现代企业全面预算管理问题及改进对策

文/兰琳 （湖南湘投控股集团有限公司）

市场经济背景下，全面预算管理是提升企业竞争实力、突破发展瓶颈的重要举措，也是使其管理模式达到国家政策要求、国家化发展水准的必然要求。从当前全面预算管理理论建设来看，其主要针对典型行业、领域，普适性应用尚待考察，本文对预算内容的分析研究，力求提出实用性更强的观点，便于企业参考借鉴。且对全面预算管理实际过程中存在的问题进行解读，能够及时提出改进优化策略，优化其预算管理机制，提升企业抗压能力。

一、全面预算管理基本概述

全面预算管理的重心在于“预算”，而所谓预算就是根据企业的内外部环境，在现有的生产经营基础上，通过价值和实物等反映出企业未来期间内的投资、经营以及财务成果等系列规划。它不仅仅是预测，更是对变量有目的、有计划地进行处理，而全面预算就是将这一存在于某一业务或某一部门上的预算工作扩展到全企业范围内[1]。

全面预算管理的内容主要包括经营预算、财务预算以及资本预算，目前企业多以财务预算为主，局限性明显，甚者将财务预算内容当成全面预算。

全面预算管理的办法主要包括绩效预算、滚动预算以及零基预算，企业多以绩效预算为主，对其他两种预算管理办法使用较少。

全面预算管理的程序主要包括预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算调整以及预算考核，这也是现代企业认定且常用的预算程序。

二、现代企业全面预算管理问题

为了更直观、准确地表现出现代企业全面预算管理中存在的问题，这里将从企业层级和具体的预算业务层级分别阐述。

先看企业层级，其全面预算管理问题表现如下：

第一，企业预算目标不明确。现代企业的全面预算管理目标必须与企业战略目标保持一致，以此才能保证全面预算管理能够发挥出实现企业战略的作用，然而目前企业的战略指导性明显不足，企业的年度目标摇摆不定，随意调整，导致预算目标无法确定，或一经确定年度内也随时调整，企业年度经营任务未围绕年度预算目标开展，未遵循企业预算目标的变化仅限于受国家宏观经济政策或有关法律法规发生重大变化、产业环境和经营条件发生重大变化、遭遇严重自然灾害及不可抗力事件时才予以调整的原则。企业预算目标的随意调整从根源上限制了预算作用的发挥，直接引起后续预算编制不准、预算执行力不强、预算管控制约明显、调整频率高等系列问题。第二，业务预算与财务预算脱轨。现代企业理解的全面预算管理多以财务预算为主，且多以财务部门自行编制为主，业务预算考虑欠佳，再加上财务部门与业务部门一直以来的信息不互通，导致二者预算不能有机结合，无法实现真正意义上的全面预算管理。第三，企业管理层对全面预算管理的认知有待提高。全面预算管理作为一项现代化的企业管理手段，但企业治理层并未将其提高到企业战略层级对待，只是将其当成了一项简单的财务工作，因此在后续的预算管理中存在不重视、随意追加等行为，降低了预算刚性约束，也无法彰显全面预算管理的真正价值。

再看具体业务层级，其全面预算管理问题表现如下：

（一）全面预算编制问题

要想发挥出全面预算管理对资金、企业利润总额等资源的保障、预测作用，企业就必须要反复调整预算编制，不断提高预算编制的准确性与覆盖度，当然，预算之所以称为预算，就是无法确定实际的需求支出，因此，企业需采用各种方法客观确定预算编制边界，明确预算编制的前提和假设，但目前来看企业全面预算编制尚存疑虑。一来，全面预算编制方法不科学。因为预算管理与企业战略的脱节，导致在进行预算编制时多以预算管理委员会和预算小组为主导，再加上部门沟通的缺失，直接致使预算编制成为纸上谈兵，难以落到实务上去，且多以历史数据为依据，对当下的企业环境和市场环境考虑欠佳，预算编制误差较大。二来，预算指标确定尚待考察。现代经营理念和现代信息技术飞速发展，企业各方面革新的频率逐渐加快，导致企业的发展也存在较强的不确定性，而企业预算指标的确定多以某一时期内的经营成果为依据，动态化不明显，无法达到精细化管理要求，预算指标与企业实际能力间存在很大出入，直接降低了全面预算编制的参考价值。

（二）全面预算执行问题

全面预算执行是落实预算编制成果的重要步骤，也是整个全面预算管理中最重要的环节，但现代企业在预算执行上的工作还有待优化。首先，企业预算执行系统建设不完善。企业的发展轨迹是始终前进的，这就意味着企业的规模和业务量都在逐渐增多，数据含量直线上升，相应而来的预算数据边界也在拓宽，这种情况下，企业不得不借助现代信息技术实现高效率、高质量的预算执行管理，但企业相关预算系统建设显然迟滞，且未从业务预算开始进行源头控制，往往依赖于财务台账登记事后控制，难以达到对预算执行的辅助作用，反应迟钝，因此在预算执行中时常发生预算超额或预算不足情况，处理延迟，不利于企业的日常经营。其次，企业预算执行监督缺失。从企业预算执行现况来看，在预算执行过程中，企业的预算管理委员会和预算小组处于静止状态，其只发挥了事前预算编制计划制定、事后全面预算总结作用，对预算执行过程的动态监督作用尚未发挥，再加上预算管理系统的数据延迟，这更加大了预算执行监督的难度，直接降低了预算执行质量，难以彰显全面预算管理的真正价值[2]。

（三）全面预算评价问题

全面预算管理评价总结是对整个预算管理周期的复盘优化，能够站在整体角度上发现预算管理中的问题并对相关参与人员进行考察，以此作为下一年度的预算管理依据，但现代企业的全面预算评价观念并未树立。第一，企业对预算管理评价的片面性突出。企业预算评价主要针对预算目标和工作对象，对财务指标完成度的重视高于非财务指标，而非财务指标又关联着重要的外部资源，如客户体验、市场情况等，指标关注的不平衡，极易让企业市场流失。第二，全面预算评价相关机制不健全。如责任机制，企业预算管理考核对象只区分到了管理层和部门层，尚未落实到具体的人员、岗位上，对责任的认定也不够细致，不利于预算管理追溯。奖惩机制不健全，企业对于预算相关制定的奖惩措施并未及时兑现，抑或是年终一次兑现，对企业人员的工作积极性造成了打击。考核机制不健全，企业的预算考核方式不够创新、考核力度欠佳、考核分值权重偏低等，很难通过预算考核来提高企业预算管理水平。

三、现代企业全面预算管理改进对策

现代企业的全面预算管理改进优化，要从企业层至具体业务层层层入手，循序渐进，先看企业层存在的问题革新：

第一，加强现代企业的全面预算目标管理，严格遵循战略——目标——计划--预算程序的顺序展开操作，始终保持全面预算目标与企业目标的一致性，严格按照企业目标任务指导预算相关工作，始终保证二者利益相同。第二，实现业财有机融合，推动财务人员，尤其是主要负责预算工作的相关人员有规划、有条理地向业务端口融合，通过业务、财务的深度融合，保证部门信息互通有无，为全面预算管理奠定基本数据基础，也便于财务人员向管理会计转型，将财务边界扩展至企业的经营管理中。第三，提高企业全员对全面预算管理的思想认知，重点强调全面预算的全员参与。员工是企业开展全面预算管理工作的重心，将全面预算管理工作与员工个人绩效挂钩，能够增强员工的企业责任感，使之更加积极主动地投入到预算工作中，尤其是企业的管理层，其作为企业员工的表率，更要身体力行地彰显出全面预算管理的作用，积极宣传，上行下效，逐步将全面预算管理内容落到实处[3]。

再看全面预算管理的具体业务层，其主要包括预算编制、预算执行以及预算考核评价三方面内容：

（一）强调企业全面预算编制准确与完整

为保证预算管理工作行之有效，企业必须做好前端预算编制工作，奠定好整个预算管理周期上的基础。首先，优化企业预算编制流程。根据企业战略目标，客观制定年度预算目标，下达至具体部门编制预算草案，经预算管理小组、预算委员会审核汇总平衡后，再下达至具体的部门、单位，调整后再次上报，提出综合意见后形成初步预算管理方案，报公司股东会审批，根据批准后的年度全面预算方案进行预算分解执行，其流程如图1所示，也就是“三上三下”的预算流程，但具体程序还需结合企业自身情况而定。

图1 企业预算编制流程图简示

其次，善用企业预算编制方法。企业预算编制方法的选择并非越先进、越高端就越好，而是与企业的适配度要高。对于现代大多数企业来说，零基预算法能够在一定程度上弥补预算编制上的不足，它实现了企业全部门的相互沟通，从企业整体角度进行资源整合，利于提升员工的投入产出意识，激发其积极参与预算编制，不断提升企业整体的预算管理水平，零基预算法的应用编制步骤如图2所示。

图2 零基预算编制步骤（参考）

（二）优化企业预算执行管理

在企业预算执行过程，必须加强预算执行监督力度，保证实际执行与目标预算相一致。首先，建立预算监控制度，实时反馈全面预算执行信息。一来，采取合适的预算控制措施，找到预算偏差原因，总结归纳引起预算差异的关键内容，联合财务部门和归口部门分析消除预算差异的措施。二来，柔性调整年度预算指标，如果在预算执行中出现较大差额，且在后续的执行上难以自我消化，那么企业就必须对年度预算指标进行调整，将新的预算指标合理分解至后续的预算年份中，保证企业正常的经营活动[4]。三来，详细记录各部门、各单位的预算执行情况，并适时给出预算评价，将预算执行结果与经营计划完成情况进行联合，为后续预算考核提供事实依据。其次，形成全面预算执行反馈机制，重视月度、季度和年度预算分析结果，根据所发生的问题，及时调整经营思路和方式，以确保年度预算目标的完成。这是对整个预算执行过程的思考环节，也是后续预算考核评价阶段的数据主要来源。而数据执行反馈需要正确区分预算指标偏差是否较大，结合其偏差情况再向具体层级反映，确定是否采取干预措施。

（三）完善全面预算管理评价

科学且全面的预算管理考核评价体系既能够审查出企业人员在全面预算管理周期内的贡献情况，也能够反馈出预算管理中实际存在的问题。针对现代企业预算管理评价存在的难点，也从如下角度提出了改善建议。第一，企业必须明确预算管理考核评价的基本原则，即：（1）控制性原则。全面预算管理考评工作，不仅是预算管理周期的工作，更是企业整体内部利益的再调整分配过程，所以各级责任中心仅对应自身责任范围内的预算，并承担相应责任。（2）分级原则。即全面预算管理工作的考评，必须遵循基本的分级原则，根据不同维度分解后的层级目标进行考核，这样才能保证预算管理考核的客观、公平，充分审查各人员的贡献情况。（3）有效性原则，即预算管理考评内容设置无须烦琐，要保证预算考评的实操性，与企业的实际需求相契合，保证预算管理有效，避免其失控。第二，持续完善企业预算指标考核体系，发挥其对员工的根本激励作用。因为预算考核与人员薪酬制度挂钩，可能出现为完成指标而忽略企业长远发展现象，为了避免这一问题，企业可利用平衡计分卡，高效实现企业预算考评，既考虑了财务指标，也兼顾了非财务指标，从财务角度、客户角度、营运角度以及学习成长角度进行评价，保证企业战略的充分落实，但在指标选择和设置中，尤其要与具体岗位职责契合，突出职责要求，保证指标的科学性，当然，其具体指标权重等的设置也要根据企业的经营内容确定[5]。

四、结束语

综上，全面预算管理是经过实践检验且取得重大应用成就的现代管理办法，对于现代企业来说，其不仅是提升内部管理质量、保证内部管理水平的重要做法，更是其适应现代经济市场、参与市场竞争的关键手段，通过本文对相关内容的分析，发现企业尽管利用全面预算管理取得了一定的效果，但其也暴露出了更多的问题。根据企业实际情况，结合全面预算管理要求，提出了相应的优化建议。同样，本文也存在一定的不足之处，如笔者理论知识有限，实务经验不足，提出的部分观点、策略实践性有待考察，未来会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化策略，帮助企业更好地发挥全面预算管理的助力作用，践行企业社会、商业价值。