经济一体化、大数据+智能化等潮流的推动下，异业竞争不断加速，企业间竞争进一步加剧。

从汽车行业发展情况看，“十二五”期间国内汽车市场年均增速达到8.6%，“十三五”期间由于芯片供给短缺、疫情反复等因素的影响，国内汽车市场总量年均下滑1.1%。同时，随着产业变革的不断深化，汽车市场竞争和品牌淘汰进一步加剧。（图1）

图1 近十年汽车行业发展情况

面对“VUCA”时代，中国企业要具备更深的洞察、更快速的反应能力，制定并实施具有前瞻性的发展战略。而全面预算管理作为企业战略落地的重要工具，也要与时俱进、不断优化。企业在实施全面预算管理过程中，更要创新思维、精益管理，对全价值链、全生命周期、全要素进行深化变革与管理创新，让预算管理与生产经营充分融合、系统联动，真正将全面预算融入生产经营管理全过程，做到无预算不决策、无预算不投入、无预算不支出。

为了充分发挥全面预算对生产经营的指导作用和对经营管理的价值挖掘作用，有效应对严峻复杂的国际形势和日益激烈的国内市场竞争，中国一汽重点围绕预算的柔性化、精细化、精准化、深度化、数智化（“简称五化”）进行大胆创新与实践，形成了具有中国一汽特色的“152”全面预算管理创新体系。

一是实现了资源配置柔性化。通过建立契合经营实际、适时动态调整的弹性资源配置机制，突出资源投入产出比，避免低效无效资源投入。

二是实现了成本管理精细化。通过建立全方位、精细化的预算管理标准体系，对所有成本费用标准实施常态化“四问”机制，即有无标准、有无执行标准、标准是否先进、标准是否数智化，突出更精细化的成本费用控制。

三是实现了风险识别精准化。通过构建多场景、多要素经济预测及分析模型，深入洞察环境变化，精准识别机会与风险，制定有效应对策略。

四是实现了业财融合深度化。通过深入开展精细化成本核算并匹配相应业财指标，满足企业线上营销、订单制造、软件定义汽车等新业务开展需要。

五是实现了决策支撑数智化。预算管理更加突出数智化转型，通过“数据+智能驱动”提升分析力、洞察力、预测力和判断力。

二、理念、方法与机制

（一）全面预算管理总体原则及框架体系

中国一汽全面预算管理在坚持四项总体原则前提下，围绕“四横六纵”框架体系，通过管理理念、方法与机制的创新，充分发挥预算的承接战略、资源配置、价值创造、风险防范四大功能，不断提升全面预算管理科学性。

1.全面预算管理总体原则

一是坚持战略引领原则。以承接落实集团公司中长期战略目标为前提，合理确定预算目标，有效配置资源，实现年度预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接。

二是坚持价值导向原则。以风险可控前提下企业价值最大化作为衡量资源配置效果的标准，严控成本费用水平，关注投入产出效果，不断提高劳动、资本、技术、管理等全要素生产效率，增强价值创造能力。

三是坚持业财融合原则。持续完善集团各板块、各领域、各部门间的高效配合、协同联动机制，以业务驱动财务，推动财务预算与业务预算、投资预算、人工预算等深度融合，实现所有业务活动财务指标化。

四是坚持稳健发展原则。统筹考虑当期效益和中长期资本积累，合理确定财务能力可承受的发展边界，兼顾好规模、速度、效益、质量、风险的平衡，有效保障经营稳健、资产安全、风险可控，助力企业可持续发展。

2.全面预算管理框架体系

一是“四横”。即有效的预算管理组织、健全的预算管理制度规范、信息标准化及对标准的统一理解、预算全面数字化及高效的智能决策支撑。

二是“六纵”。即预算目标制定，包括KPI选取、预算目标确定、目标沟通方式、目标沟通效率；预算编制，包括预算编制方法、预算编制内容、预算编制依据、预算编制口径；预算监控，包括事前事中事后监控、预算内外事项处理；预算分析，包括预算分析内容、预算分析手段、差异追踪；预算调整，包括预算调整条件、预算调整内容、预算调整流程；预算考评，包括预算考核评价方式、预算考核评价内容、预算考核评价依据。（图2）

图2 中国一汽全面预算管理框架体系

（二）全面预算管理理念创新

为了给预算管理工作提供更具体的理论指引，中国一汽提炼形成了全面预算“十一大思维”，进一步指导预算管理各项工作的深入开展。

1.“十一大思维”具体内涵

（1）归零思维

不受以往预算安排情况影响，一切从实际需要出发，以零为基点，审议各项费用内容及开支标准。

（2）拆分思维

将预算分解到最细，将项目总额拆分到原价标准，选择最优标准，依据业务量匹配资源。

（3）聚类思维

依据生产经营特点，设置不同管理方式，并依据业务成熟度进行区分，选取不同指标，开展考核、对标等工作。

（4）自制思维

系统分析内制与外购在适应性、稳定性、经济性等方面的优劣势，评估各类投入产出，选择最佳方案。

（5）对标思维

通过科学的比较分析，寻找、确认标杆；再通过对标，识别差距，分析原因，采取措施，实现改善。

（6）创新思维

突破常规思维界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，实现管理提升与变革。

（7）协同思维

根据业务成本及效率差异，通过统筹协调及平衡资源，发挥各专业领域作用，实现整体协同效应。

（8）利用率思维

建立各类费用预算审核标准，包括模型、费效比指标等，关注各类资源的使用效率，支撑标准制定、审核及评价等工作。

（9）体系与数智化思维

系统梳理、规范业务，提升业务成熟度，并以此为基础，深入开展数智化建设，实现数据实时共享、报告自动形成、决策科学高效。

（10）目标思维

明确目标，并以目标为导向，运用各种分析、控制方法，明晰目标达成路径，确保目标实现。

（11）知识管理思维

构建模型、工具方法知识库，并通过积累、记录、整合、更新、创新等，补充、完善、迭代知识体系，推动业务开展及管理改进。

2.“十一大思维”参考示例

示例一：创新思维——销售绩效模型设计

销售绩效=整车边际+备件边际-销售固定费用，是根据销售公司对可控资源的合理利用程度，考核所达成效果是否满足预期建立的绩效管理机制，是衡量销售公司价值创造的量化指标。（图3）

图3 销售绩效计算过程推演

示例二：利用率思维

营销体系线上广告业务费效比模型如图4所示。

图4 营销体系线上广告业务费效比模型

（三）全面预算管理方法创新

全面预算管理方法创新包括降本减费FAW-CL12571框架、降本“十二法”、费用控制“五有”、成本费用对标和创新数智化转型等5大方面创新。

1.降本减费FAW-CL12571框架

中国一汽聚焦顶层设计、管理协同、过程管控、知识管理四大管理重点，统筹指导降本工作推进落实，创新构建了极具特色的降本减费FAW-CL12571实施框架。该框架由C-Cost(成本)、L-Leading(领先)、1个文化、2个原则、5大支柱、7项举措、1套数字化系统组成，主要含义是以成本领先文化为引领，以智能财务发现问题、业务创新降本减费为两大原则，以组织及工作机制、目标及标准体系、项目管理、知识管理、考核激励机制为五大支柱，以协同组织为保障、目标对标为导向、项目立项为抓手、成本标准为依据、评价激励为手段、成果分享为延伸、数字化手段为驱动作为七大关键举措，以一套智能成本管理数字化系统为驱动。（图5）

图5 降本减费FAW-CL12571框架

（1）聚焦顶层设计，以组织机制建设提升管理效率

作为他全部作品的“résumé”，在《卡拉马佐夫兄弟》中还有一种思想一闪而过：“索多玛的理想转化为圣母的理想，反过来，在索多玛中间开始闪烁着圣母的理想。”[5]542

建立横联纵通的降本减费管理组织，实现整个管理组织各司其职、高效运转。其中，横向以研产供销为主线，搭建领域级降本减费专业组；纵向以单元业务为主线，搭建以各单位为主导的降本减费管理组。

（2）聚焦管理协同，以目标强力牵引提升管理效果

持续深化提质增效、对标管理、降本减费等工作的深度协同，构建涵盖精益生产、敏捷研发、卓越管理等7大领域的降本减费地图，充分发挥目标拉动作用。

（3）聚焦过程管控，以重点项目实施解决管理难题

坚持价值导向、用户导向、问题导向，建立“TOP C”重点成本项目管理机制，充分发挥重大项目创新引领作用。

（4）聚焦知识管理，以经验推广实现管理成效倍增

聚焦知识形成、知识共享、知识赋能、知识迭代等关键环节，创新搭建线上降本减费知识共享平台，通过现场展示和云上展厅分享相结合的形式，打通了“业财技”深度融合渠道，挖掘降本减费创新点。

2.降本“十二法”

中国一汽根据降本工作的特殊性，创新总结出降本“十二法”，更加科学高效地推进降本减费项目落地实施。

（1）目标法

有明确的目标，对每项投入必须算清经济账、做到“三有”，即有投入产出分析、有体系支撑、有目标效果。

（2）对标法

对标最佳实践，找到自身不足，学习借鉴超越。

（3）归零法

不受限于过去的成绩或习惯，从零开始思考。通过识别、取消冗余成本费用，杜绝不增值活动，做到有用（价值）就干、没用就砍。

（4）碎石法

将大项目、大问题，进行科学分解，以明确原因、降低难度。

（5）量化法

用数字、数据说话。

（6）聚焦法

抓住主要和重要问题，找到目标达成的关键路径。

（7）竞标法

大力争取竞争性招标方法，做到“应招尽招”“凡招必充分”。

（8）创新法

不断探索新的业务模式，采用新材料、新技术和新工艺，实现管理和产品新的突破。

（9）全面法

全员、全域、全方位降本。

（10）协同法

加强各专业之间、分子公司之间的协同，携手前进。

（11）知识管理法

构建集团级、分子公司级、专业级“共建、共享”的知识库和知识管理体系。

（12）激励机制内嵌法

对每一项重大投入或重大成本费用，尤其是多方共有的，设计合理的利益分配或成本费用分担机制。

3.费用控制“五有”

中国一汽为有效开展精细化资源配置，减少浪费、改善管理，创新构建了全量、全要素、全过程的费用控制“五有”法，实现了费效比不断提升。

（1）有目标和标准

项目目标和预算标准全覆盖，以碎石法做精、做细，并以业务目标为导向，费用标准及对标为手段，促进项目目标达成、费用最优。

（2）有体系和数智化落实

业务系统与费控系统数据共享，费控系统要贯穿项目执行全过程，促进流程横联纵通并以数智化落实，提升决策科学性和时效性。

（3）有创新和改进

要有打破传统、引领行业的创新与改进，实现管理改进、业务转型、商务模式创新，达到成本费用水平大幅降低，运营效率大幅提升。

（4）有费效比提升

项目费用降低、效果提升，投入产出比持续优化。

（5）有最终效果审核

注重项目效果审核，各领域项目验收标准透明，审核过程透明，通过对目标达成情况的评价和复盘，实现项目目标落地。

4.成本费用对标

中国一汽通过构建公司级、领域级、产品级对标整体框架，建立横联纵通的全成本对标体系，全力挖掘内部潜力，激发成本优化内驱力，成本费用控制水平行业领先。

（1）公司级对标

与国内外主要汽车集团进行对标，充分认识世界一流汽车企业主要经济指标特征，深入剖析存在的主要差距，确定追赶方向。

一是确定主要对标指标体系。选择反映经营实力的6项指标，反映财务绩效的8项指标，反映企业核心竞争力的研发投入强度指标，以上述三个维度15项指标为基础，建立对标指标体系。

二是选择国际、国内对标对象。结合数据可获取性，共选取12家汽车行业中规模较大，经营绩效一流的汽车企业集团作为对标对象。

三是建立汽车行业对标数据库。以对标对象年度财报数据为基础，建立对标指标数据库，展开对标分析。其中，国际汽车集团数据单位统一按报表日的外币汇率折算成人民币，统一对标基础。

四是运用统计方法进行对标分析。确定各项指标及权重，采用相对系数法进行单项指标计分，按每项指标权重加总计分，进行排序。

（2）领域级对标

一是建立业财一体化指标树。构建涵盖营销、制造、研发、管理四大领域指标树模型。按照财务指标-业财指标-业务指标三个层级梳理，以业财指标为桥梁，通过业务活动的财务指标化，实现业财深度融合。

二是开发数智化对标模块。通过开展数据治理工作打好数据基础，推动数据统一化、规范化、标准化。统筹财务系统与业务系统，将指标树嵌入财务与业务系统中，打破业财数据壁垒，支撑对标报告高效形成。

三是形成对标综合评价体系。按照指标权重建立各领域总体指标对标模型，通过综合评分及红绿灯情况，识别短板。

四是设立优化方案提报通道。发现问题后，相关责任人通过对标最佳做法，谋划赶超方案，设定标签，跟进方案执行状态。

五是构建案例共享机制。建立对标长效机制，归集展现各领域优秀案例及亮点做法，创建标杆示范模块，实现信息共享共用。

（3）产品级对标

一是聚焦重点，试点导入，搭建平台，快速迭代。从“销量支柱、战略重点、量产主力、在研重点”四个维度选取重点车型及总成，从成本、投资维度着手，开展与内外部竞品的对标，识别差距，挖掘优化提案，激发业务改善与创新，提升产品成本竞争力。

二是维度拓展，全域联动，加速蓄能，数智转型。分子公司全域联动，通过海量数据建库、实现规模效应、对标模型迭代、系统模块建设，全面拓展整车对标维度，并增加重点零件横向对标、重点车企管理对标。

5.数智化转型

中国一汽在实施全面预算管理过程中，通过建立数智化的管控体系，不断创新管理模式、优化业务流程，实现了全过程、全场景经营管控，有效提升了整体运营质量与效率。

（1）梳理企业架构，拉动流程再造

应用TOGAF方法，全面梳理业务架构（BA）、信息架构（IA）、应用架构（AA）与技术架构（TA），形成业务全景、流程全景、指标全景。同时，规划业务流程，进行价值度量并建立指标树，以有效牵引和衡量数智化转型工作，拉动业务流程优化、效能提升。

（2）整合多维数据，促进精益管理

通过对多维数据的收集、汇总、分类、归纳、加工，实现对财务数据、业务数据的深入挖掘分析，发现经营管理短板，解决经营痛点和难点，促进精益管理，实现重大业务会议和日常业务工作“应线上尽线上”“应数据尽数据”“应智能尽智能”。

（四）全面预算管理机制创新

1.预算工作机制

中国一汽通过创建并固化“锁目标、优资源、控节奏、强预测、细分析、精考核”全过程闭环管理机制，实现了全面预算的“全员、全方位、全过程”管控。

（1）聚焦关键指标，科学锁定目标

锁目标：建立预算目标确定模型，聚焦关键指标，科学制定方案，并做好战略、计划与预算衔接，不断提升预算目标的前瞻性与先进性。

（2）优化资源配置，实现可持续发展

优资源：搭建高质量发展指标体系，优化资源配置向重点领域、重要业务倾斜，有效落实高质量发展要求，储备企业可持续发展动能。

（3）有效控制节奏，确保目标达成

控节奏：充分考虑行业季节指数、产品投放安排等维度，科学安排主要经营目标分解节奏，建立滚动预测管理机制，确保经营节奏可控、在控，支撑年度目标达成。

（4）强化经营预测，防范经营风险

强预测：深度洞察内外部环境，实时滚动预测可能带来的经营情况变化，及时识别经营机会与风险，制定应对方案，不断化解潜在风险。

（5）细化经营分析，支撑高效决策

细分析：构建从财务结果指标向业务过程指标穿透的运营分析指标体系，实施重点指标日、周、月分析监测机制，通过数智化手段，实现多维度、多场景运营分析，高效支撑管理决策。

（6）精细考核管理，发挥导向作用

精考核：结合战略任务、生命周期及生产经营特点，构建考核模型，建立“一企一策”、精细化、差异化考核体系，同时推进实施目标分档机制，根据目标值的先进程度匹配相应的薪酬，实现考核分配科学、透明，充分发挥导向激励作用。

2.费用管理机制

在费用管理方面，中国一汽创新工作思路，建立了一套切实有效的工作机制和方法，并运用于全数项目费用管理，实现了投入产出最优。

（1）创建费用控制委员会工作机制

严格费用审批，重点费用项目必须经项目初审、费控会预备会及正式会三层级审批决策，费用支出优化成效显著。完善费控会闭环管理，充分发挥诊断职能，组织项目单位制定改善计划，定期回顾诊断事项落实情况，并将管理改善在集团内推广。

（2）搭建“五有”管理框架

深入挖掘“五有”内涵，确定“五有”建设目标为“全、通、领、显、透”，指导集团总部及各分子公司费用管理，有力驱动经营效率效果双提高。

（3）打造费用项目管控平台

打通从预算申请、费用标准参考、采购申请、合同签订、验收、费用报账端到端业务流程，并以信息化技术支撑线上费控会，提升用户体验、提高工作效率。

三、数智化转型实践

中国一汽以打造高效、创新、开放、融合的世界一流大财务体系战略愿景为指引，以体系及数字化建设作为战略目标达成的关键举措，从运营、管控、决策三个层次，识别智能化场景，实现转型与变革目标达成。

（一）数智化转型设计思路

1.统一思想，正确认识和理解数智化转型的意义

数智化转型是经营理念、业务架构、流程架构、管理模式、组织和能力、智能技术应用等全面数智化重塑的过程，是关乎全局的战略考量，是一场全方位的脱胎换骨式“革新”。

2.做好顶层设计，业务引领数智化转型

数智化转型是“一把手工程”。在进行顶层设计时，要基于数智化理念、方法、模式做好业务规划，做到统一目标、统一语言、统一行动，以此来解决数智化转型的同步性、协作性、可持续性等问题。

3.做好组织转型，构建支撑转型的组织、机制和能力

为有效推进数智化转型，要建立与之匹配的组织和运行机制，配备专职的数智化业务负责人，组建由业务人员、项目管理人员、IT人员等角色构成的数智化转型联合攻坚团队，来落实数智化变革方案。

4.做好技术转型，打造引领行业的财务平台

建立一套包括管理者工作台、员工工作台、能力中心、数据中台、微服务、工业互联网、人工智能、APP等为一体的全新的、立体的概念体系描绘未来。

（二）数智化转型创新方法

1.模式创新

以工作台为载体，通过基于业务流程的业务单元梳理，完成业务单元数字化、业务流程数字化、业务规则数字化，达成“100%业务孪生”。

2.组织创新

组建由业务部门、管理部门、技术部门等构成的财务数智化联合工作组织及敏捷运作模式，以企业经营管理为立足点，聚焦财务领域并贯通研发、产品、制造、营销等领域，实施数智化变革。

3.机制创新

以研发、生产、销售三条业务主线为核心，涵盖财务领域多板块的矩阵式变革推动模式，搭建“数智六点半”“数智星期六”等专题研讨平台，建立各层级汇报机制，确保数智化变革推动进度。

4.技术创新

技术转型总体方向是业务的组件化、数据的中台化、平台的云化，整体架构上从传统IT架构向云架构迁徙。

5.方法创新

一把手挂帅，应用TOGAF方法，全面、深入梳理企业架构，进行业务再造、流程再造、组织再造、能力再造、技术再造、基础再造。

6.应用创新

建设主体化、全景化、全程化、实时化的“四化孪生”的用户个性化工作台，对生产经营活动实现“100%数字孪生”展现。

（三）全面预算管理数智化转型实践

1.搭建统一数智化预算平台，推动整体财务管控水平提升

中国一汽结合坚持顶层设计全面提升、问题导向重点提升、创新引领持续提升、分级治理协同提升的整体设计思路，搭建全面预算管理数智化平台，有效实现了全面预算闭环管理，整体管控水平提升，充分发挥出支撑战略落地的作用。

（1）系统业务全覆盖

构建覆盖企业全部业务、连接各级分子公司、体现中长期战略规划的全面预算管控平台，系统功能覆盖预算编制、分析、控制、考核、调整等各环节，实现预算管理的全流程系统化、智能化处理，提升了预算编制的科学性、准确性，提高了预算执行的有效性。

（2）系统数据充分集成

通过与上下游业财系统充分集成，实现全集团各平台数据互联互通。同时，基于系统中固化的数据定义，保障数据口径的一致性，使全集团各部门、各层级从同源数据各取所需、共用共享，高效满足了各层级多角度、灵活、立体、动态反映企业经营状况的分析要求。

2.开展降本减费管理数智化建设，实现知识共享与复用

中国一汽结合数智化转型提升，创新降本减费知识管理，打造了自循环的降本减费知识生态，助力降本减费成效倍增。（图6）

图6 自循环的降本减费知识生态

通过建立降本减费知识体系框架，经典案例分级归类，实现知识的标签化管理；通过搭建降本减费知识共享数字化平台，实现全集团范围内降本减费优秀成果、先进实践的资产化、标准化、共享化、数字化；制定知识共享工作机制，依据关注度、重要性，设置评价指标，通过实时可视的BI驾驶舱，对知识共享全过程核心控制点进行实时监控，形成全流程知识在线管理闭环。

各体系主导横展知识，各单位积极借鉴运用知识，协同推进降本减费知识共享工作常态化，加速知识流转、创新运用、价值转化。

3.以数智化为依托，推进精益管理

在各项管理活动中，中国一汽运用精益化思维，细化管理颗粒度，并依托数智化手段不断提高管理效率，持续优化各领域投入产出比，极大地提升了产品与服务的竞争力。现以红旗品牌制造领域、营销领域为例进行具体说明：

（1）制造领域

构建核得准、算得快、管得精、看得清的成本核算系统，以价值为导向促进产品创新，打造更具竞争力的成本优势。通过数据实时入湖、系统自动取用、业财信息联通、智能分析差异，实现实时成本、智能分析，为数据赋能，支撑企业运营提效。以OTD（订单到交付流程）为基础，全面梳理财务数智化建设状态，开展成本结果反馈、生产效率评价、库存管理等变革，打通数据链路，数据归集，统一管理。

（2）营销领域

以财务数智化为管理手段，统筹营销资源，深化费用控制“五有”，建立指标驱动树，通过营销领域财务指标到业务指标逐级穿透、业务的全链路贯通闭环管理，实现预算管理数字化、透明化、智能化、系统化；通过数据治理，不断更新费用标准，提升项目立项审批执行费效比以及过程跟踪与点检、项目实施评价的效果。

4.顶层报告数智化展示，支撑高效决策

构建从用户需求识别到系统开发及呈现的关键路径，搭建顶层报告数字化平台，按需求设计分析模型；实施数据治理专项行动，对各类数据开展标准化管理，利用数据湖技术，打通业务、财务系统数据，实现系统间数据互联互通，自动获取数据；以Tableau为落地工具，实现日、周、月运营分析报告数智化、在线化展示；通过多维数据模型，开展动态化、场景化业务分析，达到经营数据可追溯、问题指标可下钻，精准识别问题，洞察机会与风险，高效支撑管理决策。

四、实施成效

中国一汽通过做优全面预算的全过程管控，不断提高管理效率与效能，实现营业收入、利润总额等主要经营指标持续增长，有力支撑了国务院国资委年度、任期考核以及集团战略目标达成。具体成效体现在以下五个方面：

（一）价值创造方面

中国一汽积极抢占市场，营业规模不断扩大。特别是2021年，在严重缺芯、限电、大宗材料及贵金属价格上涨等不利因素的影响下，集团营业收入突破7000亿元、利润总额超过480亿元，创“十三五”以来新高。

2021年，中国一汽在世界500强排名中位列第66位，较2016年提升了64位；在中国品牌价值500强榜单中，以3726.72亿元的品牌价值强势上榜，位列第9位，也是榜单中汽车领域的TOP1。

（二）创新发展方面

中国一汽积极响应国家创新驱动发展战略部署，集中精力突破“卡脖子”技术，不断加大研发投入，研发投入强度远高于行业平均值。集团已在多项核心技术研究上取得重大成果，申请并获得的专利数量逐年提升。截至2021年末，累计拥有专利数8736件，较2016年增加5527件，增长率达172.2%。

（三）能力提升方面

在经营规模不断增长的同时，中国一汽高度重视运营效益、效率的提升和资产质量的保障，盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力整体处于行业领先水平。

2021年，中国一汽总资产报酬率、资本收益率、总资产周转率、流动资产周转率、已获利息倍数、带息负债比率、总资产增长率等重要指标均处于行业优秀水平，资产负债率远低于国务院国资委设置的风险警戒线。

（四）管理创新方面

中国一汽创建并固化了一整套管理方法及工作机制并不断迭代完善，有力支撑了全面预算的“全员、全方位、全过程”管理活动。同时，通过纵向贯穿到二、三级子公司，横向拓展至全价值链、全生命周期的经营管控，持续助力提升经营效率、质量与效益，实现了高质量发展。

中国一汽全面预算管理工作的不断深化与创新，多次得到国务院国资委通报表扬。其中，2022年2月，在国务院国资委召开的国有企业对标世界一流管理提升行动媒体通气会上，集团降本减费典型经验和做法作为标杆案例进行推广。

（五）绩效考核方面

中国一汽自2008年以来，在国务院国资委央企负责人经营业绩年度考核中连续14年获得A级；自2007-2009年任期以来，在国务院国资委央企负责人经营业绩任期考核中连续5个任期获得A级，其中2019-2021年任期考核获得中央企业第一名，被国务院国资委通报表扬。

五、下步思路

（一）新业务、新模式管理方式的探索

汽车行业正处于新技术革命的重要阶段，新能源、智能网联、共享出行等新技术、新业态都在快速发展。

由于行业内可借鉴的成熟业务模式有限，企业自身基础数据积累不足，面对新车型、新业务、新模式，还需进一步探讨有效的测算模型与管理方法。

未来，企业还需要持续引入专业化人才，强化行业内、供应链、体系内协同，共同推进对新业务的研究与探讨，充分搜集和积累行业及自身业务相关数据，完善管理模型，不断提升产品与业务的盈利能力，进一步推动汽车企业商业模式与组织形态的变革。

（二）智慧财务的应用探索

在新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构的当下，数字化转型已成为企业必须做好的一项复杂且庞大的系统工程。特别是财务数据掌握着企业从生产经营到管理决策的大量核心数据，是连接企业管理层到一线业务人员各个层级的枢纽，财务领域的数字化转型是企业数字化转型的重要突破口。

随着以人工智能、量子信息、移动通信、物联网、区块链为代表的新一代信息技术在财务领域的广泛应用，企业需要进一步探索打造以智慧为核心覆盖全业务、贯穿全流程、体验全用户的财务数智平台，来实现财务处理和管理流程的集中化、标准化、自动化、智能化，并结合大数据、AI、机器学习等进行数字孪生，形成智慧财务大脑，帮助管理者更科学地了解自身、了解行业、了解客户，因地制宜地制定企业经营战略，助力企业加快数字转型步伐，实现更高质量发展。