基于企业发展战略观的对标体系管理研究——以A 研究所为例

戴万田

中国电子科技集团公司第五十三研究所，天津 300308

1 理论背景

1.1 企业战略理论

企业战略即企业为实现长远的经营管理目标，根据环境变化，依据自身资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成核心竞争力，并通过差异化战略在竞争中取胜。现代管理学认为，企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等多个层面的内容。迈克尔·波特总结出潜在竞争对手、现有竞争对手、供应商、购买者、替代品等5 种对企业战略选择影响较大的因素，进而形成波特五力模型[1-2]。

1.2 对标管理理论

对标管理指企业根据自身发展状况，选择行业内或行业外的一流企业为标杆，并将企业关注的重点与标杆企业进行比较分析，通过学习标杆企业的先进经验和核心优势，改善弥补自身不足，从而达到甚至赶超标杆企业水平，持续追求卓越业绩的良性循环过程。对标管理理论最早是由美国施乐公司（Xerax）提出的，后续通过不断探索和推广，获得全球工业企业广泛认同，现已成为企业实现组织变革和创新发展的重要管理模式[3-5]。

2 基于企业发展战略观的对标体系构建

2.1 对标世界一流企业，建立“1+8”发展能力提升框架

为提升发展能力，首先确定“全面领先的战略”总体目标；其次在波特五力模型的基础上，结合2020 年国务院国有资产监督管理委员会提出的“对标世界一流管理提升行动要求”[6]，进一步拓展深化，在重大任务管控、市场开拓（潜在竞争对手）、项目总体策划管理（替代品）、资源配置（现有竞争对手）、供应链管理（供应商）、质量及售后管理（购买者）、人才工作生态、数字化转型等8 个方向确定了发展能力提升目标；最后通过召开内部务虚研讨会、发放问卷等方式开展企业发展能力对标，形成了40项评价指标，建立了“1+8”发展能力提升体系框架（表1）。

表1 “1+8”发展能力提升体系框架

2.2 加强重大任务管控，确保规划战略目标达成

重大任务指对企业具有重要意义的任务，通常影响企业的长远发展和战略目标。

2.2.1 构建纵横矩阵式战略规划群

在纵向上，将重大任务提升纳入总体规划；在横向上，按照时间节点，形成重大任务年度计划清单。采取“战略变规划、规划变计划、计划变预算、预算变行动”的方式，形成“横向到边，纵向到底”的工作机制，即全方位多层次覆盖，从企业的顶层战略规划任务逐层逐级落实到企业员工个人任务。

2.2.2 强化过程监控

成立重大任务协调管理、科技创新制度管理等领导小组，定期召开运营调度会，重点分析重大任务和经济指标完成情况，重大议题由专项会议解决。

2.3 加强市场开拓，提升市场占有率

市场开拓是指通过拓宽营销渠道、扩大产品销售范围等方式，开拓新的市场，实现企业经济增长和利润提升。

2.3.1 构建业务定位布局

立足新形势，主动对接国家战略，更好地履行新使命、融入新格局、拓展新空间，为提升企业发展能力提供精准的方向指引。

2.3.2 探索差异化市场开拓模式

对标华为等优秀企业开拓市场的成功实践经验，逐步实现对客户的引领和市场重组；建立市场需求管理机制，成立市场需求管理团队、市场和产品规划团队，建立良好的客户关系[7]。

2.4 完善项目策划机制，推进科研生产任务

项目策划是指在项目实施前对项目进行全面、系统的规划和设计的过程，确保科研生产任务达到预期目标。

2.4.1 开展一体化研发生产

基于市场和产品规划需求，进行新产品、共性产品和技术的统一规划，为形成“市场—技术—产品”的一体化价值链，研发面向用户的产品提供有力支撑。

2.4.2 强化项目计划管理

采用系统方法搭建科研生产架构，建立组织项目管理体系，强化项目策划和风险管控，严格计划状态管理，实现项目全过程、全系统规范化管控，推进任务有序开展。

2.5 促进资源配置优化，提升基础保障能力

资源配置是指通过有效和可持续的方式配置企业资源，最大限度挖掘资源利用价值，实现企业战略目标，提升企业利润。

2.5.1 统筹资源布局

优化资源配置结构，提高资源使用效率，进一步推动生产组织模式向标准化作业模式转型升级，为后续大批量生产打好基础。

2.5.2 提升数字化管理水平

提升数字化生产管理和数字化物流管理水平，进一步实现生产全流程的信息化和自动化，提高产品生产过程中的质量可追溯性与系统生产交付能力。

2.6 提高供应链采购效率，防控安全风险

供应链管理旨在协调、优化和监督产品或服务的生产和分销过程，以最大程度提高效率、降低成本。

2.6.1 构建纵横双向管控网

建立从全体人员到全业务流程的成本管控响应机制，以关键成本构成为切入点，逐步重塑供应链管理体系，加强成本管控力度。

2.6.2 加强供应链管理体系建设

加强供应商管理，解析供应商成本管控各节点，建立供应商成本管控体系；建立综合库存成本概念，从库存水位、订货点等角度采取措施，有效降低综合成本。

2.7 推进质量管理及售后服务建设，做好售后服务保障

质量管理是指通过对产品、服务和质量管理全过程全流程的计划、控制和改进，确保产品符合客户预期质量标准和要求的管理活动。

2.7.1 完善质量管理的组成及运行机制

对原有的质量管理体系进行修订完善，对科研生产流程进行再造优化；设置专业组，控制产品质量，保证产品实物质量稳定可靠。

2.7.2 重视售后服务保障

组建售后服务保障队伍，提升售后跟踪反馈速度，完善售后服务流程；搭建售后质量管理子系统，建立用户档案，有针对性地为用户提供服务保障。

2.8 强化人才队伍建设，建设战略高层次人才体系

人力资源管理是指利用现代管理理念方法，管理培养人才，使其发挥出最大的潜能与价值，从而促进企业的发展与成功。

2.8.1 加强管理者队伍建设

制定完善的企业选人用人制度，实施企业基层管理者综合业绩考核末位淘汰制；制定优秀年轻储备管理者培养选拔措施，合理降低管理者平均年龄。

2.8.2 搭建人才发展平台

基于胜任素质模型以及成就需求理论，严格控制管理岗位配置数，将优质人力资源向关键岗位聚集；畅通人才发展渠道，搭建人才多岗位锻炼交流平台。

2.9 加强数字化转型，促进业务发展能力提升

数字化转型是指利用信息技术，实现企业内外各项活动的高效协调管理，从而提高工作效率、促进企业创新发展。

2.9.1 加强系统整合力度

坚持信息系统和业务融合,支撑业务运营和发展；加强现有系统整合力度，降低建设和运行维护成本,推动信息系统深度集成、数据共享和应用深化。

2.9.2 实现数据驱动经营决策

建立看板系统，多角度进行综合监控，构建可视化数据展示，实现以数据驱动经营决策，不断扩大各个业务领域的信息化覆盖范围，进一步深化业务系统的应用。

3 A研究所基于企业发展战略观的对标体系实施

作为国家光电系统总体技术研究、产品研制与生产的一类研究所，A 研究所按照上述对标管理体系构建方式，对标美国洛克希德·马丁空间系统公司（Lockhead Martin Space Systems Company，LMT）、英国宇航系统公司（BAE Systems）等国际一流企业光电事业部与国内一流研究所，明确了“建设光电领域一流研究所”这一总体目标，然后在8个方向重点发力，有效促进了A研究所的高质量发展，具体措施如下。

（1）在重大任务管控方面，打造“2+10+X”（2个总体规划+10 个专项规划+X 个子规划）的规划体系，发布科技创新相关14 项制度。

（2）在市场开拓方面，明确“三大核心产品群+四大技术群”，进一步加大市场开拓力度。

（3）在项目总体策划方面，实施例会、总体工作会等协调机制，推进内部市场交易。

（4）在资源配置优化方面，设计生产线建设方案，调整生产管理组织模式，促进生产的转型升级。

（5）在供应链管理方面，建立四级计划管理体系，从源头控制成本。

（6）在质量管理方面，梳理完善质量管理体系文件，实现文件本地化。

（7）在人才建设方面，实施“三个一百人才工程”“111 人才计划”，培养引进高层次技术人才。

（8）在数字化转型方面，建立一体化产品研发环境，实现数据联动和钻取分析。

通过基于企业发展战略观的对标体系构建，根据A研究所提出的“1+8”发展能力提升体系框架进行分数测算，A 研究所最终得分为82.7 分，与对标体系实施前的64.8 分相比，分数增长了27.6%。A 研究所收入、净利润、合同增速均创新高，满足用户需求的能力持续增强，客户满意度不断提高，制度健全、系统完备、科学规范、运行高效的管理体系进一步完善，有效提升了效益、效率和运行质量，战略规划的牵引作用更加突出，企业组织架构与业务布局更科学，核心竞争能力大幅增强。

4 结语

本文以深化国有企业改革为背景，将企业战略与对标管理相融合，在波特五力模型的基础上，结合国务院国有资产监督管理委员会提出的“对标世界一流管理”提升行动要求，搭建了基于企业发展战略观的“1+8”发展能力对标管理体系，探索相关流程制度的设计，以此激发企业内生活力，并以大型科研院所为例，实证分析了对标管理体系模型的有效性，为对标体系的实施提供了思路，也为其他国有企业对标管理体系的建设提供了参考。

然而在规范化的全行业对标框架下，本文提出的对标管理体系仍然存在需进一步完善的地方。一是对标体系并非唯一，但受实际水平所限，目前仅以此对标体系为例，后续需要对对标体系的通用性进行深入研究；二是对标体系在具体执行过程和环节上还存在较大的改进空间，将在后续实践中持续完善。