石油企业内部控制建设的现状和对策

刘瑞泳

(中海油石化工程有限企业，山东 青岛 266101)

1 前言

随着石油企业的创新发展，企业内部管理机制面临着变革与挑战。企业内部控制体系初步建立，但仍存在着缺陷，如信息失真、成本消耗、资产流失等现象。与此同时，企业管理层对企业内部控制的理解也在不断提高。但在内部建设中，还是需要不断加强制度体系设计。网络覆盖广泛的地理区域，并拥有与该地区广泛分布相关的不同用户。在此背景下，特别强调信息的及时性和内部控制制度的充分性，以实现企业整体内部控制过程的目标。由于现行的内部控制制度本身受制于企业网络和信息系统的分布，对信息的及时传递存在一定的限制。石油企业在发展过程中扩大了管理范围，并逐渐暴露出自己的短板。这不仅影响了石油企业的业务运营，也对运营效率产生了一定的影响。现代石油企业的发展需要进一步完善内部管理体系，按照严格的管理模式合理进行运营。

2 石油企业内部控制建设的特点

石油企业在人力资源管理方面具有较强的优势，石油企业对于企业员工的管理较其他企业来说比较先进，所以石油企业在发展上也相较于其他企业来说，人员比较稳定，促进了内部控制制度的有效建设和有效实施。治理机制不断朝着系统化、模式化和体系化方向发展，规范实施法律法规。由于整个企业成立时间早，发展时间长，管理机制需要不断适应时代的发展，在不断优化过程中，管理模式更加制度化。企业管理者需要主动贯彻落实国家和地方法律法规。先进的企业文化和优秀的员工有助于内部控制的顺利实施。石油企业建立了较为完善的相关内控体系，尤其是三大石油企业，仅限于按照相关法律法规的指引确保内控体系的有效实施。高度的现代化和上下级信息的顺畅流动，可以保证各项内部控制制度的有效沟通和执行。石油企业建立时间较早，发展周期长，承载着光荣的历史，传承着优秀的企业文化，员工工作热情和工作效率高。管理体系完善，内部控制措施正确实施，节省工作时间。基础管理工作到位，内部控制制度合理规范，保障内部发展。多层整体设计、制度一体化、信息服务化的管理平台，逐渐实现内控业务流程管理的规范化。实用的内部控制方法，包括经营计划管理、预算管理、利润计划等，并采用和运用政策、控制措施来制定和完善内控制度。明确纠正程序或行动接口，纠正调查预期偏差的原因等。石油企业作为大型企业，管理水平、管理制度、管理方法先进，信息化水平不断提升，拥有强大的硬件优势。

3 石油企业内部控制建设的意义

加强内部控制建设对完善现代企业制度、企业治理、企业经营管理方面具有建设意义。石油企业为顺应变革与发展，重组、深化企业问题，建立完善的内部控制体系，评估经营效率，完善企业治理和企业科学运行机制。推进和实现企业价值最大化目标的迫切需要，参与高风险金融投资项目，企业数量不断增加[1]。全员可以提高风险防范意识，寻求和创新风险防范方法。风险可以有效防范企业要在生产管理中实现生存和发展的目标，就必须防范和控制各种风险，企业内部控制可以对企业风险起到一定的防范作用。通过了解企业的状况，风险可以有效控制企业的经营风险，规避各种风险，因此企业内部控制是防范风险的重要手段。随着市场经济的不断完善，成品油批发零售、仓储、零售联动进入市场。近年来，由于营销的专业化运作，管理链条越来越长，监管水平降低，管理内容越来越细化，企业的财务管理也越来越细化。在成品油零售业营销体制改革过程中，构建管理体系，控制内部风险管理，全面提升企业、仓库、加油站点的管理意识和制度意识，提高管理水平，确保资金安全是目前石油销售企业管理中亟待解决的问题。

4 石油企业内部控制建设的现状

一是内部控制制度的适用性与信息传递的及时性还存在差距。内部控制制度应发挥作用，并根据实施过程中的效果和问题，不断完善管理制度。现行的石油企业内部控制制度更侧重资本市场的理论化，不能根据实施过程中出现的问题及时更新，相关性相对较弱[2]。网络覆盖广泛的地理区域，并拥有与该地区广泛分布相关的不同用户。在此背景下，特别强调信息的及时性和内部控制制度的充分性，以实现企业整体内部控制过程的目标。由于现行的内部控制制度本身受制于企业网络和信息系统的分布，对信息的及时传递存在一定的限制。二是企业内部控制制度不完善。目前，各大炼油企业对内部控制制度高度重视，已在集团和销售企业层面制定了相关的内部控制制度和规定。石油企业根据总部布局及时更新内部控制制度，向国内外资本市场披露内部控制执行情况。企业更注重垂直管理，但总部制定的制度关注日常工作的原则和规定，没有充分结合不同地区各分站和站点的实际情况，所以内部控制不充分，可操作性不强，执行效果不理想，没有起到应有的作用。在发展过程中，意识到企业内控管理存在缺陷。尤其是在内部控制方面，对其重要性认识不足，执行效率低下，忽视制度管理方法，对企业的发展造成了负面影响。而当前的业务流程主要是风险方面，与覆盖股份企业相比，业务流程管理标准与各项制度规范存在差距[3]。

5 石油企业内部控制建设对策

5.1 系统化建设模式

一是企业层面的控制。组织架构、职责及适用规章制度，不断优化控制措施，继续研究控制措施，逐步完善和更新管理要求，根据企业管理的措施与方法，不断优化与改进，提升企业内部创造力。二是加强企业内部的优化。利用先进的管理控制办法，结合具体实施控制，提高业务的风险控制有效性。三是结合具体的工作项目，对业务控制运作进行具体改进，规范工作流程，提升业务风险控制。四是强化风险管控。紧盯企业层面重大运营风险，建立并不断优化风险数据库，持续开展风险识别、风险评价和风险应对工作。

5.2 加强企业内部控制环境建设

受控环境是指影响特定政策、程序和效率的建立、加强或削弱的各种因素。强调董事会在建立和完善内部会计管理制度中的关键作用，董事会内控制体系缺失，内部控制环境难以改善。因此，需要加强董事会在企业中的引导作用，健全内部控制管理制度的核心作用[4]。引入外部董事，监督和限制内部人员，保护全体股东的权益。与此同时，需要成立专门委员会，加强内部管控。根据企业运营情况，合理组建组织架构，建立合理完善的组织体系。企业应该拥有能够抵抗市场风险的能力，为了提升企业抵御市场风险的能力，企业应该努力增强自身的内部管理与控制，企业在面对市场风险的时候，应该努力的建立一套完善的内部控制和监督的模式，从治理结构入手，建立完善的董事会制度，流程一体化操作，满足集中控制、界面清晰、简洁高效的要求。分层整体设计、制度一体化、信息服务化的管理平台，逐渐实现内控业务流程管理的规范化。加强石油企业内控实用控制方法的制定，包括经营计划在内的管理，以及一些其他的内部控制方法，并采用和运用政策或控制措施来制定和完善内控制度；明确纠正程序或行动接口，纠正调查预期偏差的原因等，分类明确各管理节点的工作内容、工作标准、评价方法，实现纵向清晰明确的工作联系和业务步骤[5]。在内部控制管理中，企业以资金管理为重要核心，技术平台依托于信息系统。提升融资运作效率和金融监管职能，防范金融风险。

5.3 开展审计工作，加强企业内部控制

石油企业的内部控制应该贯穿石油企业生产经营权方面，对于石油企业来说，加强石油企业内部的控制，能够更好地促进石油企业的生产经营管理，并且保证石油企业在生产经营过程中能够更好地发挥自身的优势，从而更好地在市场中占据有利地位。加强石油企业内部控制，需要从以下三个方面进行：一是事前控制。事前需要石油企业的管理领导层，加强对石油企业生产经营方案的决策和管理，并且在项目开始进行之前，要进行市场价格的比较和管理，获取最佳的生产经营方案，同时按照石油企业的经营特点，以及行业的市场情况，制定一个行之有效的实施方案。二是事中控制。在石油企业项目进行中，项目管理人员需要对项目进行严格的把控，杜绝以及预防以前会影响项目正常运行的风险因素，并随时跟踪项目实施的情况和进度，再通过一定的数学模型或者利用数据信息技术，加强对项目情况的整体分析，以此来杜绝项目出现亏损或者是影响进度的情况出现。三是事后控制。在项目即将结尾时，项目管理者应该对项目进行整体的风险评估[6]，通过风险预估，并加强对财务的管理，避免石油企业项目在实施过程中，有出现一定的欠款和拖账行为，导致石油项目的款项不能及时到账，对石油企业的财务造成一定的管理风险，加强对石油企业项目跟踪管理，提升企业项目的内部控制强度，能够有效地提升石油企业的核心竞争力，并保证石油企业能够稳定持续的生产经营。

6 结语

石油作为国家重要的战略物资之一，对于石油的管控必须加强，石油企业的内部控制也需要不断加强，建立一个完善的监督监管机制，从石油行业的行业特征出发，建立一个符合石油行业生产经营管理的内部控制机制，在满足市场需求的基础上，并加强石油企业的内部控制，保证石油企业能够在市场竞争中占据更多的市场份额，完善石油企业自身的财务管理和内部审计。而治理能力则是提升油品销售企业自身的能力，可持续发展是提升市场竞争力的必由之路。石油企业为顺应变革与发展，重组、深化企业问题，建立完善的内部控制体系，评估经营效率，完善企业治理和企业科学运行机制。近年来，由于营销的专业化运作，管理链条越来越长，监管水平降低，管理内容越来越细化，企业的管理也越来越细化。在激烈的竞争中，企业必须全面提升自身的人力资源管理，并加强企业的内部控制，这是石油企业可持续发展的基本保障。石油企业必须采取积极有效的措施，加强内部控制制度的建设，解决存在的问题。加强内控体系的管理才能真正做到，才能促进石油企业的稳定和健康。